第一章緒論

1.1研究背景與意義

在經歷了2012年的行業(yè)政策調整年之后,2013年我國的汽車行業(yè)呈現出溫和復蘇態(tài)勢。據中國汽車工業(yè)協(xié)會(China Association of Automobile Manufacturers)統(tǒng)計分化2013年度我國汽車生產量為2211.68萬輛，增長了14.76%,同比去年提高10.2個百分點,而年度汽車銷售量為21W.41萬輛,增長13.87%,同比去年提高了9.6個百分點。這一傲人業(yè)績不僅是連續(xù)第五年蟬聯(lián)全球第一,更是刷新了全球汽車行業(yè)的產銷記錄。

送種呈現出井噴形勢的發(fā)展行情,對我國整個汽車產業(yè)來說是個極好的發(fā)展機遇,而對每一個汽車品牌企業(yè)來說,則意味著無比激烈的競爭之戰(zhàn)。不僅僅是國內的汽車品牌紛紛推出諸多極具競爭力的全新車型,許多老轉的國外汽車企業(yè)也爭相在我國以合資企業(yè)的形式加大對我國汽車市場的投資力度,將全球范圍內受歡迎的車型引入我國汽車市場并實現生產制造的國產化,同時還針對性地推出符合我國汽車市場需求的全新汽車產品。根據2013年的統(tǒng)計數據不難發(fā)現,銷量排名前十的車型巧屬品牌大部分為美國和德國。其中,長安福特的福克斯車型憑借40.36^的年銷量穩(wěn)居榜首。

與我國汽車產業(yè)這種井噴式的高速發(fā)展形勢相反,國外的汽車產業(yè)的發(fā)展情況并不理想,國內外汽車產業(yè)的發(fā)展形勢已經發(fā)生了反轉。因此國外的老牌汽車企業(yè)越來越多的將目光投入到我國汽車市場,導致我國的汽車市場競爭越來越激烈,不僅有國內自主品牌之間的比拼,還有來自國外老牌汽車企業(yè)的競爭壓力。這就要求汽車企業(yè)不僅要去粗取精地學習國外先進的項目管理知識,同時還要結合自身特點,形成符合我國汽車企業(yè)實際情況的汽車產品設計開發(fā)流程模型,推出低成本、高質量的汽車產品,滿足市場需求。

.........................

1.2并行工程的研究進展

并行工程正式起源于20世紀80年代中期的制造業(yè)。由于同類產品在市場中的競爭趙來越激烈,而且越來越具有全球性,為了在保持原有市場份額的前提下不斷地擴大市場份額、占領新市場,各大制造商紛紛不斷地推出新產品來搶占市場,提髙自身的競爭力"。競爭的核心問題就是時間。傳統(tǒng)的串行產品開發(fā)方式已經不能滿足如此激烈的市場競爭的需要。為了縮短產品上市時間,提高產品的市場競爭力,并行工程的概念就應孕而生了。

1.2.1國內并行工程的發(fā)展及現狀

并行工程在我國的發(fā)展,最早是在制造業(yè)領域得到廣泛的關注并投入應用。由于當時我國是世界最大的發(fā)展中國家,同時也是擁有豐富且廉價的勞動力的"生產制造大國,許多大型的跨國制造企業(yè)對我國市場經濟的發(fā)展極為關注。隨著這些大型跨國制造企業(yè)將資本投入我國市場,并行工程的設計理念也進入我國,成為國內大型制造企業(yè)學習和研究的內容。并行工程在國內的研究與應用分為以下幾個階段:

1、在二十世紀九十年代之前,并行工程在國內還處于預研階段。國家863/CIMS年度計劃和自然科學基金資助了一些并行工程相關技術的研究課題。

2、1993年,863/CMS組織高校和研究所等單位,組成并行工程可行性論證小組,提出在CIMS實驗工程的基礎上開展并行工程的攻關研究。

3、到了二十世紀九十年代中期,863/CIMS主題重大關鍵技術攻關項目"并行工程"正式立項,投入大量資金對并行工程方法、關鍵技術和應用實施進行研究。

4、二十世紀九十年代的中后期是我國對并行工程進行攻關研究的階段,對并行工程的總體技術、并行過程建模、協(xié)同工作環(huán)境建設等方面進行深入的研究。

5、從二十世紀九十年代中后期至今,我國對"并行工程"的研究已獲得了許多攻關成果并丑開始應用于航天等領域,研究與應用對象開始向集成性的復雜系統(tǒng)延伸,為今后Virtual Product虛擬產品(VP)技術的研究奠定了基礎。

..........................

集二章并行工程理論及其應用

2.1并行工程理論

2.1.1并行工程的概述

歐洲學者們將大家所說的Concurrent Engineering并行工程(CE)也稱作是Simultaneous Engineering同步工程沈)[20],Life-cle Engineering生命周期工程、及Produc舶l(fā)ityEngineering可制造性工程(PE)也是學者們對并行工程CE的另一種說法。從這些對同一概念的不同稱謂中可以看出,并行工程CE是涉及產品整個生命周期的,同時兼顧考慮到產品設計的可制造性,這正是傳統(tǒng)的串斤工程的設計流程所欠缺的部分。

在上世紀80年代的R-338報告中,第一次對并行工程CE給出了的明確定義：

并行工程是一種全新的系統(tǒng)化的方法,它能夠集成地、并行地對產品進行設計開發(fā)。所謂對產品進行并行設計開發(fā),就是要求設計開發(fā)人員在產品設計開發(fā)的最初期階段,就要考慮到產品整個生命周期中的各個因素,包括成本、進度、質量等等方面。

.......................

2.2并行工程實施的紐織保證

跨部門的集成性的多功能項目團隊的建立是并行工程管理模式能夠得到有效的實施和執(zhí)行的重要保證。一個高效率的可以實現集成的并行協(xié)同工作的管理平臺,為產品實現并行化設計開發(fā)提供了強有力的基礎。同時,在產品并行設計開發(fā)的過程中,后續(xù)工序的項目組成員通過數據共享可以提前分析在后續(xù)工序中可能存在的問題和隱患,及時將這些問題隱患及可采取的解決搏施都反饋到前序工序,盡早將送些問題和隱患解決掉,這樣可以大大減少后期工程更改的次數,提離產品設計開發(fā)的一次成功率。

矩陣式的組織構架是目前得到應用最多的一種組織構架形式,主要有下列三種類型:

1、臨時性項目團隊。這種臨時性的團隊,在組織形式上有一定的靈活度,成本是三種組織類型中較低的,同時企業(yè)的高管也比較容易支持和指導送種臨時性團隊的工作。它保持了職能式組織構架的組織秩序,同時還保有一定的適應性。但是,這種組織形式對項目負責人的自身能力有很離的要求。

2、新產品委員會形式的項目團隊。這種專門的新產品委員會形式的項百團隊采用的是自治管理模式。其團狄成員都是來自不同部口的資深專家,他們對于本部門的相關工作有著豐富的工作經驗。這樣的項目團隊可以從每個部門不同的角度來獲取有效的意見和建議,使得公司高管層在新產品開發(fā)項目中的管理壓力得到減輕。但是,當這些資深專家站在各自部門的立場上所提出的意見和建議與產姑設計開發(fā)項目的整體目標發(fā)生分歧化時候,會對整個產品的設汁,開發(fā)方向產生極大的影響。面對這樣的分歧,需要新產品委員會組織進行分析和決策,泛時候每個專家都需要考慮到各個部門的實際情況,反而會一定程度上的延遲整個設計開發(fā)周期。

3、系統(tǒng)的矩陣式項目團隊。這種系統(tǒng)的矩陣式項目團隊有效地結合了傳統(tǒng)的職能式組織結構和矩陣式組織結構,使得這兩種組織結構的優(yōu)勢在項目團隊中得到充分的發(fā)揮,相互促迸。毎個項目小組成員雖然在職能上還是隸屬于相應的職能部門,但是同時他們又都根據矩陣式組織結構劃分出來的各項任務參與到產品設汁開發(fā)的全過程中去,密切關注本部門的局部目標是否和整個項目的總體目標相一致。這種項目團隊及其靈活,對于提高工作效率有極大的幫助。

.........................

第三章TL公司汽車內飾件產品項目開發(fā)現狀及問題..............23

3.1TL公司概況..................23

3.2TL公司汽車內飾件產品項目開發(fā)過程的現狀...........24

第四章引入并行工程模式下的項目組織構建及優(yōu)化...............39

4.1跨部門的多功能項目團隊的組建和優(yōu)化..............40

4.2協(xié)同環(huán)境的建設.............47

第五章汽車內飾件產品項目開發(fā)流程優(yōu)化................51

5.1并行開發(fā)模式................51

5.2戰(zhàn)略供應商采購流程..............53

第六章對引入并行工程汽車內飾件產品項目開發(fā)優(yōu)化流程的評價

6.1整體應用效果

對于公司的組織構架和項目開發(fā)管理流程的整體應用效果,在本章節(jié)也采用調查問卷和統(tǒng)計分析相結合的方式進行評定。

6.1.1調查問卷

在上文中,筆者已經采用德爾菲法,對項目管理現狀評價指樣進行了辨認和識別,最終總結出十項評價指標。由于需要跟原有的項目管理狀態(tài)進行對比,因此需要稍微修改一下調查問卷中的問題和格式�，F在仍舊根據這千項評價指標,設計一份新的調查問卷,如附錄二所示,對優(yōu)化后的組織構架和項目開發(fā)管理流程的應用效果來進行評估。

6.1.2統(tǒng)計分析

本次調查問卷的主要目標人群,也仍舊是選取在公司內參與項目開發(fā)超過2年的員工,通過書面或者電子郵件的方式進行的。共發(fā)出調查問卷70份,收回有效問卷35份。問卷結果如下表所示。

........................

第七章總結與展望

7.1總結

本文北美大眾新款帕薩特車型開發(fā)項目為實際案例,以TL公司汽車內飾件產品零件開發(fā)項目管理的創(chuàng)新優(yōu)化為目標,根據并行工程的概念和理論,在實際案例中針對TL公司目前執(zhí)行的項目組織構架、項目開發(fā)管理模式和項目管理業(yè)務流程等方面,進行了全面的梳理和優(yōu)化。以并行工程理論作為管理基礎的全新的項目管理開發(fā)模式和項目管理業(yè)務流程,極大的提高了公司的新產品設計開發(fā)能力,縮短了產品的開發(fā)周期,尤為重要的是提高了公司的戰(zhàn)略地位,提升了公司的核也競爭為,為公司日后的進一步快速發(fā)展提供了有力的條件和保障。綜上所述,本文的主要結論如下:

1、基于并行工程理論的要求,結合英國管理學家Urwick的十條組織設置原則,提出了全新的基于并行工程理論的跨部口的多功能項目團隊的組織構架,創(chuàng)新性地將主機廠團隊和供應商團隊也納入到廣義的整體項目團隊中來,促進了項目開發(fā)過程中信息的雙向、快速、有效的傳遞和溝通。隨著團隊組織架構的升級與優(yōu)化,對應的協(xié)同環(huán)境也要進行相應的改進和提升,軟件環(huán)境和硬件環(huán)境的建設都是缺一不可的,更為重要的是團隊的管理方法也需要隨之優(yōu)化，1.協(xié)調與控制必不可少,而相應的激勵機制也非常重要。并行工程理論和方法的執(zhí)行,產品開發(fā)過程的改善,不僅僅需要先進的技術和優(yōu)秀的人才,整個團隊的文化建設、公司高層的重視、資源的重新優(yōu)化合理分配、協(xié)同環(huán)境的支持,等等這些,都會對公司整體項目開發(fā)帶來正面的良性的影響。

2、以北美大眾新帕薩特車型的內飾件產品開發(fā)項目為實際案例,結合并行工程的理論知識,采用自頂而下的設計方法,針對TL公司原來己有的串行產品開發(fā)流程,對其進行了全面的梳理和重新設計優(yōu)化,建立引入并行工程理論的標準工作流程。與標準工作流程相對應的,還建立了一整套的指導性文檔庫,作為標準工作流程能夠得以規(guī)范化執(zhí)行的依據和保證。同時,這些指導性文檔也作為項目經驗保存下來,為日后新項目的順利展開提供寶貴的經驗和教訓。

參考文獻（略）