第 1 章   緒論

1.1   研究背景與意義

1.1.1   研究背景

改革開放 30 余年后，中國的輕工業(yè)得到了充分的發(fā)展，中國的輕工產(chǎn)品在全球市場占有重要的市場份額，各類輕工業(yè)產(chǎn)品在世界市場的占有率都超過了50%。與此同時(shí)，中國的重化工業(yè)從 2004 年開始迅速發(fā)展，當(dāng)時(shí)專家預(yù)計(jì)，中國的重化工業(yè)未來也會(huì)有 30 年的快速發(fā)展期。

作為重化工業(yè)核心的機(jī)械工業(yè)是重工業(yè)的基礎(chǔ)，經(jīng)歷了快速發(fā)展的十年，并且在可以預(yù)見的未來也還會(huì)突飛猛進(jìn)的發(fā)展。在重工業(yè)中，特別是在機(jī)械工業(yè)市場需求量穩(wěn)定增長、工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)能力快速提高、國內(nèi)外客戶需求多樣化的背景下，當(dāng)前機(jī)械工業(yè)人才的需求量迅速擴(kuò)大并造成我國機(jī)械工業(yè)領(lǐng)域人才的結(jié)構(gòu)性短缺，職場上各重工業(yè)企業(yè)員工流動(dòng)率一直居高不下。如何解決機(jī)械工業(yè)企業(yè)人才離職的問題，成為當(dāng)今機(jī)械工業(yè)企業(yè)普遍的難題。企業(yè)以創(chuàng)造更多價(jià)值為目的，知識(shí)型員工作為企業(yè)員工中的關(guān)鍵人物，為企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，他們的去留與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。有鑒于此，不少企業(yè)管理者和學(xué)者越來越重視知識(shí)型員工的離職問題。國內(nèi)外很多企業(yè)目前已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)知識(shí)型員工的重要性，并在研究基礎(chǔ)上紛紛提出，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對知識(shí)型員工的管理，并將其作為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。 

知識(shí)型員工對企業(yè)利潤的創(chuàng)造作用不可小覷，他們是企業(yè)的核心人才，在企業(yè)的經(jīng)營過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。因此，知識(shí)型員工通常成為企業(yè)競爭對手的爭奪目標(biāo)，競爭對手會(huì)以更高的職位和更好的待遇等條件來誘使企業(yè)的知識(shí)型員工離職。知識(shí)型員工在離職時(shí)，往往會(huì)帶走企業(yè)的核心技術(shù)，甚至他所在的核心團(tuán)隊(duì)，從而導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，甚至最終倒閉和破產(chǎn)。那么在這種情況下我們應(yīng)該如何管理企業(yè)核心技術(shù)人員呢？我們需要把注意力回歸到企業(yè)的本質(zhì)特征上來，即把核心技術(shù)人員的管理作為人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)。

........................

1.2   研究方法與內(nèi)容

1.2.1   研究方法

文獻(xiàn)研究法：大量閱讀國內(nèi)外有關(guān)知識(shí)型員工離職的相關(guān)研究理論及文獻(xiàn)，認(rèn)真分析并準(zhǔn)確把握相關(guān)理論及文獻(xiàn)的內(nèi)容及研究方法，分析不同研究者對知識(shí)型員工離職問題的看法及對策，借鑒他們合理的并且在實(shí)踐中成功的做法，為本論文的研究打下堅(jiān)實(shí)的理論根基。

調(diào)查問卷法：在借鑒國內(nèi)外制作的知識(shí)型員工離職的調(diào)查問卷表的基礎(chǔ)上，結(jié)合吉林梅隆公司過去與當(dāng)下的技術(shù)部研發(fā)人員離職狀況，制訂吉林梅隆公司員工離職原因調(diào)查表，向離職的研發(fā)人員發(fā)放調(diào)查問卷并力求及時(shí)回收，準(zhǔn)確了解吉林梅隆公司研發(fā)人員離職情況及其原因，掌握第一手資料。 訪談法：為了更為準(zhǔn)確的掌握研發(fā)人員離職的真正心態(tài)，直接訪談法不失為一個(gè)好方法。所以制訂針對吉林梅隆公司離職研發(fā)人員的訪談綱要，對吉林梅隆公司離職研發(fā)人員進(jìn)行深入訪談，了解其離職的原因及動(dòng)機(jī)。

1.2.2   研究內(nèi)容： 本文的研究內(nèi)容共分以下四章：

第1章：緒論。簡要介紹了本文的研究背景、研究意義、研究方法與內(nèi)容。

第2章：吉林梅隆公司技術(shù)部研發(fā)人員離職問題及原因分析。本章主要對吉林梅隆公司的基本情況及研發(fā)人員的離職現(xiàn)狀進(jìn)行了綜述，并分析了研發(fā)人員離職問題及其產(chǎn)生的原因。

第3章：吉林梅隆公司減少研發(fā)人員離職的對策。包括優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)使研發(fā)人員得到激勵(lì)，提升員工認(rèn)同感使其在企業(yè)工作能夠得到充分尊重，建立溝通反饋機(jī)制了解研發(fā)人員的需求，完善激勵(lì)j機(jī)制和長期短期激勵(lì)相結(jié)合。

第4章：吉林梅隆公司減少研發(fā)人員離職的對策的措施保障。本章介紹了公司對有離職傾向員工面談挽留了解實(shí)際情況，做好研發(fā)人員工作交接與人才補(bǔ)充準(zhǔn)備，最后還介紹了建立離職研發(fā)人員人才儲(chǔ)備系統(tǒng)。

.......................

第2章   吉林梅隆公司技術(shù)部研發(fā)人員離職問題及原因分析

2.1   吉林梅隆公司簡介及組織結(jié)構(gòu)

2.1.1   吉林梅隆公司概況

吉林梅隆金屬制品有限公司（以下簡稱吉林梅隆公司）--創(chuàng)建于 2004 年，是一家主要從事重工業(yè)金屬加工行業(yè)的企業(yè)，包含金屬產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，加工，制造，銷售，包括黑色金屬和有色金屬配件。主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品包括汽車零部件、門控五金、輪船零部件、軍工產(chǎn)品零配件等。年產(chǎn)值達(dá)到 5000 多萬元，系列產(chǎn)品馳騁國內(nèi)及國際市場近十年。吉林梅隆公司于 2008 年新建現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)廠房并于2008 年底投入使用；廠區(qū)總占地面積 10000 多平方米，現(xiàn)生產(chǎn)車間面積有 6000多平方米。該企業(yè)不斷引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，現(xiàn)擁有先進(jìn)的冷、熱塞壓鑄設(shè)備，閉門器自動(dòng)生產(chǎn)專機(jī)、高精密的內(nèi)、外圓磨，以及數(shù)控車床、銑床、拉床、不同噸位的沖床和拋光噴漆等設(shè)備。企業(yè)秉承：以人才為本，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的原則以及對產(chǎn)品精益求精的經(jīng)營理念，嚴(yán)格執(zhí)行 ISO9001：2000 版的國際管理體系，運(yùn)用科學(xué)有效的監(jiān)控手段，同時(shí)不斷與美國、臺(tái)灣、香港、韓國等地區(qū)著名廠家展開大量合作，積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，深得客戶的信賴和認(rèn)可。

2.1.2   吉林梅隆公司組織結(jié)構(gòu)

公司截止 2015 年底，現(xiàn)有員工 550 多人，吉林梅隆公司共設(shè)立了營銷部，技術(shù)部，生產(chǎn)部，財(cái)務(wù)部，采購部，售后服務(wù)部，質(zhì)檢部，行政部門，倉庫，設(shè)備部十個(gè)職能部門。吉林梅隆公司組織結(jié)構(gòu)詳見圖 2-1 所示

..........................

2.2   吉林梅隆公司技術(shù)部研發(fā)人員現(xiàn)狀及離職問題

2.2.1   吉林梅隆公司技術(shù)部研發(fā)人員現(xiàn)狀

（1）公司研發(fā)人員年齡結(jié)構(gòu)

截止 2015 年底，公司技術(shù)部研發(fā)人員共 220 人占總?cè)藬?shù)的 40%。35 歲及以下 89 人占 41%，36-45 歲 64 人占 28%，46-55 歲 62 人占 27%，56 歲以上 10 人占 4%。公司研發(fā)人員年齡結(jié)構(gòu)如圖 2-2 所示： 

（2）公司技術(shù)部研發(fā)人員學(xué)歷構(gòu)成

公司技術(shù)部研發(fā)人員本科占研發(fā)人員總數(shù)的61%；研究生以上學(xué)歷的占總?cè)藬?shù)的 4%,；大專學(xué)歷占 30%；中專以下學(xué)歷占研發(fā)人員總數(shù)的 5%。高素質(zhì)研發(fā)人員匯集在這里同時(shí)對管理工作帶來了極高的要求,如何激發(fā)出這些高精尖人才的工作熱情,是設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制重點(diǎn)考慮的問題之一。公司研發(fā)人員學(xué)歷構(gòu)成圖如圖 2-3 所示。

..........................

第 3 章   吉林梅隆公司減少技術(shù)部研發(fā)人員離職的對策 ................. 22

3.1   積極預(yù)防缺乏性動(dòng)機(jī)的滿足和衰變綜合征 .............. 22

3.2   完善企業(yè)的溝通管理方式 ....... 23

第 4 章   吉林梅隆公司減少技術(shù)部研發(fā)人員離職對策的實(shí)施保障............28

4.1   減少技術(shù)部研發(fā)人員離職對策的實(shí)施 .................. 28

4.2   減少技術(shù)部研發(fā)人員離職對策保障措施 ............. 30

第 4 章   吉林梅隆公司減少技術(shù)部研發(fā)人員離職對策的實(shí)施保障

4.1   減少技術(shù)部研發(fā)人員離職對策的實(shí)施

4.1.1   與有離職傾向的研發(fā)人員及時(shí)面談

吉林梅隆公司各職能部門主管或人力資源管理者經(jīng)過調(diào)查了解分析技術(shù)部研發(fā)人員離職的原因，經(jīng)過調(diào)查問卷和當(dāng)面深度訪談的方式排查出一些有離職傾向的技術(shù)部研發(fā)人員。這些有離職傾向的技術(shù)部研發(fā)人員大多數(shù)都是一些重要崗位的研發(fā)人員，他們假如離職會(huì)對企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)利益損失，所以吉林梅隆公司的人力資源管理者為了挽留這些人員，，都對其進(jìn)行了一一面談，了解其需求，分期其有離職傾向的原因和干擾因素。離職面談地點(diǎn)選擇在那些私密性強(qiáng)、談話不會(huì)受外界干擾的，且方便更多提一些開放性、隱私性問題的地方。在離職面談時(shí)，面談人員先是采取放松的聊天的方式，并時(shí)不時(shí)的表示我們的觀點(diǎn)和他基本一致，先認(rèn)同他的觀點(diǎn)，而后讓其員工對負(fù)責(zé)談話人員表示認(rèn)同，并表示出公司對其的關(guān)心和重視，但是絕不干擾他的選擇，讓有離職傾向的員工能夠感受到負(fù)責(zé)談話人員及公司對他的真情實(shí)意，這樣才能使離職面談?dòng)斜容^好的效果。公司希望面談能夠了解到知識(shí)型員工離職的真實(shí)原因：包括直接原因、間接原因，離職后的打算、給公司提出什么樣的建議等。但是，有時(shí)由于技術(shù)部研發(fā)人員在面談時(shí)還沒有離開公司，所以他尚有一定的顧慮，他可能不會(huì)在未離職時(shí)說出自己真實(shí)的想法，這時(shí)離職面談的效果就會(huì)大大折扣。所以，企業(yè)可以在知識(shí)型員工離開公司后，向這些員工發(fā)放不記名問卷調(diào)查電子郵件，等有離職傾向的員工自己覺得已沒有過多顧慮時(shí)再填寫問卷調(diào)查表，這樣員工在沒有任何心理負(fù)擔(dān)及壓力的情況下，能夠說出自己想要離職的真實(shí)原因，從而提高面談的效果。

......................

結(jié)論

本文根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)資料，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐對知識(shí)型員工的內(nèi)涵及分類進(jìn)行綜述。在此基礎(chǔ)上，研究了吉林梅隆公司技術(shù)部研發(fā)人員離職原因，有針對性地提出了減少吉林梅隆公司技術(shù)部研發(fā)人員離職對策。主要結(jié)論如下：

吉林梅隆公司激勵(lì)機(jī)制與員工需求的不匹配是造成技術(shù)部研發(fā)人員離職問題的主要因素，具體來說可分為公司的員工保障機(jī)制不健全問題，缺乏必要的足夠的保險(xiǎn)額度幫助員工排除技術(shù)研發(fā)不確定性和工作環(huán)境不穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)帶來的威脅；未建立和諧共處公司文化的問題，導(dǎo)致員工對公司的認(rèn)同感偏低而容易產(chǎn)生離職情緒；公司管理水平合理性不足的問題，管理人員對待下屬的不公平和技術(shù)研發(fā)人員未能參與公司管理等使得員工的自尊需求未得到有效滿足；公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃能力較弱問題，引發(fā)了技術(shù)研發(fā)人員因自我實(shí)現(xiàn)需求、權(quán)力需求、成就需求等高級別需求無法保障而選擇離職的現(xiàn)象。

吉林梅隆公司從以下五個(gè)方面減少技術(shù)部研發(fā)人員的離職。即技術(shù)部研發(fā)人員如果沒有更高層次需求的刺激，讓人陷入絕望的情緒和人生無意義的迷惘，所以要重視缺乏性動(dòng)機(jī)的滿足和衰變綜合征的預(yù)防；通過建立完善的溝通渠道和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通的互動(dòng)性，解決了由于溝通不暢引起的不必要的誤解和信息不對稱的實(shí)際問題；通過精神關(guān)懷和實(shí)際行動(dòng)兩個(gè)方面來讓技術(shù)部研發(fā)人員感受到公司對他們的重視，提升技術(shù)部研發(fā)人員對企業(yè)的認(rèn)同感，為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；通過崗位輪換、崗位工作擴(kuò)大化、工作豐富化三種措施，使技術(shù)部研發(fā)人員工作保持新鮮感，有更大的挑戰(zhàn)性和上升空間；通過長期激勵(lì)制度和短期激勵(lì)制度的實(shí)施，使技術(shù)部研發(fā)人員在公平、公開、合理的前提下得到更高的待遇，并給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)其工作積極性，達(dá)到員工在激勵(lì)中成長，在激勵(lì)中滿足的效果，從而更好地解決技術(shù)部研發(fā)人員離職的問題。

參考文獻(xiàn)（略）