第一章  緒論

1.1 研究背景、目的和意義

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及物流業(yè)的發(fā)達(dá)，國際間優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品可以輕松的往來，企業(yè)的信息化作用十分明顯，而 ERP 就是內(nèi)部資源管理與整合就是信息化的基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。西方發(fā)達(dá)國家早就對 ERP 實(shí)施進(jìn)行研究，ERP 已經(jīng)成為國外企業(yè)商業(yè)管理的重要利器。ERP 作為一種先進(jìn)的管理理念，已經(jīng)通過 ERP 軟件得以實(shí)現(xiàn)，并在實(shí)踐過程中與企業(yè)信息化發(fā)展的整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，成為企業(yè)信息化發(fā)展的全面解決方案。國外關(guān)于 ERP 的研究已經(jīng)發(fā)展到對 ERP 內(nèi)容和功能的不斷拓展和完善方面。

項(xiàng)目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支，指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定的條件下，達(dá)到預(yù)定的需求和期望。隨著項(xiàng)目管理理論的發(fā)展和研究的深入，項(xiàng)目管理已經(jīng)形成了完整的知識結(jié)構(gòu)體系，成為具有很強(qiáng)實(shí)用性的學(xué)科，在衛(wèi)浴制造行業(yè)也得到了廣泛應(yīng)用。

本次 ERP 項(xiàng)目上線周期短，資金稀缺，最重要是內(nèi)部人員能力參差不齊，如果某些稀缺資源被研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)所共享，就會(huì)使得一些原本依據(jù)活動(dòng)間的邏輯關(guān)系可以并行的活動(dòng)不得不推遲開始時(shí)間，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期。我們在整個(gè)分公司 ERP 項(xiàng)目上線過程中，通過研究改革傳統(tǒng)的管理模式，優(yōu)化模式，應(yīng)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念和管理技術(shù)，科學(xué)地進(jìn)行需求決策，合理安排 ERP 項(xiàng)目、上線周期，有效降低項(xiàng)目上線成本，提高項(xiàng)目上線成功率，以期為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

項(xiàng)目進(jìn)度管理作為項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容之一，其目標(biāo)就是保證項(xiàng)目能在規(guī)定的日期內(nèi)完成，并且消耗盡可能低的成本。因此一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃和有效的進(jìn)度控制是進(jìn)度管理的首要任務(wù)，計(jì)劃和控制直接決定了項(xiàng)目成功與否。關(guān)鍵鏈理論和方法作為一套科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理模式已經(jīng)被許多企業(yè)在新產(chǎn)品的研發(fā)中普遍采用。關(guān)鍵鏈技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展為項(xiàng)目管理提供了新的理論基礎(chǔ)，關(guān)鍵鏈技術(shù)是約束理論在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用延伸，在進(jìn)度管理中的重點(diǎn)是管理制約系統(tǒng)的瓶頸，把有限的資源作為影響進(jìn)度的首要因素進(jìn)行分析。掙值分析本來可以作為整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)警器，但其自身有很多的缺陷，最重要的一點(diǎn)是不能自行分辨關(guān)鍵路徑和資源，恰好這點(diǎn)是關(guān)鍵鏈法的強(qiáng)項(xiàng)，本文嘗試結(jié)合關(guān)鍵鏈計(jì)劃和掙值分析法解決 ERP 項(xiàng)目中資源約束眾多，成本和工期管理困難等項(xiàng)目進(jìn)度管理問題，為以后同類型的項(xiàng)目作參考。

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1.2研究思路與論文結(jié)構(gòu)

1.2.1 研究思路、內(nèi)容及方法

本文的研究思路是根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀和問題，利用學(xué)到的項(xiàng)目進(jìn)度管理方法，在項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施及收尾階段進(jìn)行整個(gè)的項(xiàng)目進(jìn)度分析、管理和控制，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目如期如質(zhì)如量的完成，并用作后續(xù)同類型項(xiàng)目作參考。

本文的研究內(nèi)容及方法是通過學(xué)校學(xué)習(xí)的項(xiàng)目進(jìn)度管理中關(guān)鍵鏈法以及掙值分析法等方法，在內(nèi)外部資源有限，成本有限等約束的情況下，研究通過這些方法減少計(jì)劃以及實(shí)際的項(xiàng)目時(shí)間，達(dá)到整個(gè) HO 集團(tuán)公司的管控要求。

1.2.2 論文結(jié)構(gòu)

第一章緒論，給出研究的背景及相關(guān)文獻(xiàn)。

第二章整個(gè) ERP 項(xiàng)目的背景、現(xiàn)狀及遇到的問題。

第三章陳述關(guān)鍵鏈技術(shù)在 ERP 項(xiàng)目計(jì)劃中的應(yīng)用。

第四章陳述使用掙值管理分析方法對項(xiàng)目實(shí)施過程的分析。

第五章陳述通過掙值管理分析后如何處理調(diào)整及后續(xù)結(jié)果。

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第二章  ERP 項(xiàng)目現(xiàn)狀與問題說明

2.1 HO 集團(tuán)及 BO 分公司介紹

隨著新常態(tài)年的到來，新常態(tài)年，小量多批行動(dòng)化，公司生產(chǎn)從原來的品種單一化、大批量、低成本策略生產(chǎn)模式，開始轉(zhuǎn)型為品種繁多、生產(chǎn)數(shù)量小批次多等生產(chǎn)模式。生產(chǎn)管理者面臨著急速轉(zhuǎn)型的巨大壓力，而大型的制造型企業(yè)就必須把生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化和信息化，才能從激烈的競爭中脫穎而出。

HO 集團(tuán)公司是一家專門衛(wèi)浴制造加工集團(tuán)，主要生產(chǎn)是 OEM 或者 ODM 模式，也有自主的品牌。做 OEM，靠的就是低成本戰(zhàn)略，因此做好成本管理和控制顯得尤為重要。成本是反映一個(gè)企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，是衡量企業(yè)管理水平的標(biāo)尺，但在人工、材料等成本越來越高的今天，特別是與東南亞地區(qū)的人工比較，低成本戰(zhàn)略已經(jīng)越來越難走下去，HO 集團(tuán)將面臨重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型�！暗统杀緯r(shí)代”正在遠(yuǎn)去，我國制造業(yè)期待轉(zhuǎn)型升級，在電子商務(wù)蓬勃發(fā)展的今天，HO 集團(tuán)也以雙主業(yè)的戰(zhàn)略布局，配合某國內(nèi)知名網(wǎng)商平臺做 O2O  的線上線下業(yè)務(wù)的營銷整合，以電子商務(wù)的勢頭來發(fā)展 HO 集團(tuán)的未來。而要做好這些，整個(gè)集團(tuán)的信息化作為基礎(chǔ)尤其重要，而集團(tuán)的 ERP 普及度就是信息化基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。

HO 集團(tuán)公司是一家大型的專門衛(wèi)浴制造加工集團(tuán)，主要生產(chǎn)是 OEM，ODM 模式，也有自主的品牌。隨著新常態(tài)年的到來，而 HO 集團(tuán)就必須把生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化和信息化，才能從激烈的競爭中脫穎而出。而信息化，，就是最重要的基礎(chǔ)一步。

BO 分公司是 HO 集團(tuán)下面的一家子公司，與總公司相距甚遠(yuǎn)，信息化的作用更加凸顯，因此 HO 衛(wèi)浴集團(tuán) BO 分公司 ERP 項(xiàng)目就應(yīng)運(yùn)而生，這也是本次研究的項(xiàng)目。本次項(xiàng)目具體內(nèi)部人力資源短缺、周期短及成本預(yù)算不高等特質(zhì)

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2.2 ERP 項(xiàng)目需求及資源介紹

2.2.1 項(xiàng)目資源

依照 HO 總公司指示，BO 分公司 ERP 項(xiàng)目以 HO 內(nèi)部自主實(shí)施為主，外部顧問人天數(shù)控制在 10 個(gè)人天以內(nèi)，顧問主要是協(xié)助進(jìn)行 BO 系統(tǒng)的期初上線設(shè)置。

2.2.2 項(xiàng)目權(quán)責(zé)

項(xiàng)目權(quán)責(zé)：HO 集團(tuán)信息部門負(fù)責(zé)整和監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程，并有權(quán)責(zé)對項(xiàng)目成員（含 HO、BO 成員）進(jìn)行作業(yè)安排、紀(jì)律監(jiān)督以及考核。

2.2.3 項(xiàng)目組成與激勵(lì)方案

項(xiàng)目組組成：根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目需要完成的模塊，以及項(xiàng)目組對應(yīng)的人員及能力狀況，確認(rèn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)主要是 8 人，其中供應(yīng)鏈 4 人，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及成本 4 人。

下表為對應(yīng)的項(xiàng)目組成員明細(xì)，其中資源代號以 A、B、C 等代碼表示，以方便后續(xù)計(jì)劃及安排，而職等則是按照公司對職位的等級給出，參與系數(shù)是本次項(xiàng)目組成員對該項(xiàng)目的支持力度，項(xiàng)目組組長參與度最高并且為整個(gè)項(xiàng)目的成敗負(fù)主要責(zé)任，系數(shù)為3，另外三人為整個(gè)項(xiàng)目流程負(fù)責(zé)任，而且全職負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，正常系數(shù)為 2，其他財(cái)務(wù)人員因是兼職負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，參與度相對較低，系數(shù)為 1。

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第三章  項(xiàng)目關(guān)鍵鏈分析與項(xiàng)目計(jì)劃定制 ..................... 14

3.1 關(guān)鍵鏈法介紹 ............... 14

3.1.1 關(guān)鍵鏈法原理 ........................ 14

第四章  項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)度與過程控制 ................... 23

4.1 項(xiàng)目實(shí)施階段遇到的問題 ...................... 23

4.2 掙值分析方法介紹 ......................... 23

第五章  項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)度調(diào)整 ....................... 32

5.1 項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整 ............... 32

第四章 項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)度與過程控制

4.1  項(xiàng)目實(shí)施階段遇到的問題

為了做好整個(gè)項(xiàng)目的管控，我們按照調(diào)整后的計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)展，但是在項(xiàng)目的實(shí)施的開始階段就遇到了很大的麻煩，在物料資料整理過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多料號和 HO總公司的對應(yīng)不上，這些都需要項(xiàng)目組成員和 BO 研發(fā)資料員核對好才能進(jìn)系統(tǒng)，而且我們還發(fā)現(xiàn) BOM 資料和工藝路徑資料也是因南北方的差異，很多語言習(xí)慣等不同的原因，都造成了核對的困難工作任務(wù)。為了避免整個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行過程中的延誤，或者成本的增加，我們必須要在整個(gè) ERP 項(xiàng)目過程中增加一個(gè)指路明燈，因此引入掙值分析的方法進(jìn)行管控。

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第五章  項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)度調(diào)整

5.1 項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整

經(jīng)過掙值分析發(fā)現(xiàn)，主要問題出現(xiàn)在研發(fā)模塊，而模塊中主要出現(xiàn)問題的過程就是我們的工作任務(wù) 2，這個(gè)工作任務(wù) 2 屬于關(guān)鍵的路徑，而且我們還發(fā)現(xiàn) BOM 資料和工藝路徑資料也是因南北方的差異，很多語言習(xí)慣等不同的原因，都造成了核對的困難工作任務(wù)。

因涉及的問題在關(guān)鍵路徑上，為了項(xiàng)目的順利完成，避免項(xiàng)目的延誤過多而造成整個(gè)項(xiàng)目的成本增加，因項(xiàng)目內(nèi)部人員的工作量已經(jīng)滿了，只能考慮如何調(diào)配外部顧問協(xié)助，但外部顧問價(jià)格較高，過多的調(diào)配只能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成本增加，可能得不償失。

針對 BO 公司 ERP 項(xiàng)目的實(shí)際情況，體現(xiàn)了在內(nèi)部資源約束下，時(shí)間及成本十分緊張的重要性。而通過研究關(guān)鍵鏈管理配合適當(dāng)加班調(diào)整下，大大優(yōu)化了整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃時(shí)間，為日后的同類型項(xiàng)目提供了靈活多變的調(diào)整計(jì)劃思路。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，利用掙值管理幫我們檢查在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度過程中是否出現(xiàn)異常，針對本次 ERP 項(xiàng)目內(nèi)部資源緊張等情況，可根據(jù)異常進(jìn)度考慮適當(dāng)增加外部資源以控制項(xiàng)目在可控的計(jì)劃下進(jìn)行。

最后，整個(gè) ERP 項(xiàng)目在實(shí)際過程中也是順利的上線。在沒有增加超額的成本下，總共使用內(nèi)部人員 8 人，外部顧問 1 人，完成 11 個(gè)模塊。而項(xiàng)目原計(jì)劃 37 工作天降至 23.5工作天，也使項(xiàng)目總共時(shí)間降至原來的 63%，項(xiàng)目過程中有可能延遲 8 天或更多，經(jīng)過掙值分析法檢查并調(diào)整后，項(xiàng)目回歸正常狀態(tài)。在成本可控的情況下，該調(diào)整使得項(xiàng)目執(zhí)行效率比原來提升了 34%，可以作為以后同類型 ERP 項(xiàng)目提供了參考。

參考文獻(xiàn)（略）