第1章 緒論

1.1 研究背景
1.1.1 行業(yè)背景
我國(guó)輸變電行業(yè)從 20 世紀(jì) 80 年代開始得到了迅速地發(fā)展，同時(shí)經(jīng)歷了國(guó)家“十一五”、“十二五”戰(zhàn)略對(duì)電網(wǎng)加大投資建設(shè)，近十年國(guó)內(nèi)輸變電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了井噴式發(fā)展，目前僅衡陽市就有輸變電工業(yè)企業(yè) 65 家。特變電工、西電西變、保定天威這幾家巨頭占據(jù)了國(guó)內(nèi)輸變電產(chǎn)業(yè) 90%的市場(chǎng)，其中特變電工在2014 年產(chǎn)能達(dá)到 2.67 億 KVA，超過以西門子股份有限公司變壓器產(chǎn)業(yè)為代表的中外合資企業(yè)。中小企業(yè)由于技術(shù)與工藝的限制只能在電壓等級(jí) 110KV 及以下不到 10%的市場(chǎng)上打價(jià)格戰(zhàn)。
“十一五”規(guī)劃以后，由于近期國(guó)家產(chǎn)業(yè)重心的轉(zhuǎn)移，500KV 以下的電網(wǎng)建設(shè)放緩，電網(wǎng)公司采購的變壓器也由以前常規(guī)電力變壓器向非晶合金變壓器進(jìn)行轉(zhuǎn)變。由于電網(wǎng)建設(shè)放緩，市場(chǎng)需求急速萎縮等市場(chǎng)環(huán)境的變化，加劇了中小輸變電企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)隨著國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，材料價(jià)格、人工工資、運(yùn)輸費(fèi)用、社會(huì)責(zé)任等各種情況相應(yīng)改變，企業(yè)在原材料、人工、設(shè)備、儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)的巨額投入使企業(yè)產(chǎn)品成本不斷攀升，再加上金融信貸收緊，產(chǎn)品研發(fā)投入不斷加大，這些因素交織在一起使企業(yè)利潤(rùn)空間越來越小，在產(chǎn)品性能與質(zhì)量相當(dāng)?shù)那疤釛l件下，只有通過有效的成本管理才能讓企業(yè)提高自身的產(chǎn)品利潤(rùn)率，求得企業(yè)長(zhǎng)久的生存與發(fā)展。
經(jīng)過上世紀(jì)歐美電網(wǎng)的大量建設(shè)，目前歐美電網(wǎng)建設(shè)基本趨于停滯狀態(tài)，大量歐美輸變電企業(yè)已經(jīng)在其他各國(guó)建立分公司，利用跨國(guó)企業(yè)的集團(tuán)采購的成本優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)當(dāng)?shù)氐妮斪冸娛袌?chǎng)。綜上所述，在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)因素的雙重作用之下，我國(guó)輸變電行業(yè)的中小企業(yè)的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)空間雙雙受到擠壓，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，生存與可持續(xù)發(fā)展將成為當(dāng)今國(guó)內(nèi)中小輸變電企業(yè)面臨的最大課題。
1.1.2 變壓器產(chǎn)品背景

經(jīng)過“十一五”規(guī)劃輸變電市場(chǎng)的大幅擴(kuò)容以后，國(guó)家開始逐步減少 220Kv及以下電網(wǎng)的建設(shè)，加大 500Kv 以上變壓器及特高壓直流變壓器的采購。在我國(guó)的《節(jié)能減排“十二五”規(guī)劃》詳細(xì)稿發(fā)布以來，電網(wǎng)公司在 110Kv 及以下變壓器的集團(tuán)招標(biāo)采購當(dāng)中逐漸以節(jié)能變壓器代替?zhèn)鹘y(tǒng)電力變壓器。節(jié)能變壓器因?yàn)閷?duì)原材料要求嚴(yán)格、制作工藝要求較高，產(chǎn)成品成本較同容量傳統(tǒng)變壓器高出20%左右，而電網(wǎng)公司采購價(jià)格并未得到同比例的相應(yīng)提升。

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1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
日本與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家在第一次工業(yè)革命之后便領(lǐng)跑整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)，在工業(yè)成本管理領(lǐng)域積累了豐富的理論知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于成本管理有著非常深入的探索與研究，并在此基礎(chǔ)上形成了作業(yè)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、成本企劃、質(zhì)量成本管理、價(jià)值鏈成本管理、全面成本管理等多種成本管理理論與模式。
作業(yè)成本法是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要各部門多方面的人才相互密切配合才能實(shí)施。首先，劃分作業(yè)是影響作業(yè)成本法成功的關(guān)鍵因素，而要完成這項(xiàng)工作，需要既熟悉作業(yè)成本法，又掌握企業(yè)技術(shù)工藝的員工共同配合才能完成。其次，作業(yè)成本法所牽涉到的數(shù)據(jù)繁多，計(jì)算復(fù)雜，必須借助于信息管理系統(tǒng)平臺(tái)[4]。作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的根本區(qū)別在于作業(yè)成本管理是以“作業(yè)”為中心，而傳統(tǒng)成本管理是以“產(chǎn)品”為中心。作業(yè)成本管理通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，盡可能消除不產(chǎn)生效益的作業(yè)，為發(fā)掘可產(chǎn)生效益的作業(yè)提供有效的信息，以盡可能降低企業(yè)生產(chǎn)過程中的損失和浪費(fèi)。作業(yè)成本管理方法是現(xiàn)代高級(jí)管理層深挖降低成本的潛力，是實(shí)現(xiàn)成本降低的手段之一。

標(biāo)準(zhǔn)成本管理是目前成本管理中應(yīng)用范圍最廣也最為有效的成本管理方法，也被稱為標(biāo)準(zhǔn)成本制度或標(biāo)準(zhǔn)成本法。它是以企業(yè)事先擬定的成本標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，將實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行分析對(duì)比，找出成本數(shù)據(jù)產(chǎn)生差異的原因以及千萬成本數(shù)據(jù)差異的責(zé)任歸屬，并采取相應(yīng)的管理措施實(shí)施對(duì)成本有效的控制管理。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本的制定屬于成本的事前管理，成本差異分析、確定責(zé)任歸屬、采取措施改進(jìn)工作則屬于與成本的事中和事后管理[5]。通常情況下，，在確定標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)，企業(yè)可以結(jié)合自身的工藝技術(shù)條件和經(jīng)營(yíng)管理水平，在以下三種不同的原則中進(jìn)行選擇：一是以理想狀態(tài)的成本作為標(biāo)準(zhǔn)成本，它是指在現(xiàn)有技術(shù)工藝條件下所能達(dá)到的最優(yōu)的成本水平；二是以歷史成本的平均值作為標(biāo)準(zhǔn)成本，它是指綜合考慮過去較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)企業(yè)所能達(dá)到的實(shí)際水平的成本；三是以正常情況作為標(biāo)準(zhǔn)成本，是指在無例外因素干擾的情況下企業(yè)經(jīng)過自身努力可以達(dá)到的最優(yōu)的成本標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)考慮了生產(chǎn)過程中不可避免的消耗、故障和偏差。從理論上來講，正常的標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)大于理想的標(biāo)準(zhǔn)成本，但小于歷史平均的標(biāo)準(zhǔn)成本。正常標(biāo)準(zhǔn)成本具有現(xiàn)實(shí)性、客觀性、穩(wěn)定性和激勵(lì)性等特點(diǎn)，因此被廣泛地運(yùn)用于許多具體的標(biāo)準(zhǔn)成本的制定過程中。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本不但有利于預(yù)算編制和執(zhí)行而且明確了各成本中心的責(zé)任還有利于公司事前成本管理。

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第 2 章 全面成本管理及相關(guān)理論概述

2.1 成本管理的含義
2.1.1 成本的定義

本文主要研究的是中小輸變電企業(yè)的全面成本管理問題，因此本文的成本指的是企業(yè)生產(chǎn)商品的總耗費(fèi)，它包括為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的生產(chǎn)成本，如直接材料、直接人工以及制造費(fèi)用等，也包括企業(yè)在一定期間內(nèi)所產(chǎn)生的期間費(fèi)用，即管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。如圖 2.1 所示：

成本管理是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作，其目的在于充分組織和動(dòng)員企業(yè)全體員工，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)運(yùn)行過程中的各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管理，找出能夠降低成本的方法，達(dá)到以最少的生產(chǎn)消耗取得最大的生產(chǎn)效益。

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2.2 全面成本管理的內(nèi)容與實(shí)施過程
2.2.1 全面成本管理的含義
本文所指的全面成本管理，是以成本管理的基本理論與方法體系為依據(jù)，建立起由全體員工參與、貫穿企業(yè)管理活動(dòng)全過程的、包含企業(yè)全方位成本要素的成本管理體系，并匯聚全體員工的集體智慧，發(fā)揮全體員工主觀動(dòng)能性，讓各部門的全體員工自主參與改進(jìn)成本管理，不斷壓縮成本費(fèi)用，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子在降低成本費(fèi)用的方面與各部門基層員工具有一致性，同時(shí)謀求在最低成本下的企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。全面成本管理從管理要素上來說，主要可以從如下幾個(gè)方面分類：（1）人、機(jī)、料、效、環(huán)，圍繞這五要素，相應(yīng)地將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本分為人工成本，機(jī)器設(shè)備成本，材料成本，生產(chǎn)效率成本以及環(huán)境成本；（2）以會(huì)計(jì)科目為基準(zhǔn)可以分為：材料成本、人工成本、制造費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用；（3）按成本的可控性分為：可控成本與不可控成本；（4）按成本性態(tài)可分為：變動(dòng)成本、固定成本和半固定成本。而上述成本費(fèi)用的劃分方法是交叉的。
全面成本管理要求企業(yè)全體員工參加，以人為本，充分挖掘員工的潛能、調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。由于產(chǎn)品成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)綜合性的指標(biāo)，因而降低成本就必須依靠企業(yè)的全體員工。要把企業(yè)整體成本管理目標(biāo)分解到每個(gè)部門，再把每個(gè)部門的目標(biāo)分解到每位員工，做到每個(gè)員工身上都有其相應(yīng)的目標(biāo)與應(yīng)盡的責(zé)任，使員工在自己的工作職能范圍內(nèi)都自主的參與到成本管理工作中來，完成降低成本的目的。而且各員工、各部門之間不應(yīng)過多關(guān)注自身局部的利益，必須站在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度，從整體來看問題，從系統(tǒng)上來考量、平衡各部門的利益，使企業(yè)整體利益最優(yōu)。

全方位管理也叫全要素成本管理、全部成本管理，是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所消耗的所有成本進(jìn)行管理。包括對(duì)生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本中的材料、人工、制造費(fèi)用各項(xiàng)支出進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督與控制，也要對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的期間費(fèi)用中的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行把控與管理。全過程成本管理是指從產(chǎn)品的投標(biāo)報(bào)價(jià)，到中標(biāo)后的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、物資采購、生產(chǎn)銷售、安裝及售后服務(wù)等整個(gè)過程發(fā)生的成本進(jìn)行控制。不僅對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，也要對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)前的投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購和產(chǎn)品完工后的儲(chǔ)運(yùn)、銷售、安裝所發(fā)生的成本進(jìn)行控制。

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第 3 章 TB 公司成本管理現(xiàn)狀分析...............................15
3.1 公司概況....................................................15
3.1.1 公司規(guī)模....................................................15
3.1.2 產(chǎn)品類型......................................................15
第 4 章 TB 公司全面成本管理體系設(shè)計(jì)............................27
4.1 成本管理設(shè)計(jì)原則.............................................27
4.2 全面成本管理體系建設(shè)思路.....................................28
4.3 TB 公司目標(biāo)成本規(guī)劃模式構(gòu)建...................................30
第 5 章 TB 公司全面成本管理體系的實(shí)施...............................34
5.1 全員成本管理.................................................34
5.1.1 全面成本管理目標(biāo).............................................35

5.1.2 全面成本管理考評(píng).........................................36

第 5 章 TB 公司全面成本管理體系的實(shí)施

5.1 全員成本管理
為了解決 TB 公司員工成本管理意識(shí)較差、員工對(duì)成本管理工作不積極等問題，TB 公司必須推行全員成本管理，以達(dá)到發(fā)揮全體員工對(duì)成本管理的主觀能動(dòng)性。通過組織公司全體員工對(duì)成本管理體系、成本管理模式、成本管理制度、成本管理內(nèi)容以及成本管理措施等成本管理文化進(jìn)行培訓(xùn)，讓 TB 公司成本管理文化深入到全體員工的潛意識(shí)中去，讓員工了解成本管理知識(shí)，掌握成本管理方法，進(jìn)行成本管理工作，將成本管理工作常態(tài)化。由于之前 TB 公司未設(shè)置專項(xiàng)成本管理小組，只是由財(cái)務(wù)部暫時(shí)代理其職能，但是由于財(cái)務(wù)部行政級(jí)別不夠高，工作開展時(shí)經(jīng)常受到限制，內(nèi)部各部門之間對(duì)財(cái)務(wù)部成本管理工作配合不夠，而且由財(cái)務(wù)部代理成本管理小組主持工作，在專業(yè)性與獨(dú)立性容易受到質(zhì)疑，所以必須在各部門行政級(jí)別之上單獨(dú)成立一個(gè)由來自生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)人員組成的全面成本管理專項(xiàng)小組，進(jìn)行統(tǒng)一籌劃與管理。全面成本管理專項(xiàng)小組又分為兩個(gè)小組：成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和成本管理執(zhí)行小組。
成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，常務(wù)副總經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為副組長(zhǎng)，分管各環(huán)節(jié)的副總經(jīng)理為組員。旨在要求成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)成本管理工作的總體部署，對(duì)成本管理工作進(jìn)行全面管理和協(xié)調(diào)，積極有效的推動(dòng)成本管理工作順利開展。成本管理執(zhí)行小組，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，組員分別為各部門的主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)部成本管理專員。旨在要求成本管理執(zhí)行小組對(duì)全面成本管理的具體工作進(jìn)行安排與部署，制定成本管理的整體目標(biāo)、組織各部門對(duì)成本管理目標(biāo)進(jìn)行分解、制定詳細(xì)的分解計(jì)劃與切實(shí)有效的成本管理措施和方法、完善成本管理激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督成本管理實(shí)施情況、協(xié)調(diào)解決成本管理中遇到的問題與困難、每月組織召開成本管理分析會(huì)議、分析總結(jié)各部門成本管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、安排次月的成本管理工作。
5.1.1 全面成本管理目標(biāo)

為了讓公司全體員工都能主動(dòng)參與到公司的成本管理中來，讓公司整體的目標(biāo)與員工自身的目標(biāo)相統(tǒng)一，成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組與執(zhí)行小組必須將公司整體的年度目標(biāo)量化分解到各個(gè)部門，再由各個(gè)部門分解到各個(gè)員工身上。例如，公司2014 年全年成本管理目標(biāo)為*****萬元（因涉及到商業(yè)機(jī)密，下述數(shù)據(jù)用*號(hào)代替），成本管理小組與各部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌安排規(guī)劃后，按部門實(shí)際情況進(jìn)行具體分解如表 5.1：

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第 6 章 結(jié)論與展望

在國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，傳統(tǒng)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的今天，中小型制造業(yè)想在生存中求發(fā)展，在發(fā)展中求效益，只能在確保產(chǎn)品質(zhì)量安全可靠的前提下，降低企業(yè)成本費(fèi)用才是企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基石。本文對(duì)公司全面成本管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，取得了如下三方面的結(jié)論：
首先，全面成本管理是一個(gè)全人員、全過程、全方位的動(dòng)態(tài)管理過程，只有全體員工參與進(jìn)行全過程管理顧及到全方位的成本要素，才能在企業(yè)形成全面成本管理體系，使全面成本管理流程中所有的成本控制環(huán)節(jié)都能落到相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人員。把公司降成本的目標(biāo)從上到下逐步分解，最終分解到個(gè)人，促使全公司所有員工自動(dòng)自發(fā)的為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展承擔(dān)起責(zé)任。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小型輸變電制造企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)環(huán)境日益惡化，客戶需求多樣，如何應(yīng)對(duì)這些一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化來靈活運(yùn)用全面成本管理措施，對(duì)企業(yè)的成本管理進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)，是一個(gè)長(zhǎng)期的研究課題。

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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：83069