1緒論

1.1研究背景

建言從提出就備受關注,它既是一種角色外行為,又是一種組織公民行為。而當今社會,無論何種形式的企業(yè),其各部門和員工個人均已不可能僅僅依靠相互獨立的工作來獲得期望的收益�？绮块T建言就是企業(yè)部門間合作與建言的一種交叉形式。如為了改善企業(yè)的績效考核體制,更好地發(fā)揮績效考核在人力資源管理過程中的作用,僅僅依靠人力資源部一個部門的力量己遠遠不夠,因為人力資源部門的領導者和員工不可能掌握企業(yè)中所有崗位的具體情況,各崗位的員工對考核制度的制定和各崗位具體考核指標的選取的建議可能更有實際操作意義。所以人力資源部經理迫切需要其他部門員工提出現(xiàn)有績效考核制度存在的問題或者改進建議。從員工角度來說,他們對企業(yè)存在的問題的看法或者對改善企業(yè)效能的建議若想得以實現(xiàn),有可能僅僅依靠本部門領導者所掌握的職位權力和手中的資源是無法或難以實現(xiàn)的,送時他們需要向能夠幫助實他們建言的部門的領導者建言。再比如企業(yè)銷售部門的員工在銷售過程中通過顧客購買的反饋總結出的產品改進的建議就需要向研發(fā)部門或生產部門的領導者反映,促進產品的改善,實現(xiàn)銷售量的提高。跨部門建言作為部門間交流的一種建言,是跨部口合作和建言的交叉。這里的部門指的是同一企業(yè)中兩個及以上有著不同職能的部門�？绮块T建言能夠通過企業(yè)的部門之間,員工個人之間的合作和互動,使各部門獲得更多的信息,知識和資源,從而實現(xiàn)部門間的資源互補,知識和信息的共享,使得各部門在實現(xiàn)各自效益的基礎上達到組織整體效益的提升。不同部門的員工掌握的知識,信息,技術和資源是異質性的,他們所扮演的角色和發(fā)揮的作用也是不同的,員王在自己知識,經驗等的基礎上針對組織的情況提出的跨部門建言,打破了部門內的資源量和知識量的束縛,利用不同知識基礎產生新的視角,提高了組織洞察力,提出更加深入的觀點和見解,更有利于企業(yè)進行創(chuàng)新改革以促進企業(yè)整體績效的提升。因此企業(yè)應該也必須充分調動員工的積極性和主動性,發(fā)揮他們的聰明才智,讓他們主動參與到組織管理中來。雖然建言可以是面向領導者的,也可以是面對同事的,但由于領導者掌握著更多的權利和資源更具有典型性,本文的跨部門建言指的是在組織中,某部門的員工自發(fā)地向另一部門的領導者指出組織存在的問題咸為改善組織現(xiàn)狀而提出建設性或創(chuàng)新性建議的行為。

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1.2研究意義

1.2.1理論意義

本研究的理論意義如下:

首先,對跨部門建言行為的研究拓展了建言行為的研究。跨部口建言是跨部門合作與建言的一種交叉,有別于傳統(tǒng)的員工向自己的直接領導者的建言。同時這也是對組織公民行為和角色外行為的一次拓展。

其次,本文通過驗證被建言部門領導者的變革型領導風格對跨部門建言的促進作用和建言部口領導者的兩種不同的領導風格;變革型領導風格和交易型領導風格對前兩者關系的調節(jié)作用,拓展了變革型領導風格所產生效能的研究。

最后,部門建言也豐富了部門合作研究。這種建言行為是跨部門合作的一種形式,促進了部門間的溝通和互動。跨部門建言打破了部門界限,利用不同部門資源和信息的異質性和互補性,利用不同知識基礎產生新的視角,提高了組織洞察力,提出更加深入的觀點和見解,促進部門協(xié)同合作和企業(yè)整體效能的提升。

本文的研究框架如圖1-1所示。

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2文獻綜述

2.1變革型領導

2.1.1變革型領導的內涵

變革型領導理論最早可以追溯到20世紀70年代,"變革型領導"一詞最早是在Downtown(1973)的著作《Robel Leadership》中出現(xiàn)的。1978年Bums首次提出了變革型領導風格與交易型領導風格,變革型領導者在領導的過程中不僅自身的德行商尚,動機層次較高,而且將員工的動機同樣提升到同樣的水平。40多年來,雖然學者們對變革型領導的研究成果已十分豐碩,但對該領導風格的定義和測量的結構仍未達成統(tǒng)一看法。本研究在前人研究結果基礎上,對變革型領導的定義進行了歸納和總結,如表2-1所示:

從表2-1中可以看出來,雖然變革型領導的定義沒有統(tǒng)一說法,但其實質是相同的。

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2.2交易型領導綜述

2.2.1交易型領導內涵

Bums為了更好地解釋人們通常規(guī)避風險的行為或心理提出了交易型領導,并指明這種領導方式在政治領域中是具有保障性的。而Bass(1985)根據(jù)羅伯特豪斯的途徑——目標理論和領導-成員交換理論構建了交易型領導理論。交易型領導者通過布置任務,指定工作,滿足員工的需求并給予報酬或獎勵,是任務和員工需求之間的￣種交換,送是交易型領導的核心內涵。該領導風格注重任務的結果和目標的完成情況,通過滿足員工需求來實現(xiàn)領導者對組織目標的設定。學者們對交易型領導內涵進行了不同的界定,如表2-2所示:

2.2.2交易型領導的維度和測量

在國外,交易型領導有二維、三和四維者幾種常見的構成結構。Bass(1985)認為交易型領導主要采用兩種方式:"權變獎勵"和"例外管理"。Bass和Avolio(1999)在Bass的基礎上將例外管理分為積極例外管理和消極例外管理。后來,Bass和Avolio將交易型領導劃分為權變獎勵,積極例外管理,消極例外管理和放任式領導四個維度。新增加的維度指的是領導者不負責任,對員工的需求不聞不問,對組織任務和員工均持漠視的態(tài)度。

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3研究模型和假設..............17

3.1研究假設................17

3.1.1被建言部門領導者的變革型領導風格對員工跨部門建言的影響............17

3.1.2建言部門領導者的領導風格的調節(jié)作用............18

4研究設計............22

4.1數(shù)據(jù)收集和樣本特征..............22

4.2變量的測量...............23

5統(tǒng)計分析................30

5.1相關分析..................30

5.2回歸分析..............32

5統(tǒng)計分析

5.1相關分析

本文運用SPSS19.0的Pearson相關分析法對被建言部門領導者的變革型領導風格、跨部門建言、建言部門領導者的領導風格及各控制變量的兩兩關系進行研究,得出所有變量兩兩之間的相關性系數(shù),從而明確變量間關系來對假設進行驗證。相關性分析的結果如表5-1所示。

雙變量的相關系數(shù)是用來測量兩個變量么間的相似程度的,如果相關系數(shù)的絕對值超過0.9就代表兩個變量的內涵基本是一致的,在這種情況下沒有必要繼續(xù)保留兩個變量,應將二者合二為一或者刪除其中一個。從表5-1中可以看出本研究中的所有變量兩兩之間的相關性系數(shù)絕對值均小于0.9,表明變量間的獨立性較好,相似度不高。說明本文的測量數(shù)據(jù)是可靠的,各變量區(qū)分度較好,這為接下來的檢驗提供了基本的保障。

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6研究結論及展望

本文對國內外變革型領導,交易型領導和建言行為的相關文獻進行了梳理,通過問卷調查獲得了員工所在企業(yè)中,被建言部門領導者的變革型領導風格,自己所在部門領導者的領導風格和員工跨部門建言的行為相關信息,并在前文中通過SPSS對數(shù)據(jù)進行分析和整理,對各變量測量量表的信度和效度進行分析,對被建言部門領導者的變革型領導風格,員工的跨部門建言及建言部門領導者的領導風格進行相關和回歸分析,檢驗了本文提出的三個假設。針對上述分析結果,我們將對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結果做詳細的闡述和解釋,進而總結本研究的結論,最后探討未來可能的研究方向。

6.1研究結論

6.1.1被建言部門領導者的變革型領導風格對跨部門建言的影晌

建言作為一種組織公民行為,是員工的角色外行為,在往的研究中,不少學者已經驗證了領導風格尤其是變革型領導風格對建言行為的促進作用,即員工的建言行為與接受建言的領導者的領導風格有很大關系。本文著眼于超越部門界限的建言行為,即一個部門的員工向其他部門領導者提出關于組織存在的問題或者改善組織的建議的行為。

由于是跨部門建言,員工除了面對被建言部門領導者的變革型領導風格,更要頻繁地感受到自己部口領導者的領導風格。由前面的回歸結果可以看出,建言部門領導者的變革型領導風格在被建言部門領導者的變革型領導風格與跨部門建言關系間發(fā)揮調節(jié)作用。即隨著建言部門領導者的變革型領導風格表現(xiàn)越明顯,被建言部門領導者的變革型領導風格與員工的跨部門建言之間的正相關關系越強。即建言部門領導者的變革型領導風格起到了增強調節(jié)作用。這是因為員工的直接領導的變革型領導風格通過德行規(guī)范和領導魅力對員工起到了積極的示范作用,在自己領導的模范帶動下更多地為組織利益考慮;而其變革型領導風格的個性化關懷關注員工的各層次需求,并提供給他們支持和關懷,因而對員工的跨部門建言行為也給予關注和支持,從而更加促進員工的這種組織公民行為。

參考文獻（略）