第1章緒論

1.1研究背景

上個世紀(jì),一些國內(nèi)的大型合資整車生產(chǎn)企業(yè)主要是依靠引進(jìn)國外的品牌和技術(shù),在經(jīng)歷了很長一段時間后,逐步積累了資本,人才及經(jīng)驗(yàn)以后,不再滿足于只靠生產(chǎn)國外品牌汽車賺取一部分利潤。他們希望通過建立自主品牌,掌握汽車的核也、技術(shù),從而整體上來提升我國的汽車產(chǎn)業(yè)鏈。同時,隨著汽車市場的不斷發(fā)展,更多的本止新興的民營汽車生產(chǎn)企業(yè),也加快了自主汽車品牌的研發(fā)的步伐。于是,除了汽車企業(yè)紛紛建立自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì),各種汽車設(shè)計(jì)和汽車研發(fā)機(jī)構(gòu)也宣布成立。

S汽車設(shè)計(jì)公司就是在這個汽車行業(yè)發(fā)展大潮中建立起來的,十年來,一起經(jīng)歷了國內(nèi)自主汽車品牌和自主汽車研發(fā)的整個發(fā)展過程,并逐步掌握了汽車整車的標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)流程。為國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)全新開發(fā)了幾十款車型,并且大大小小經(jīng)歷了100多個項(xiàng)目。汽車研發(fā)項(xiàng)目不同一般的產(chǎn)品研發(fā),同時汽車設(shè)計(jì)公司與汽車制造企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)也不同。它的特點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):

項(xiàng)目的周期長:一款新車型的開發(fā)時間從概念設(shè)計(jì)階段到整車下線,周期至少需要3年左右,就研發(fā)階段也需要至少15個月。

項(xiàng)目的投入大:汽車設(shè)計(jì)公司在一個全新的車型研發(fā)項(xiàng)目上,參與的人員少則幾十人,多則上百人,人力資源投入成本非常大。

項(xiàng)目流程復(fù)雜:由于汽車結(jié)構(gòu)和功能的復(fù)雜性,汽車研發(fā)項(xiàng)目流程通常分為數(shù)個階段,從概念設(shè)計(jì),市場調(diào)研,工程設(shè)計(jì),零部件開發(fā)和采購,試制試驗(yàn),試生產(chǎn),到最終投產(chǎn),整個流程需要經(jīng)過汽車整車企業(yè)的不同級別和部口的審批簽字確認(rèn),流程非常復(fù)雜。

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜:汽車設(shè)計(jì)項(xiàng)目牽涉不同的專業(yè)和部口,參與的人員也比較多,在整個項(xiàng)目過程中,人力資源的變化也較大,導(dǎo)致項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。

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1.2研究目的和意義

在以客戶委托研發(fā)為主要業(yè)務(wù)的汽車研發(fā)公司,項(xiàng)目管理是S公司管理的核心。然而企業(yè)面臨的不是單個項(xiàng)目,而是要保證多個項(xiàng)目的成功實(shí)施。因此在項(xiàng)目較多,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)龐大的時候,企業(yè)高層管理人員就不可能經(jīng)常性的深入了解所有項(xiàng)目的進(jìn)展情況,這必然會導(dǎo)致項(xiàng)目的失控。所,為了確保公司所有的項(xiàng)目順利進(jìn)行,公司必須要建立起一套有效的多項(xiàng)目管理體系,來確保所有的項(xiàng)目都能很好的達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前大多數(shù)汽車設(shè)計(jì)公司都是采用的都是矩陣式管理方式,然而不同的公司在強(qiáng)矩陣及弱矩陣的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)選擇上各有不同,同時面對不同的客戶,在管理模式上設(shè)計(jì)公司也會選擇不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。

在強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目管理模式中,公司賦予項(xiàng)目經(jīng)理更大的權(quán)利,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé),職能部門員工派遣到項(xiàng)目中,受項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。這樣的模式下,項(xiàng)目運(yùn)行一般比較高效。但是職能部門領(lǐng)導(dǎo)無法與員工更好的溝通,無法掌握員工的成長,對員工更好的培養(yǎng)。同時員工在不同的項(xiàng)目里面調(diào)來調(diào)去,也會沒有歸宿感。

汽車設(shè)計(jì)公司在發(fā)展中,既需要項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高效的完成項(xiàng)目工作,維護(hù)好客戶資源,為公司的業(yè)績負(fù)責(zé),也需要職能部門經(jīng)理對技術(shù)進(jìn)行積累提高,培養(yǎng)后備力量。因此,選擇什么樣的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu),如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理及部門經(jīng)理之間的關(guān)系,如何平衡有限的資源合理的分配到多個項(xiàng)目中間,保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行是汽車設(shè)計(jì)公司的主要的管理問題。同時,如何將公司的當(dāng)前利益及長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來也是汽車設(shè)計(jì)公司重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

本文將通過分析S汽車設(shè)計(jì)公司的矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)在公司多項(xiàng)目管理中存在的問題,通過優(yōu)化項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu),引入項(xiàng)目管理辦公室(PMO),并定義項(xiàng)目管理辦公室在整個項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)中的職能,如何合理的配置公司有限的資源,更好的解決項(xiàng)目中存在的問題,平衡項(xiàng)目經(jīng)理及職能部門經(jīng)理的沖突及各項(xiàng)目之間的沖突,提高項(xiàng)目運(yùn)行效率,并切實(shí)保證公司戰(zhàn)略在項(xiàng)目中的落實(shí)。

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第2章多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論

2.1項(xiàng)目及項(xiàng)目管理概述

人類在進(jìn)行有組織、有目的的活動時就產(chǎn)生了項(xiàng)目。項(xiàng)目的歷史最早可以追溯到遠(yuǎn)古時代,如埃及的金字塔,中國的長城,包括古羅馬斗獸場還有阿房宮等,都可以認(rèn)為是一個個的項(xiàng)目。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)在《項(xiàng)目管理體系指南》中是這樣定義項(xiàng)目的:"項(xiàng)目是創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。

根據(jù)項(xiàng)目的定義,項(xiàng)目有下六個主要特征:

(1)臨時性的特點(diǎn):項(xiàng)目有明確的開始,也有明確的結(jié)束,所項(xiàng)目是一個沒有重復(fù)的臨時性的任務(wù)。

(2)獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果:項(xiàng)目的結(jié)果肯定是獨(dú)一無二的,可以是一個產(chǎn)品,也可以是服務(wù)或者成果。

(3)逐步完善的過程:項(xiàng)目的實(shí)施過程肯定是一個逐步完善,循序漸進(jìn)的過程。

(4)多個目標(biāo)的特征:項(xiàng)目會有明確的目標(biāo),并且通常不會是單一的目標(biāo),如質(zhì)量目標(biāo),成本目標(biāo),周期的目標(biāo)等。

(5)整體性特征:任何一個項(xiàng)目都需要整體性考慮,需要全面權(quán)衡各種資源要素,使最終結(jié)果達(dá)到最佳的配置。

(6)生命周期的特征:任何一個項(xiàng)目都是有生命周期的,生命周期就是從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的結(jié)束。不同的項(xiàng)目,其生命周期也各不相同。

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2.2項(xiàng)目管理組織

正因?yàn)轫?xiàng)目管理的這些特征,所以項(xiàng)目管理組織在項(xiàng)目管理中的作用尤為重要。項(xiàng)目組織就是指為完成具體的項(xiàng)目目標(biāo),由一組個體成員而組成的協(xié)同工作的隊(duì)伍。只有通過一定的有效的組織活動及與之相適用的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目才能得以實(shí)施。項(xiàng)目組織即是項(xiàng)目管理的重要職能。在丁榮貴教授在《項(xiàng)目組織和團(tuán)隊(duì)》中,總結(jié)了項(xiàng)目組織的作用主要體現(xiàn)在以下凡點(diǎn):

(1)項(xiàng)目組織是不可替代的。馬歇爾把組織作為生產(chǎn)的第四要素。組織是其他三要素(土地,勞動,資本)合理配合而增值的要素,是不可或缺的重要因素。

(2)項(xiàng)目組織是放大性的。項(xiàng)目組織是在項(xiàng)目實(shí)施過程中,是為了充分體現(xiàn)1+1>2的放大作用的。

(3)項(xiàng)目組織的效益性。通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目組織管理制度,是能提高項(xiàng)目在實(shí)施過程中的靈活性,適應(yīng)性和效益性的。

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第3章S公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在問題.............14

3.1公司背景及情況介紹.............14

3.1.1行業(yè)背景.............14

第4章項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)評價模型的建立及應(yīng)用.............22

4.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的原則................22

4.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)評價模型的建立.............23

第5章S公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案................38

5.1S公司項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的建立...............38

5.1.1項(xiàng)目管理辦公室的概念與發(fā)展歷史..............38

第5章S公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案

5.1S公司項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的建立

5.1.1項(xiàng)目管理辦公室的概念與發(fā)展歷史

項(xiàng)目管理辦公室(PMO)是組織給予項(xiàng)目經(jīng)理在管理和只是會平臺方面的有力支持,是推動姐織高層進(jìn)行資源管理和戰(zhàn)略對應(yīng)的組織部門。

項(xiàng)目管理辦公室是企業(yè)項(xiàng)目管理中的一種常見的組織形式,企業(yè)成立項(xiàng)目管理辦公室最初的目的是為了減少企業(yè)中項(xiàng)目管理職能的成本和改進(jìn)呈報(bào)高層管理者的信息質(zhì)量。

美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)在《項(xiàng)目管理體系指南》中對項(xiàng)目管理辦公室是這樣定義的:"項(xiàng)目管理辦公室是負(fù)責(zé)對所轄各項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門。PMO的職能可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目。

雖然項(xiàng)目具有一次性,但是項(xiàng)目管理辦公室(PMO)在企業(yè)是常設(shè)組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目管理辦公室的職責(zé)取決于企業(yè)的具體需求,并且隨著企業(yè)的發(fā)展會不斷的調(diào)整。通常,項(xiàng)目管理辦公室的主要職責(zé)有五個方面:項(xiàng)目支持,咨詢指導(dǎo),方法和標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn),管理項(xiàng)目經(jīng)理。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院王夢構(gòu)老師通過綜述現(xiàn)有的文獻(xiàn),在論文《項(xiàng)目管理辦公室:概念、發(fā)展歷程和職能》中認(rèn)為項(xiàng)目管理辦公室不但能給項(xiàng)目經(jīng)理提供項(xiàng)目管理知識支持,還能給組織高層提供資源配置、戰(zhàn)略對應(yīng)等支持。并怠結(jié)認(rèn)為項(xiàng)目管理辦公室有五大基本職能是開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合。

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第6章結(jié)論

本文S公司的整車設(shè)計(jì)開發(fā)項(xiàng)目管理為背景,闡述了S公司在項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)中存在的問題,通過對S公司面臨的多項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行分析,結(jié)合模糊理論的方案,構(gòu)建項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)評價模型。

本文主要在以1下幾個方面開展了初步的探討和思考:

1、本文分析了多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)研巧的發(fā)展及國內(nèi)外現(xiàn)有的理論研巧基礎(chǔ),在此基礎(chǔ)上對比分析了不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別和優(yōu)缺點(diǎn)。

2、通過對S公司背景認(rèn)及項(xiàng)目的特點(diǎn)的分化結(jié)合S公司目目前項(xiàng)目的運(yùn)行機(jī)制的認(rèn)及項(xiàng)目存在的問題現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析,找到影響項(xiàng)目實(shí)施問題的關(guān)鍵因素。

3、通過層次分析法構(gòu)建了項(xiàng)目姐織結(jié)構(gòu)評價模型,并結(jié)合模糊綜合評價法對S公司的現(xiàn)有項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評價,并尋找適合S公司項(xiàng)目特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)形式,制定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案。

4、結(jié)合多項(xiàng)目管理體系理論及發(fā)展趨勢,在S公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的基礎(chǔ)上,導(dǎo)入項(xiàng)目辦公室(PMO),同時,對項(xiàng)目管理辦公室在S公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的定位,工作職能,運(yùn)行機(jī)制等進(jìn)行規(guī)范。

本文雖然在總體上分析和探討了多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的方法,并建立了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)評價的模型,并站在S公司的戰(zhàn)略高度,前瞻性的引入了項(xiàng)目管理辦公室(PMO),并對項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的定位,職能化及運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了詳細(xì)的定義。但是,在具體的項(xiàng)目管理過程中,仍然會遇到一些難題。同時,本文通過層次分析法構(gòu)建的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)評價模型及專家評價法進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)評價和優(yōu)化方案,仍然不夠完善,還需要不斷的優(yōu)化和提升。

參考文獻(xiàn)（略）