第1章緒論

1.1研究的背景

在整個工程項目,特別是大型石油化工工程項目,整個建設(shè)周期1",一般可以分為以下四大階段;項目的決策階段,項目設(shè)計階段,項目實施階段,項目竣工驗收階段。項目的各個階段之間,在相互有效銜接的同時,也有著明顯的界限。

在化工項目整個階段中,設(shè)計是其中的一個極為重要的階段,可以稱之為項目的"靈魂"。項目的決策,只是決定了項目的總策略,需要通過設(shè)計階段來進行分解和細化,才能夠得到更加具體的實施辦法。而在項目實施過程中,包括施工和采購等工作,都離不開設(shè)計階段完成的文件和圖紙:項目的采購是根據(jù)設(shè)計階段完成的詢價文件來進行,最終也要根據(jù)設(shè)計文件來進行設(shè)備的選型確定;項目的施工,更是需要完全依托設(shè)計階段制定的圖紙文件來保證質(zhì)量和安全。項目最終的竣工驗收、調(diào)試、開車及后續(xù)的運行操作,也需要依據(jù)設(shè)計階段編制的文件開展。

設(shè)計還是一門涉及法規(guī)規(guī)范、安全、科學(xué)、經(jīng)濟等各個方面的綜合性的應(yīng)用技術(shù)科學(xué)。工程設(shè)計是設(shè)計單位按照項目決策內(nèi)容或合同,結(jié)合項目外部和內(nèi)部的資源分布情況,在吸取國內(nèi)外先進的科學(xué)技術(shù)成果和生產(chǎn)實踐經(jīng)驗的前提下,通過軟件的模擬和計算,制定合理的工藝流程和最佳的建設(shè)方案;并在確定的工藝流程基礎(chǔ)上,將流程具體化和細節(jié)化,細化到每一個設(shè)備、每一個儀表、每一條管線,甚至是每一個螺栓螺母;最終以文件和圖紙的形式提交成品。設(shè)計階段的文件和圖紙,將會作為下一步進行采購、施工的唯一依據(jù),并指導(dǎo)最終的驗收、調(diào)試、開車及裝置的運行。早在1993年,建設(shè)部就提出了《關(guān)于進一步開放和完善工程勘察設(shè)計市場的通知》。隨著中國加入世界貿(mào)易組織(WTO)后的發(fā)展需要,建設(shè)部和對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部在2002年,出臺了《外商投資建設(shè)工程設(shè)計企業(yè)管理規(guī)定》,允許外商在中國境內(nèi)投資設(shè)立外資建設(shè)工程設(shè)計企業(yè)、中外合資經(jīng)營建設(shè)工程設(shè)計企業(yè)及中外合作經(jīng)營建設(shè)工程設(shè)計企業(yè)。特別是新一輪的國企改革,更是將化工工程板塊推向了市場。在這種形式下,提高設(shè)計管理水平,就成為我國工程建設(shè)行業(yè)的當務(wù)么急。

大型石化王程設(shè)計項目,內(nèi)部常被分成若干裝置,裝置又分成若干主項,主項號常多達數(shù)十個,且各主項之間關(guān)系錯綜復(fù)雜,常常需要上百個專業(yè)設(shè)計人員共同參與。如何合理有效的進行協(xié)調(diào)組織,保證在資源有限的情況下,以最短的時間和最低的費用來完成整個項目的設(shè)計工作,成為了一個復(fù)雜而艱巨的難題。

.......................

1.2研究的目的和內(nèi)容

本文在研究項目進度管理理論的基礎(chǔ)上,公司X項目為實例,采用關(guān)鍵路徑法進行進度計劃的編制,然后應(yīng)用關(guān)鍵鏈項目管理方法對初步制定的進度計劃進行優(yōu)化,并對項目進度控制內(nèi)容進行研究論述,在充分論證關(guān)鍵鏈項目管理方法對于大型石化工程設(shè)計項目的意義的同時,總結(jié)該方法的應(yīng)用步驟和過程。本論文的研究內(nèi)容如下:

1)第一章緒論;闡述論文的研究背景、意義、研究內(nèi)容和思路等,并介紹國內(nèi)外對于進度管理方面的研究現(xiàn)狀。

2)第二章項目進度管理的理論研究：研究進度管理方法的發(fā)展,重點闡述關(guān)鍵鏈管理方法。同時論述項目進度管理的內(nèi)容,分析大型石化工程設(shè)計項目進度管理的特點。

理論依托,按步驟進行進度計劃的編制。

4)第四章項目進度計劃的優(yōu)化:以關(guān)鍵鏈管理方法為理論依托,按步驟對初步制定的進度計劃進行優(yōu)化,得到實際可行的進度計劃和工期。

5)第五章項目進度的控制:研究項目控制的組織體系,并對項目執(zhí)行中影響進度的風(fēng)險進進行識別并提出應(yīng)對措施。

6)第六章為結(jié)束與展望,通過對全文進行總結(jié),分析成果和不足之處,對項目進度管理方法的發(fā)展應(yīng)用進行展望。

本文研究的目的是引進關(guān)鍵鏈的資源約束條件,對傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑法制定的進度計劃進行優(yōu)化;同時進行風(fēng)險識別并提出應(yīng)對措施,力求解決大型石化工程設(shè)計項目進度滯后、不受控制的問題,彌補企業(yè)傳統(tǒng)進度管理的不足之處。特別是面對復(fù)雜的大型石化工程設(shè)計項目時,能夠在固有資源的情況下,保證項目進度的順利實施和可控性。

........................

第2章項目進度管理的理論基礎(chǔ)

2.1項目進度管理的方法

2.1.1橫道圖法

橫道圖簡單明了,可直觀的表明任務(wù)計劃的時間及進展情況,所以至今仍被廣泛的應(yīng)用中。但由于其過于簡單,僅僅關(guān)在項目進程管理,無法描述項目中各種活動間錯綜復(fù)雜的相互制約的邏輯關(guān)系,不能顯示某個工序早開始或是晚點開始帶來的后果,因此很難適應(yīng)日益復(fù)雜的項目管理的需要。

早在20世紀50年代,我國就已經(jīng)應(yīng)用橫道圖與建筑水利等行業(yè)。橫道圖由于結(jié)構(gòu)簡單且易于操作,至今仍被國內(nèi)部分企業(yè)所應(yīng)用。

針對傳統(tǒng)的橫道圖法,國內(nèi)外都進行了進一步的研究和發(fā)展。如Joana提出了應(yīng)用改進后的橫道圖理論,進行項目關(guān)鍵性分析;Pankaja也提到了橫道圖在大型項目中的應(yīng)用。李崗提出了改進盾綜合橫道圖理論,用于繪制施工進度計劃的思路,通過直接展示施工進度各時間參數(shù),實現(xiàn)對計劃的方便識別、優(yōu)化和控制;彭宏漢、劉津明等,提出將傳統(tǒng)橫道圖和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進行結(jié)合,綜合橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)點,將網(wǎng)絡(luò)橫道圖應(yīng)用于編制進度計劃上;武慶良提出將橫道圖與流水施工結(jié)合,用于施工進度計劃的表達和控制。

由于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的不足,同它的優(yōu)勢一樣明顯,近年來,國內(nèi)外對于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的研究主要集中在以下四個方面:一是探討網(wǎng)絡(luò)計劃的資源約束問題,二是有關(guān)不確定型活動時間的估計方法,三是關(guān)于時間和費用相互關(guān)系的論述,四是網(wǎng)絡(luò)計劃的動態(tài)化管理。

......................

2.2項目進度管埋的內(nèi)容

項目的進度管理,即項目的時間管理,主要是一種保證項目能夠按照合同要求工期完成整個項目的過程。項目進度管理,首先要在規(guī)定的時間內(nèi),根據(jù)活動定義及邏輯關(guān)系情況,制定初步的進度計劃;然后根據(jù)項目實際資源情況,對計劃進行優(yōu)化;在計劃的執(zhí)行過程中,檢測實際進度情況,與進度計劃進行對比,及時分析偏差原因,采取必要的措施對后面的進度計劃進行調(diào)整,直至項目完成。

2.2.1進度計劃的編制

在項目實施之前,必須先要制定出一個科學(xué)的進度計劃,從而確定項目的工期,以作為項目合同簽訂和后期執(zhí)行管理的基礎(chǔ)。要完成項目進度計劃的編制,首先需要收集項目相關(guān)的信息,包括項目的背景、實施條件、項目參與單位、參與人員數(shù)量及專業(yè)分布情況、專業(yè)技術(shù)水平、工藝方案、各方組織架構(gòu)及其他相關(guān)信息。在收集相關(guān)信息啟,就可以進入項目進度計劃的編制。

進度計劃的編制,主要包括如下步驟;

1)WBS創(chuàng)建:通過對項目的工藝方案及參與專業(yè)分布情況信息,對項目進行工作包結(jié)構(gòu)分解(WBS)。

2)計劃活動定義:根據(jù)WBS創(chuàng)建結(jié)果,定義各項具體的計劃活動,作為項目計劃編制的基礎(chǔ)。

3)計劃活動排序:根據(jù)項目實施需要,確定各計劃活動之間的還輯關(guān)系,一般分為緊前、緊后或平行蘭種關(guān)系。

4)活動歷時估算:根據(jù)參與人員情況,對每個計劃活動的完成時間做估算。

5)進度計劃編制:根據(jù)計劃活動之間的邏輯關(guān)系和活動歷時估算情況,采用傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)完成項目進度計劃的編制。

2.2.2進度計劃的優(yōu)化

進度計劃的優(yōu)化,主要是針對編制完成的初步計劃而言。由于傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)更多的是考慮各工序之間邏輯關(guān)系,著眼于具體各個計劃活動的完成時間和資源情況,而忽略了整個項目中實際的資源情況,特別是平行項目資源沖突的情況。這就導(dǎo)致根據(jù)傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制完成的進度計劃,在實際應(yīng)用中常常出現(xiàn)工序沖突、資源分配不合理等。

.........................

第3章X項目進度計劃的編制.............18

3.1X項目概況.............18

3.1.1項目背景.............18

第4章X項目進度計劃的優(yōu)化..........36

4.1關(guān)鍵鏈確定..........36

4.2安全保護時間.............37

第5章X項目進度計劃的控制..............45

5.1進度控制內(nèi)容及流程..............45

5.2X項目進度控制組織體系.................46

第5章X項目進度計劃的控制

5.1進度控制內(nèi)容及流程

項目進度控制,就是針對項目進度計劃實施與項目進度計劃變更所進行的控制活動。在項目的實施過程中,對項目中各工序的完成情況進行監(jiān)控,并與制定的計劃進行比較,從而對項目的實際進展情況作出判斷,并對后續(xù)的發(fā)展做出預(yù)測;當項目實際狀態(tài)偏離了計劃時,分析產(chǎn)生的原因及鄭斷對總工期的影響程度,采用必要的調(diào)整或應(yīng)對措施,保證偏離的進度能夠回歸原軌道:同時根據(jù)項目的發(fā)展,預(yù)測下一步可能遇到的風(fēng)險,提前做好預(yù)防措施,避免項目進度偏離計劃。不斷的循環(huán)進行,直至項目的最后完成。

由于項目是一個動態(tài)的實施過程,所進度控制也應(yīng)該是一個動態(tài)的管理過程。在項目開始之前,先制定了一個基準計劃。隨著項目的正式實施,項目進度控制的過程也隨著啟動。

進度控制的全過程,是一個計劃、實施、監(jiān)測、比較分析、調(diào)整、再計劃的循環(huán)過程。在項目前期制定計劃的同時,需要確定一個報告期,同時還需要分析項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險,并準備相應(yīng)的應(yīng)對措施。

根據(jù)進度控制流程可以發(fā)現(xiàn),確定一個合理的報告期。報告期不宜過長,過長的報告期將使得項目管理人員無法及時發(fā)現(xiàn)存在影響進度的因素,從而使得影響因素累積,對項目造成嚴重后果。即使后期發(fā)現(xiàn)后采取應(yīng)對措施,也將無法追趕回落后的進度。當然,報告期也不應(yīng)過短,過短的報宵期,將使得項目管理人員的精力過多的消耗與進度管理,而忽略費用、質(zhì)量等內(nèi)容的管理與控制。

根據(jù)X項目的實際情況,結(jié)合往項目的經(jīng)驗,確認采用分級報告的模式,分別為周報、雙周報和月報。

周報是第一層的報苦周期,由專業(yè)負責(zé)人與每個周四下午提交,內(nèi)容主要包括上周工作內(nèi)容及下周的工作計劃,重點描述與基準計劃的符合程度。如出現(xiàn)偏離情況,需要提供相對詳細的原因描述及建議的應(yīng)對措施。計劃工程師在收集并匯總后,需要對存在的問題進行匯總,同時繪制進度曲線,提交設(shè)計經(jīng)理。

雙周報是第二層的報告周期,主要由設(shè)計經(jīng)理根據(jù)項目的實施情況提出,主要內(nèi)容包括匯總的周報內(nèi)容外,還需要提出下一步的資源需求情況,及需要提交項目組協(xié)調(diào)解決的內(nèi)容。由項目控制經(jīng)理收集并整理匯總后,繪制進度曲線、人力柱狀圖等內(nèi)容,提交項目經(jīng)理。

月報則是最高層的報告周期,主要由項目經(jīng)理提出,重點指出實際進度與計劃的偏差、遇到的巧題及應(yīng)對措施,同時提出需要公司層面來進行協(xié)調(diào)解決的問題。月報是基于雙周報的基礎(chǔ)上進行,由項目控制經(jīng)理整理并經(jīng)項目經(jīng)理審核后提出。

............................

第6章結(jié)束與展望

6.1研究工作總結(jié)

本文采用理論和實際相結(jié)合的方式,在關(guān)鍵鏈項目管理理論的基礎(chǔ)上,以X公司X項目為例,進行項目進度計劃的編制、優(yōu)化和控制,并提出應(yīng)對措施。

(1)論述了論文的研究背景,介紹了國內(nèi)外對于進度管理方面的研巧現(xiàn)狀,闡述了本論文研究的內(nèi)容、思路、意義和方法,并提出了本論文的技術(shù)路線圖。

(2)—方面在研究項目進度管理方法的發(fā)展歷程及各個階段的發(fā)展情況的基礎(chǔ)上,重點闡述了關(guān)鍵鏈項目管理方法相關(guān)理論,包括約束理論、緩沖設(shè)置等,并將關(guān)鍵鏈和關(guān)鍵路徑法進行比較,指出關(guān)鍵鏈管理方法的優(yōu)點;另一方面,本章還論述了項目進度管理的主要內(nèi)容及過程,同時分析大型石化工程設(shè)計項目進度管理的特點。

(3)根據(jù)X公司設(shè)計專業(yè)分工情況,對X項目各專業(yè)工作內(nèi)容進行WBS分解,然后通過各專業(yè)條件往來情況和工作內(nèi)容的邏輯關(guān)系,進斤汁劃活動時間估算后,制定網(wǎng)絡(luò)計劃圖,尋找到關(guān)鍵路徑,按照關(guān)鍵路徑法確定項目總工期,并完成整個進度計劃的初步編制。

(4)以關(guān)鍵鏈管理方法為理論依托,識別X項目中存在的資源約束為專業(yè)人員的人力資源,通過X項目的實際專業(yè)人員配備情況,對項目的網(wǎng)絡(luò)計劃進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,確定關(guān)鍵鏈。然后對關(guān)鍵鏈上的工序進行完成時間估算調(diào)整,去掉預(yù)留的安全保護時間,確定苛刻工期;然后在通過根方差法計算項目緩沖時間,作為整個項目的安全保護,從而確定項目總工期。對非關(guān)鍵鏈匯入關(guān)鍵鏈處設(shè)置輸入緩沖,用于作為各非關(guān)鍵鏈的安全保護時間。在進度計劃中設(shè)置資源緩沖旗峽,提醒項目管理者在執(zhí)行計劃時注意資源調(diào)配,并最終完成進度計劃的優(yōu)化。

參考文獻（略）