第一章  緒論

1.1  選題依據(jù)和研究意義

二十一世紀(jì)已經(jīng)是知識經(jīng)濟(jì)時代和信息時代，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經(jīng)由工業(yè)時代的以產(chǎn)品和銷售為中心的市場過渡到知識經(jīng)濟(jì)時代的以消費者為中心的市場。知識經(jīng)濟(jì)時代市場環(huán)境變得復(fù)雜多變，充滿各種機(jī)遇和威脅，同時競爭程度空前激烈，現(xiàn)代企業(yè)要想獲得成功就必須快速有效地響應(yīng)市場，關(guān)注成本，以消費者為中心，不斷的升級和引入新產(chǎn)品或新服務(wù)。曾經(jīng)輝煌的柯達(dá)公司，施樂公司已經(jīng)破產(chǎn)，曾經(jīng)偉大的諾基亞公司已被微軟收購，電信行業(yè)正在面臨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售業(yè)所面對的電商的快速侵蝕以及互聯(lián)網(wǎng)金融給銀行業(yè)的沖擊等都是新技術(shù)對老技術(shù)的顛覆性競爭的體現(xiàn)�，F(xiàn)代的企業(yè)如果要生存和發(fā)展，必須以市場為導(dǎo)向，關(guān)注客戶需求和用戶體驗，對市場需求做出快速反應(yīng)，當(dāng)今的市場競爭已經(jīng)不是―大魚‖吃―小魚‖的時代，而是―快魚‖吃―慢魚‖的時代。正是由于市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)管理方式也要跟著變化以適應(yīng)時代需求。

現(xiàn)在的市場環(huán)境是基本功能產(chǎn)品過剩，供給大于需求，那么對于提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)來講就是兩條路可走，一是低價策略，即在滿足同等質(zhì)量條件下比競爭對手提供更優(yōu)惠的價格，二是差異化策略，就是提供附件的功能和服務(wù)，為顧客提供更好的體驗或價值。不管企業(yè)采取什么樣的策略，有一點是共同的，就是必須時刻關(guān)注消費者的需求變化，快速更新自己的產(chǎn)品和服務(wù)，以獲得競爭優(yōu)勢。同樣對于處在照明行業(yè)的 T 公司也不能例外，并且相比其他行業(yè)，競爭程度可能更加的激烈。所以企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須要有自己的競爭優(yōu)勢，為顧客提供有更多價值的服務(wù)和產(chǎn)品。營運(yùn)管理在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代是很有效的管理方法，但是在現(xiàn)代激烈競爭和快速變化的時代，如果只關(guān)注營運(yùn)管理是不夠的，項目管理是在二戰(zhàn)以來在西方得到很快的推廣和應(yīng)用，在二十世紀(jì)后期，項目管理理論和時間開始進(jìn)入我國，在二十一世紀(jì)以來也得到了很好的應(yīng)用，實踐證明項目管理是提高效率，降低風(fēng)險，控制成本的有效管理方法。

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1.2  項目管理和組織級項目管理理論

項目管理和組織級項目管理既有聯(lián)系又有區(qū)別，各自的側(cè)重點和管理范圍都有所不同。項目管理的范圍是獨立的單個項目管理，其目標(biāo)是完成項目目標(biāo)；而組織級項目管理的范圍是整個組織，其目標(biāo)是在整個組織范圍內(nèi)以項目管理的方式實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

1.2.1  項目管理

在理解組織級項目管理之前，我們得先理解什么事項目�！禤MBOK 指南》的定義：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。質(zhì)量管理大師朱蘭博士的定義是：一個計劃要解決的問題就是項目。我們可以這樣理解，所有的任務(wù)活動都是項目，小到朋友聚會、公司旅游、婚喪嫁娶，大到北京奧運(yùn)會、神州飛船、863 計劃，中國制造 2025 等等都是項目，大項目可以叫做工程或計劃，小項目可以叫做活動或任務(wù)。要完成任務(wù)的方式只有一個，就是項目管理。根據(jù)《PMBOK 指南》的定義：項目管理是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目要求。通過項目管理，企業(yè)可以協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，快速響應(yīng)外部市場環(huán)境，進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)或提供新服務(wù)，更好的滿足客戶需求，以推動企業(yè)不斷發(fā)展，項目是企業(yè)最大的增值基礎(chǔ)。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，項目管理是企業(yè)運(yùn)作的重要手段和工具。

對于企業(yè)經(jīng)營來講活動分為兩類：日常運(yùn)作活動和項目活動。日常運(yùn)作就是每天不斷重復(fù)的流程例如采購、生產(chǎn)、檢測、出貨等工作；項目活動就是獨特的一次性任務(wù)，例如新產(chǎn)品研發(fā)、新生產(chǎn)線的引進(jìn)、某項技術(shù)改造等。日常運(yùn)作是維持企業(yè)正常運(yùn)行的基本活動，它不能給企業(yè)帶來競爭力和推動企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。項目是企業(yè)保持創(chuàng)新能力，推動企業(yè)發(fā)展壯大，保持競爭力的活動。對企業(yè)來講，項目活動和日常運(yùn)作活動是接替式重復(fù)進(jìn)行的，，新項目結(jié)束后，由日常運(yùn)作活動保持一段時間，然后接著新的項目活動，然后日常運(yùn)作活動……  項目活動和日常運(yùn)作活動的關(guān)系見圖 1-1。日常運(yùn)作保證質(zhì)量穩(wěn)定和高效生產(chǎn)，項目活動帶來企業(yè)的產(chǎn)品升級或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

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第二章  T 公司組織級項目管理可行性分析

2.1  公司基本情況

本文的研究對象是一家外資公司（以下簡稱 T 公司），T 公司是一家照明行業(yè)的集制造、銷售和服務(wù)的提供商，以下將從公司背景和公司組織架構(gòu)兩方面來介紹 T 公司。

2.1.1  公司背景

T公司是一家于維也納證券交易所上市的全球性照明企業(yè)，提供室內(nèi)外工程照明設(shè)備和照明控制系統(tǒng)的設(shè)計、制造、銷售和服務(wù)的提供商，在照明行業(yè)享有較高的知名度和美譽(yù)度。公司營業(yè)額13億歐元（人民幣100億元）左右，員工人數(shù)7000人，在中國設(shè)有兩家工廠，為中國市場和其他亞洲市場提供產(chǎn)品生產(chǎn)。由于照明行業(yè)的競爭相當(dāng)激烈，公司的定位非常明確，為中高端專業(yè)照明市場提高產(chǎn)品和服務(wù)，不進(jìn)入家居照明市場和低端工程照明市場。公司成立至今已有70年歷史，歐洲市場目前是公司的主要市場，歐洲的營業(yè)額占公司總營業(yè)額的60%，由于亞洲市場特別是中國市場的潛力很大，公司一直想在中國市場獲得成功，公司早在1996年就在中國設(shè)了辦事處，進(jìn)入中國市場，這么多年過去了，在中國市場的營業(yè)額僅僅在幾億元左右徘徊，并且處于低利潤狀態(tài)。作為歐洲公司，由于文化差異和管理方式和中國有很大的不同，在加上中國市場的競爭遠(yuǎn)比歐洲市場激烈得多，所以公司目前的當(dāng)務(wù)之急是改變?nèi)唛L的審批流程，改變管理方式，控制成本，對市場需求快速反應(yīng)，讓了解中國市場的管理團(tuán)隊管理中國公司，俗話說―外國的和尚念不了中國的經(jīng)‖，千萬不能照抄照搬歐洲的業(yè)務(wù)流程和管理方式，需要找到適合中國和亞洲市場的商業(yè)模式和經(jīng)營方法，開拓市場并贏得競爭力。由于工程照明市場對定制化和交貨期的要求很高，每個項目對照明的要求都不同，很多項目都是從方案確定到產(chǎn)品出廠就幾個月的時間，傳統(tǒng)的營運(yùn)管理模式不能滿足如此快速變化的需求，企業(yè)需要加強(qiáng)項目管理能力，評估現(xiàn)有項目管理水平，找出需要改進(jìn)的地方，提高管理水平是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

2.1.2  公司的組織結(jié)構(gòu)

目前公司的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜，從職能上分為銷售中心，業(yè)務(wù)中心和生產(chǎn)中心，三大職能中心有專門的職能副總裁；從地域上有分為歐洲區(qū)，亞洲區(qū)，中東區(qū)，非洲區(qū)，北美區(qū)和大洋洲區(qū)，每個區(qū)域有自己的區(qū)域副總裁和相關(guān)的職能部門，區(qū)域職能部門既要對區(qū)域副總負(fù)責(zé)，又要對集團(tuán)職能副總負(fù)責(zé)，也就是說有雙重匯報對象，匯報給區(qū)域副總的同時又匯報給集團(tuán)職能副總。

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2.2 T 公司所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

中國已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟(jì)體，隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)多年的快速發(fā)展尤其是城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展，大量的建筑和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，從而催生了全球最大的照明市場。以下是照明市場環(huán)境的機(jī)遇。

1）政治因素

中國是能源稀缺的國家，霧霾天氣，氣候變化，環(huán)境污染都和能源消耗有關(guān)，節(jié)能減排，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是全球的發(fā)展目標(biāo)，也是中國的發(fā)展目標(biāo)。中國作為聯(lián)合國氣候變化框架公約的締約國之一，一直為節(jié)約能源，減少二氧化碳排放在做大量的努力。目前，我國照明用電量約占總用電量的12%，超過4300億千瓦時，其中城市照明用電約占城市總用電的30%。而在發(fā)達(dá)國家照明用電量的比例更大，據(jù)統(tǒng)計，全球照明用電量約占全球總用電量的19%，應(yīng)用更高效的光源技術(shù)，推動綠色照明，淘汰落后的白熾燈技術(shù)就成了大勢所趨。

白熾燈是愛迪生的偉大發(fā)明之一，白熾燈的歷史已經(jīng)有100多年了，但是任何技術(shù)都有它的生命周期，白熾燈的效率轉(zhuǎn)換低，耗電大，它的使命已經(jīng)快走到了盡頭。大部分發(fā)達(dá)國家以及部分發(fā)展中國家都禁止了白熾燈的使用和銷售。美國，歐盟，日本等國早在2008年開始就已經(jīng)陸續(xù)禁止白熾燈的銷售和使用，后續(xù)包括中國，巴西等發(fā)展中國家也都發(fā)布了各自的禁止白熾燈使用的路線圖。

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第三章  T 公司組織級項目管理成熟度評價 ··············· 24

3.1  組織級項目管理成熟度評估步驟 ············· 24

3.2  組織驅(qū)動因素（Organizational Enablers，OE）評測 ············ 25

第四章  T 公司組織級項目管理能力提升方案 ······················· 35

4.1  項目組織管理體系的建立 ·············· 35

4.1.1  職能部門和項目團(tuán)隊角色的重新定位 ··············· 35

4.1.2  績效評估流程改變 ················ 36

第四章  T 公司組織級項目管理能力提升方案

從第三章對 T 公司組織級項目管理成熟度評估評估結(jié)果得知，其成熟度水平為26%，還處于相當(dāng)?shù)偷乃�，所以提�?T 公司的項目管理水平可謂是任重道遠(yuǎn)。我們先確定第一步改進(jìn)目標(biāo)為從標(biāo)準(zhǔn)化階段提升到可測量階段。從對 OPM3 的知識我們得知，組織驅(qū)動因素（Organizational Enablers，OE）是組織項目管理的基礎(chǔ)。本章就從基礎(chǔ)抓起，談?wù)勅绾胃倪M(jìn) T 公司的組織驅(qū)動因素，從而為推進(jìn)公司項目化管理打好基礎(chǔ)。

4.1  項目組織管理體系的建立

我們都知道組織形式有職能式，項目式和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，他們都有各自的優(yōu)缺點。其中矩陣式的組織兼顧職能式和項目式組織結(jié)構(gòu)的有點，但是又有多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，造成的原因只有一個，就是基于靜態(tài)崗位職能的管理是不能適應(yīng)動態(tài)項目和動態(tài)商業(yè)環(huán)境的需要。其實，組織形式只是一種表面形式，盡管組織形式對項目實施的有效性有影響，但是組織型項目管理的驅(qū)動力的作用更大，基于同樣形式的組織形式，有項目驅(qū)動力和沒有項目驅(qū)動力的效果會完全不一樣，反之如果沒有驅(qū)動力，即使是不同的組織結(jié)構(gòu)形式，其效果也基本一樣。

4.1.1  職能部門和項目團(tuán)隊角色的重新定位

前面的章節(jié)已經(jīng)講過，在現(xiàn)代變化的商業(yè)時代，企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是來源于一個又一個的―項目流‖。T 公司的組織架構(gòu)形式上屬于弱矩陣式的組織架構(gòu)，但是現(xiàn)實狀況是項目經(jīng)理很難調(diào)動職能部門的成員，由于項目經(jīng)理沒有人事權(quán)力和考核權(quán)利，項目組成員往往服從于職能經(jīng)理而不是項目經(jīng)理，導(dǎo)致項目的進(jìn)度難以控制。公司的部門分為項目管理辦公室（PMO）和職能部門：項目管理辦公室下面有若干項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的職責(zé)是保證項目在滿足時間，成本和性能的情況下完成每個項目，項目經(jīng)理是沒有資源的，但是項目經(jīng)理需要必要的資源來完成項目，；職能部門有各自的職能職責(zé)，擁有各自的資源去完成本部門的職能工作，項目團(tuán)隊是資源的使用方和需求方，職能部門是資源的擁有方和提供方。如果項目團(tuán)隊得不到職能部門的配合和支持，公司的項目不可能得到很好的完成。

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結(jié)論

組織級項目管理成熟度模型（OPM3）的研究和應(yīng)用對提高組織的項目管理水平有很重要的意義，該模型適用于范圍廣，涵蓋知識面全，是公認(rèn)的最具理論水平和實踐性的模型之一。本文對組織級項目管理理論和 OPM3 模型的架構(gòu)和最佳實踐清單進(jìn)行了比較深入的研究，建立了一套科學(xué)的，全面的，實用性強(qiáng)的組織級項目管理成熟度評價體系。本文的研究成果如下：

1)  在查閱了國內(nèi)外關(guān)于組織級項目管理文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，闡述了項目管理和組織級項目管理的區(qū)別，說明為什么企業(yè)應(yīng)該注重組織級項目管理而不僅僅是單個項目的管理；

2)  以 OPM3 模型為理論基礎(chǔ)和依據(jù)，根據(jù)模型的最佳實踐清單建議了一套科學(xué)，合理，全面的組織級項目管理成熟度評價體系；

3)  對 T 公司的項目管理成熟度進(jìn)行評價，得出 T 公司目前的組織級項目管理水平還不高，處在標(biāo)準(zhǔn)化的水平，評價報告體現(xiàn)了最佳實踐清單的所有指標(biāo)；

4)  基于對 T 公司的評價結(jié)果，提出提高公司組織級項目管理水平的改進(jìn)措施和方案，提高公司的項目化管理，使公司更具有競爭力。

本文的重點是在理論的實踐運(yùn)用上，通過這次對全公司范圍內(nèi)的關(guān)于項目管理的培訓(xùn)，對調(diào)查問卷的解釋和填寫，以及大量的開會面談，使得公司上下對項目管理有了基本的概念和認(rèn)識到了項目管理的重要性，為企業(yè)實施項目管理打了良好的基礎(chǔ)。以O(shè)PM3模型為理論基礎(chǔ)的評測報告，以及本文提出的提高 T 公司組織級項目管理成熟度的方案為企業(yè)管理層提供了有效的決策參考。但是同時我也意識到，有部分同事甚至是有些關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)對項目管理的理論基礎(chǔ)沒有很深的認(rèn)識，覺得項目管理無關(guān)緊要，在填寫調(diào)查問卷的過程中也遇到了很多的困難和不配合的情況，不過在不斷的溝通和領(lǐng)導(dǎo)的支持下都得到了較好的問卷反饋。另外還有一些調(diào)查問卷的支持文件沒有收集齊全，這些都是本項目的不足點，還需要在下次循環(huán)提高的過程中加以彌補(bǔ)。

參考文獻(xiàn)（略）