第1章緒論

1.1論文研究背景

2008年金融危機之后,由于世界船運行業(yè)市場低靡,導(dǎo)致岸橋市場也連年虧損。"Z"公司,在7年中更換了H任董事長及總裁,大力推進公司內(nèi)改革,結(jié)構(gòu)重組及人員更換,通過管理革新,遏制住了連年虧損的勢頭。在公司2014年的年度工作會議上,確定了公司全面深化改革的主旋律,希望通過改革來徹底扭轉(zhuǎn)形勢,促使公司能夠良性循環(huán)發(fā)展。從2008年以來的改革期間,Z公司不斷通過各種途徑尋求新的契機;在市場方面,開發(fā)新的方向,如鋼構(gòu)、海工裝備、海工服務(wù)等領(lǐng)域;在管理上,也按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部制,往專業(yè)化生產(chǎn)進行轉(zhuǎn)變,如成立港機集團、海服集團等。而在Z公司的傳統(tǒng)岸橋領(lǐng)域,特別是在集裝箱岸橋產(chǎn)品方面,公司也在計劃、進度、質(zhì)量、成本、工藝、設(shè)計、采購等各個領(lǐng)域都進行了改革,希望突破原有的瓶頸,擺脫經(jīng)融危機的影響,爭取進一步的輝煌。

國家發(fā)改委數(shù)據(jù)公布,2014年中國裝備制造業(yè)出曰額為2.1萬億元,占國家全部產(chǎn)品出口收入的17%。在國家"一帶一路"戰(zhàn)略引領(lǐng)下,越來越多的中國企業(yè)走出國,進入世界資本市場。但是,根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的信息,2015年1￣6月份,上半年以來,規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入利潤率為5.49%。

以Z公司的岸橋項目為例,在Z公司2014年的年度財務(wù)報表中,公司2014年的凈利潤約為3.4億元人民幣;而在2014年度的應(yīng)收賬款中,因延遲交貨,公司按照合同約定的最高罰款額計提壞賬準(zhǔn)備共計約4000萬人民幣,約占公司全年凈利潤的12%,對公司的損失巨大。Z公司采賄合同中的延期罰款條例,往往都是"每延遲一周罰款每臺機價格的1%,最高罰款為5-10%"。對于目前國內(nèi)制造業(yè),利潤率5.49%來計算,一旦項目延期發(fā)運和交機,那么勢必面臨5%合同款以上的罰款。正是由于國內(nèi)裝備制造行業(yè)普遍偏化的利淘率,所以每一個裝備制造項目在施工期間,就不得不小也翼翼,避免項目中的問題出現(xiàn),導(dǎo)致利潤的丟失。然而,一旦項目產(chǎn)生了延期,那么5-10%的項目合同罰款,就直接將項目的利潤損失殆盡。而且,針對海外項目,在西方國家的"契約文化"下,公司不得不履約,按照項目合同要求,為項目"延期"付出昂貴的代價。

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1.2本文研究的目的和意義

公司在改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期,需要確保支柱產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)收益,如何堵住公司利潤的流失,成為了一個至關(guān)重要的問題。解決項目延期問題,對于Z公司有重大而深遠的意義:

1、公司品牌、信譽影響。Z公司己經(jīng)憑借岸橋行業(yè)70%的市場份額,成為世界一流的制造企業(yè),按期按量交貨,是公司的品牌和信譽。在公司20多年的運作中,項目短周期發(fā)運是公司的一大特點,也是賣點。但是項目延期,是對公司品牌、履約能力的挑戰(zhàn),對公司聲譽存在極其惡劣的影響。解決項目延期問題,是擇衛(wèi)公司的品牌履約能力,是公司繼續(xù)保持世界行業(yè)領(lǐng)先水平和世界市場占有率的保障,是公司繼續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型的基石。

2、轉(zhuǎn)型市場風(fēng)險影響。從2006年以來,Z公司一直在求變求發(fā)展,除了岸橋行業(yè),還涉足海工、船舶、海上服務(wù)、純鋼結(jié)構(gòu)制作等等領(lǐng)域。那么在這些行業(yè)擴展和轉(zhuǎn)型過程中,每一塊的營業(yè)收入,對公司的發(fā)展都至關(guān)重要。開拓新的市場,尋找新的業(yè)績增長點,面臨的首要風(fēng)險,正是在做項目的延期交貨。一個項目一旦延期,直接導(dǎo)致公司利潤受損,進而將引發(fā)公司資金鏈斷裂,銀行貸款緊縮,影響公司各部門運作的連鎖反應(yīng),使公司其他項目關(guān)鍵節(jié)點脫期,更多的項目因此延期。就如多米諾骨牌效應(yīng),公司將瞬間被拉入項目延期的游渦,連續(xù)虧損,直至倒閉。

3、公司深化改革(責(zé)權(quán)利)影響。項目延期,不是一個單一的問題,而是一個系統(tǒng)問題。如何將公司從一個傳統(tǒng)的工廠制企業(yè),轉(zhuǎn)變成一個現(xiàn)代化的項目管理制企業(yè),就需要公司采用科學(xué)管理的方法,明晰企業(yè)各部門的責(zé)權(quán)利,將公司各種無序管理、被動管理、缺失管理,引上正軌,變成有序、主動。項目產(chǎn)生延期,無非是公司體系不健全,管理能力差,管理機制不受控。工作流程不清晰、不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn),何談責(zé)權(quán)利。所以,解決項目延期的問題,更深層次的,也是企業(yè)改革的問題。改革,是促進企業(yè)發(fā)展,保持活為,確保競爭力的有效方法。解決項目延期為契機,也是一條對公司做深化改革的關(guān)鍵路徑。

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第2章相關(guān)的基本理論

本文的主旨是談?wù)擁椖窟M度管理中影響項目延期的各種因素,為此,特在本章節(jié)中闡述部分項目管理中和項目進度影響因素相關(guān)的一些基本理論知識。

2.1制約因素論

從中國傳統(tǒng)的理學(xué)觀念來說,所謂的限制因素,簡單的又可以為內(nèi)在因素和外在因素。內(nèi)在和外在的區(qū)分是相對的,也就是說,內(nèi)在因素是因為自己的原因產(chǎn)生的,原則上是可控的可處理的;而外在因素,相對內(nèi)在因素來說,是不可抗的因素。從天、地、人的理解上來說,天和地是代表了外在因素。天,代表了自然的規(guī)律和社會發(fā)展規(guī)律、市場規(guī)律;地代表了所處的環(huán)境,也包括所處的自然環(huán)境和社會環(huán)境等。人,可以說是主要的內(nèi)在因素,包括了除自己以外的所有人力資源和由人生產(chǎn)出的資源。內(nèi)在因素相對外在因素來說更為具體、微觀,外在因素是宏觀上的體現(xiàn),而內(nèi)在因素是微觀上的表現(xiàn)。俗話說,物必自腐,然后蟲生。所以,內(nèi)部因素可以說是制約事物發(fā)展的根本性因素,所有的問題,從自身的角度是考慮,去尋找原因,先找到自己的問題所在。外在因素不可改變,只有通過改善內(nèi)在因素,才能做到適者生存。

在項目進度管理中,結(jié)合制約因素論的思想,形成了一套項目進度制約因素管理理論,這一理論的基本原理是"項目必須遵守整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化"。項目作為一個系統(tǒng)性的過程或者說是環(huán)節(jié),在追求項目成功的過程中,必須確保項目的時間目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、功能目標(biāo)的實現(xiàn)。那么在這一過程中,勢必存在某一環(huán)節(jié)在實施過程中會影響整個項目的目標(biāo)實現(xiàn)。那么如何找出這一環(huán)節(jié),及后續(xù)如何去解決或者避免、規(guī)避,就是制作因素論在項目進度制約因素管理中的應(yīng)用體現(xiàn)。

以上是從基本觀念上理解了項目進度制約因素論,通過送一觀念理解,然后考慮如何通過"局部"的優(yōu)化來實現(xiàn)"整體優(yōu)化"找出項目過程中的制約因素,設(shè)置緩沖區(qū)域,從而減少這一制約因素對整個系統(tǒng)的影響,是制約因素理論在項目進度管理中應(yīng)用的基本思路。那么,對于項目來說,什么是項目的制約因素呢？項目的周邊環(huán)境,參與項目的組織和人,被用于該項目的各種設(shè)備、器械,履行項目的管理方法和技術(shù)手段等,都會影響項目的進展。但是,這些所有的因素,又可以歸類為資源,不管是人的資源,還是物質(zhì)的資源,還是技術(shù)知識的資源。所用于項目的制約因素論,就是一種可用于該項目的資源對項目進度影響的分析理論。

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2.2關(guān)鍵鏈技術(shù)

既然關(guān)鍵鏈技術(shù)是在關(guān)鍵路徑法的基礎(chǔ)上結(jié)合制約因素論而衍生出的,而制約因素論主要考慮的又是資源對項目管理的限制影響。所以,自然而然的,關(guān)鍵路徑法和關(guān)鍵鏈技術(shù)的最大區(qū)別就在于:是否考慮項目的資源限制。

關(guān)鍵路徑法是一種在制定項目實施汁劃時,項目成員在不考慮任何項目資源限制的情況下,按照項目進度網(wǎng)絡(luò)路徑做順推與逆推的分析,計算出全部項目工作活動,在理論上的"最早開始時間"與"完成時間段"、"最晚開始時間"與"完成時間段"。但是,這些計算出的"最早開始時間"與‘完成時間段"、"最晚開始時間"與‘完成時間段講不一定就是最終的項目進度計劃中的開始和完成時間;但是,從這個關(guān)鍵路徑上,能最清楚的了解到這個項目工作活動之間的前后邏輯關(guān)系和完成時間量,及各個工作活動的自由浮動時間和項目總的浮動時間,并且知曉項目上的關(guān)鍵活動�？偢訒r間為零的工作活動路徑,就稱之為關(guān)鍵路徑。

將項目上有限的資源引進項目進度計劃中,結(jié)合關(guān)鍵路徑法的網(wǎng)絡(luò)路徑圖,就是關(guān)鍵鏈法。具體的方法是,在通過關(guān)鍵路徑法確定了關(guān)鍵路徑后,引入資源,制定出帶有資源使用限制的進度計劃。從這個新的進度計劃中,可以發(fā)現(xiàn),關(guān)鍵路徑發(fā)了變化。在關(guān)鍵鏈技術(shù)中,關(guān)鍵路徑不僅僅是總浮動時間為零的路徑,還是綜合考慮到資源限制的路徑,這個新的路徑,就稱之為關(guān)鍵鏈。在關(guān)鍵鏈技術(shù)的進度網(wǎng)絡(luò)圖中,增加一個虛擬活動,可稱之為"非工作進度活動",這是一個持續(xù)時間緩沖,用來應(yīng)對項目實施過程中的不確定性。根據(jù)進度計劃網(wǎng)絡(luò)圖中相應(yīng)路徑上各活動持續(xù)時間的不確定性,來決定沒一個虛擬活動的持續(xù)時間長短。關(guān)鍵鏈法的關(guān)鍵,正是在于管理這些虛擬活動的持續(xù)時間與其他項目活動路徑總浮動時間之間的匹配關(guān)系。關(guān)鍵鏈?zhǔn)窃诳紤]了資源限制之后,進行調(diào)整過的一種關(guān)鍵路徑,引入虛擬活動作為項目進度時間的緩沖區(qū)域,這一虛擬活動既是項目進度的應(yīng)急儲備,也是項目資源和成本的應(yīng)急儲備。關(guān)鍵鏈除了在關(guān)鍵路徑的基礎(chǔ)上考慮資源因素,同時,對于計劃的時間節(jié)點,不再考慮一個具體的時間節(jié)點,而是采用一個時間段來制定計劃,工作節(jié)點前后是邏輯關(guān)系,而不是簡單的緊前緊后關(guān)系。所以,關(guān)鍵鏈技術(shù)在多元化復(fù)雜項目中更為適用,更具有合理性。

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第3章Z公司項目延期狀態(tài)及原因分析.............11

3.1行業(yè)現(xiàn)狀和公司簡介...............11

3.2Z公司組織結(jié)構(gòu)和用工制度............12

第4章解決Z公司項目延期問題的對策.............31

4.1解決措施方案分析..............31

4.2主要措施實施方法...........34

第5章總結(jié)與展望.............41

第4章解決Z公司項目延期問題的對策

4.1解決措施方案分析

第3章中列舉的導(dǎo)致項目延期的各種問題,綜合來說,又是公司體制的問題,人的問題,資源產(chǎn)能的問題,工藝技術(shù)問題,汁劃問題,分包商和供應(yīng)商管理的問題,風(fēng)險管理的問題。很多因素互相交纏,互相影響。特別是一些外部因素,沒有必然可行的解決方案,但是卻可以通過內(nèi)在因素的改善,能自然的影響到其他因素的改善。

1、在公司體制上,改革是Z公司發(fā)展的必然之路。改革,是一個持續(xù)推進的過程,在這個過程中,永遠會存在新舊交替的現(xiàn)象。在一個企業(yè)中,也永遠會存在利益重新分配導(dǎo)致的改革困難。但是,就正如麻繩理論一樣,單根細繩一拉就斷,但是如果是一股麻繩,那么足可以作為拔河的道具,即使人再多,也不會斷裂,在扯動的,永遠是兩端在腳力的拔河隊伍。改革的目標(biāo)是建立好一個更優(yōu)化的公司體制,適應(yīng)于公司在未來環(huán)境中更好的發(fā)展。將項目管理的組織形式,從弱矩陣向強矩陣轉(zhuǎn)變,全面推行項目化管理,建立明確的責(zé)權(quán)利分工。讓每一個項目成員,都清楚自己需要做什么,可以做什么,會承擔(dān)什么責(zé)任,有哪些義務(wù)和權(quán)利。建立一悅明確的項目成員職責(zé)分配表和一份項目指導(dǎo)作業(yè)書。不管是為公司的部口管理,還是項目管理,建立一個秩序,讓每一人都知道自己應(yīng)該做什么,怎么去做,做到什么樣子是好的。如果把公司比作一個人體,那么項目就是這個人體的新陳代謝,建立一套良好的循環(huán)系統(tǒng),才能在這個人體中完成新陳代謝,然后促進人體健康成長。

2、在人力資源方面,首先得解決方案,必然是培訓(xùn),對項目成員和施王人員都進行培訓(xùn),使之能持證上崗,明白自己所處崗位的重要性,要使項目成員和施工人員與崗位相匹配。其次,如何留住這些持證的人員？僅僅是提高待遇？根據(jù)馬斯洛的五個需求層次的分析,生理需求、安全需求、社交需求,僅僅是穩(wěn)住員工,但是想要員工能更有積極性或者發(fā)揮員工的主管能動性,就需要滿足員工的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。只有得到了互相尊重,有了實現(xiàn)自我價值的目標(biāo)和途徑,才能使員工真正踏實的在企業(yè)持續(xù)工作,人員穩(wěn)定,那么也就意味著技能的持續(xù)提高,使得項目順利開展。

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第5章總結(jié)與展望

歸結(jié)前面講述的種種項目延期影響因素和解決措施,最終又可以總結(jié)為如下幾個方面:

1、缺乏體系或者體系無效。不管是計劃制定還是質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等,對于企業(yè)來說都應(yīng)有遵照執(zhí)行的體系來規(guī)劃支撐。但是在施工過程中,總是出現(xiàn)問題,并且需要領(lǐng)導(dǎo)開會決策解決,那么這個企業(yè)的體系是否還在發(fā)揮作用？出現(xiàn)這種問題,要么是企業(yè)沒有建立相應(yīng)的管理體系,或者是體系不健全而無效,或者是上層領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)過多,使員工產(chǎn)生依賴性。解決這一問題,需要從企業(yè)的頂層就開始義注,從公司的組織結(jié)構(gòu)上進行梳理,對公司架構(gòu)進行完善。

2、項目管理能力缺乏。項目組織結(jié)構(gòu)上處于弱矩陣,表明公司對項目管理模式還處在起步階段,不管是項目經(jīng)理還是項目成員,都缺乏項目管理的能力,還處在學(xué)習(xí)階段。在項目實施過程中,存在諸多扯皮現(xiàn)象,表明項目成員的職權(quán)不明確;項目成員沒有形成統(tǒng)一的目標(biāo),缺乏項目管理的意識;項目團隊建設(shè)不完善;項目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)力,項目成員缺乏執(zhí)行力。

3、沒有良好的運行體制。體制,可以說是項目運作的軟環(huán)境因素。在Z公司這種工廠式的企業(yè)中,推行項目管理模式,因為工廠環(huán)境相對封閉,人員集中而且參與混雜,一個人同時參與多個項目工作,甚至兼職多個項目的項目經(jīng)理,那么勢必導(dǎo)致項目內(nèi)部工序界面增多,項目與項目之間也有很多界面,如何去理清理順?biāo)托┙缑?不光光是項目成員的能力問題,更是公司的體制問題。對項目成員建立良好的培訓(xùn)體制,建立良好的晉身機制、薪酬體系,為項目成員創(chuàng)立順暢的溝通信息平臺、建立良好的資源獲取通道,建立完善的項目群管理機制,建立項目風(fēng)險管控系統(tǒng),建設(shè)好團隊是項目能否良好運行的基礎(chǔ)。讓團隊在體制中建立、成長、發(fā)展,那么項目團隊就能促使項目在體制中良好的運行。

結(jié)合上內(nèi)容的闡述,不斷地按照"提出問題、分析問題、解決問題"的思路進行摸索,相信Z公司會一一解決各種各樣的影響因素。但是,項目是一個復(fù)雜的過程,在做的過程中有各種各樣的不可預(yù)知的存在會影響項目,或者,稱之為項目風(fēng)險。在本文中所描述的,都是一些己經(jīng)發(fā)現(xiàn)并識別的一般的、普遍性的影響項目延期的原因或問題,而在每一個項目的具體實施過程中,還會有很多其他潛在的風(fēng)險需要進行識別。

參考文獻（略）