第一章  緒論

1.1  本選題研究背景及意義

1.1.1  選題背景

（1）工程總承包正在成為建設項目管理的主流

改革開放以來，我國的建設項目管理體制獲得連續(xù)的改革與發(fā)展，在投資主體、資金來源渠道、項目管理方法和市場機制建設等方面獲得了極大的成果，形成了多元化、市場化和科學化為特征的新局面。工程總承包已漸漸成為了建設項目管理的主要趨勢。工程總承包模式是市場經濟體制和建筑產品生產特征相結合的產物。發(fā)達國家的工程總承包經歷了一百年甚至更長時間的技術和資本積累，才能發(fā)展到今天的規(guī)模和管理能力。我國正處于經濟轉軌的關鍵時期，無論從理論上還是實踐上，工程總承包都還處在初級階段，培育工程總承包所需的環(huán)境條件，提升工程總承包管理能力是當務之急。

（2）DB 模式對總承包單位的協(xié)調能力提出更高要求

設計-建造模式（Design-build，簡稱 DB 模式）在實際應用中已經被證實是種效果明顯的工程建造模式，這種模式在國外得到廣泛的認可和普遍使用。我國將 DB 模式定義為：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的一種管理模式。其基本流程為：根據(jù)工程建設的基本要求和基本方案，聘請適當?shù)淖稍児�，同時從里面選擇有經驗的專家授權為業(yè)主代表，要求其具備較高的專業(yè)水平以及管理能力，針對工程項目設計、施工總承包進行招標，確定中標單位，業(yè)主與中標的總承包商簽訂固定總價合同，同時由這個總承包商負責控制該項目的的成本費用。其中對于設計與施工的分配，可由總承包商自行抉擇，不僅可以自行完成工程項目設計與施工，同時也可以通過委托設計公司和工程分包的方式完成工程設計與施工，這個由工程總承包企業(yè)的技術背景和企業(yè)的規(guī)模決定的。在 DB模式中，體現(xiàn)了設計與施工緊密搭接的特點，可節(jié)約時間與資金，并且對于業(yè)主來說，由于總價合同的簽訂，可避免工程實施期間部分風險，例如材料價格上漲。

DB 模式要求總承包單位有完善的協(xié)調管理能力，這種模式往往應用在以工藝流程為主要技術的工程建設范圍。他們的相同點在于工程施工安裝和設計密切相關，使之成為項目投資的核心內容�？偝邪贤械囊�(guī)定條件所指出的職責、職權及義務等這些因素對業(yè)主和總承包商影響很大，同時，這也使得總承包商努力去提高全方面的專業(yè)技術知識和經營管理能力以滿足日益發(fā)展的要求。在 DB模式中總承包商需要在勘察、設計、施工等多個領域和專業(yè)承擔相應的責任，并且總承包商能對其全面技術的專業(yè)優(yōu)勢和管理中協(xié)調、控制的豐富經驗加以有效利用，以使項目順利的完成，在時間、質量、數(shù)量上達到業(yè)主的要求。

........................

1.2  國內外研究現(xiàn)狀

1.2.1  國外研究現(xiàn)狀

（1）協(xié)調管理方面的研究

工程項目的協(xié)調管理是一門理論與實踐相結合的科學，擁有自身獨立的理論體系。有關協(xié)調或者協(xié)調管理的相關研究在國內外有許多，其研究可以追溯到工業(yè)革命時期，但是關于建設項目協(xié)調管理的研究卻很少見。協(xié)調管理針對工程項目實施過程中出現(xiàn)的沖突事件進行排除與解決，以實現(xiàn)工程項目目標。工程項目的協(xié)調管理研究主要體現(xiàn)在協(xié)調技術、方法和手段研究，協(xié)調情境的差異化研究，網(wǎng)絡組織的協(xié)調研究，協(xié)調與沖突管理研究等四個方面。

國外學者與研究機構對于協(xié)調與其作用發(fā)揮進行了許多研究，主要集中于組織機構、目標管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理等方面，其中針對組織協(xié)調管理的研究已經較為系統(tǒng)化。美國在進行組織機構協(xié)調研究時則針對如何將各類組織機構協(xié)調、一致運作起來，由此產生了“超事業(yè)部制”、“系統(tǒng)結構”和“多維矩陣結構”等；日本則將企業(yè)看作是共同體，認為研究企業(yè)管理者與成員集體合作才是企業(yè)組織協(xié)調管理的根本所在。K.  N.Jha與 K. C. Iyer 指出建設工程參與方的協(xié)調對項目產出的影響巨大，并研究了建設項目協(xié)調的影響因素，并評價了相關影響因素所產生的影響。Roberto  Evaristo,  Paul  C  van Fenema 僅僅只是考慮了項目時間因素，運用模糊 PERT 圖方法提出了相應的項目協(xié)調方法，但由于未綜合考慮，也體現(xiàn)了許多協(xié)調方法的欠缺。Keith A. Willoughby 提出項目目標管理的欠缺以及項目實施過程中溝通協(xié)調不當會造成項目進度滯后，若通過戰(zhàn)略聯(lián)合以及團隊協(xié)作的方法，加上持續(xù)、不斷地關注與評價項目進度，提高溝通協(xié)調效率，則可以保證并加快項目進度。Carlynn Black 等指出并證明了順暢的溝通和協(xié)調是建設項目獲得成功的一個非常重要因素。Nguyen Duy Long  等在研究越南工程項目的基礎上，通過深入全盤分析與研究了發(fā)展中國家在開展大型工程項目的過程當中存在的協(xié)調問題，并由此此提出適當?shù)慕鉀Q辦法與方案，但是往往這些措施與方案只適用于具體項目，而不能應用在多項目的協(xié)調管理。Ani B Raiden 等提出建筑企業(yè)在建立項目組織的過程時在成員構成、績效管理等方面可能發(fā)生的問題，并通過分析這些問題后提出有效果的解決辦法。Ariel Mendez 基于跨國公司這種類型的組織進而分析與研究全球研發(fā)項目，提出組織在復雜環(huán)境條件下所應采取的協(xié)調機制。Vittorio  Chiesa 在文中指出信息化有助于項目協(xié)調，可成為項目協(xié)調的有效手段。

......................

第二章  工程總承包模式及協(xié)調管理基本理論

2.1  工程總承包及其類型

建設項目管理模式是指為更好地管理項目，而把項目當成一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的原理進行運行，從而保證系統(tǒng)目標的順利實現(xiàn)而采用的管理方法和組織運作方式的總稱。隨著項目復雜性日益增大的趨勢，建設項目面臨的外部不確定性也日益增加，這給建設項目管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。因此，探討建設項目管理模式，最重要的是要實現(xiàn)兩個方面管理主題方法的突破：一方面是盡量地將不確定性風險轉化為確定性而又可量化的指標進行管理，另一方面是對管理的各個要素進行不斷地優(yōu)化和調整。項目管理理論發(fā)展至今，對于優(yōu)化的主題的管理理論已經發(fā)展相對成熟，而對于降低不確定性的管理理論，尚在不斷地探索和完善之中。不可否認，在建設項目管理中人是重要因素，而針對降低不確定性進行管理，是為了在建設項目中妥善的降低和消減人的不確定性。因此，在建設項目管理過程中，必須注重對于人的因素和物的因素的協(xié)調管理，以降低其不確定性。

隨著我國建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，建設項目管理模式受到越來越多人的關注。建設項目管理模式不同的學者有不同的理解，這里主要從建設項目的組織管理模式的角度理解，也就是說，建設項目管理模式在本文中等同于組織管理模式，它是在建設市場中，不同的參與方和市場主體所構成的不同于其他模式的一種組織方式，也是社會化大生產的一種具體形式。對于建設項目的組織管理模式有很多種類型，工程總承包模式是其中比較常見的一種，也是國際上比較通用的一種模式。工程總承包模式是指從事設計、采購、施工總承包（有可能是一個環(huán)節(jié)或幾個環(huán)節(jié)的組合）按照承包合同的約定對建設項目的各個環(huán)節(jié)進行承包管理的形式。主要包括“交鑰匙”模式、EPC 模式、DB 模式等，其他模式還包括設計采購總承包（E-P）和采購施工（P-C）總承包等不同的變異形式。

........................

2.2  項目管理的基本理論

項目往往被視為為一個具有唯一性的過程，它有特定的開始和完成時間，在此過程中存在一系列活動，受到資源和條件的限制。項目在實施的過程中，項目的所有人會根據(jù)項目的投資、人力、工期等情況建立相適應的目標，所以，要完成項目的目標，必須要研究工期、成本等因素的限制。。因此，從廣義上理解，項目是一批特殊的等待人們去完成的一定量的任務。它是在一定的約束條件下，滿足某些目標的多個有聯(lián)系任務的總稱。

從古至今，存在項目地方就一定存在項目管理，管理的歷史長達上千年，人們在不斷了解社會、改造社會的過程中，因為人們不斷加深和擴寬了自身的認識，所以對工程項目的需求也越來越強烈，因此隨之也產生了項目管理的萌芽。以前的知識水平和認識水平并不高，也沒有科學的項目管理理論作為指導，人們只是不斷的總結項目管理實施過程中的經驗和教訓，久而久之，就發(fā)展成為一套議管理經驗為主要內容的管理體系。上世紀 60 年代，美國國防項目大肆建設，項目管理工作者得到更多的實踐機會，在項目的實施過程中，通過不停的歸納和總結，最終發(fā)展成了項目管理知識體系，同時也加速了項目理論的發(fā)展，從而誕生了現(xiàn)場項目管理理論。

美國項目管理學會（PMI）提出了全球首套項目管理知識體系（Project Management Body  of  Knowledge，簡稱 PMBOK），期間又經過了 3 輪的修訂，目前成為了各個國家制定項目管理知識體系的重要參考。在 PMBOK 里，PMI 將項目管理劃分成范圍、時間、費用、質量、人力資源、溝通、風險、采購、綜合等九大知識板塊進行管理，而以上的管理要素間有著緊密的關聯(lián)，一起構建了完整的系統(tǒng)的知識體系。此外，由國際項目管理協(xié)會（IPMA）開發(fā)的項目管理知識體系（IPMA Competence Baseline）也對全球的項目管理理論發(fā)展起到了重要的推動作用，在 ICB 體系里，IPMA 把個人的能力分成 42個重要因素，包括 28 個核心要素  和 14 個附加要素。

上世紀 90 年代，我國才慢慢開始項目管理只是體系的研究，并在 20 世紀初取得了長足的發(fā)展。在 2001 年 5 月，統(tǒng)籌法與經濟數(shù)學研究會項目管理研究委員會（PMRC）編制了有中國特色的管理知識體系：中國項目管理知識體系（C-PMBOK），該體系是以項目生命周期為導線，從項目開發(fā)的四個階段分別闡述各階段主要工作和內容。C-PMBOK 體系最特出的地方是其模塊化的知識，它可以把不同領域的特征完全在知識體系體現(xiàn)出來，不同的行業(yè)只需要根據(jù)自身的特點添加適當?shù)哪K就可以了。

.....................

第三章  A 醫(yī)院項目總承包模式選擇及協(xié)調管理框架構建 ...................... 15

3.1 A 醫(yī)院項目建設背景及概況 ................. 15

3.1.1  項目概況 .................. 15

3.1.2  項目建設特點 ............... 16

第四章  A 醫(yī)院項目總承包協(xié)調管理的實施方案 ..................... 28

4.1 A 醫(yī)院項目目標協(xié)調管理的實現(xiàn) ................ 28

4.1.1  目標協(xié)調管理體系 .......... 28

4.1.2  目標協(xié)調管理實施 .............. 33

第四章  A 醫(yī)院項目總承包協(xié)調管理的實施方案

本章著重從 A 醫(yī)院項目的目標協(xié)調、組織協(xié)調等不同的視角，論述如何實現(xiàn) DB 項目協(xié)調管理模式，包含有關協(xié)調管理的概述，以及建立與實施協(xié)調管理體系。并從協(xié)調管理機制的角度，探討 A 醫(yī)院項目采用 DB 總承包模式的協(xié)調管理的溝通機制、合作機制和激勵機制。

4.1 A 醫(yī)院項目目標協(xié)調管理的實現(xiàn)

在 A 醫(yī)院項目的管理過程中應加強設計施工總承包管理的理念。為確保按照與業(yè)主簽訂的合同的目標能夠順利完成，應建立適合 DB 總承包項目特征的協(xié)調管理體系，通過采用協(xié)調管理的理論和方法，對項目進行管理，以達到實現(xiàn)管理目標的目的。

通過分析 DB 總承包項目目標協(xié)調管理影響因素，構建 DB 總承包項目目標協(xié)調管理體系結構。DB 總承包項目目標協(xié)調管理由傳統(tǒng)的項目三大目標：質量、進度、成本發(fā)展到包括安全、環(huán)境五大目標。這些目標之間相互影響，通過目標協(xié)調管理活動達到協(xié)調一致。影響項目目標協(xié)調管理的因素眾多，例如內部因素：人的原因、技術因素、管理經驗不足等；例如外部因素：項目各參建方因素、項目環(huán)境以及政策的因素等。DB總承包項目目標協(xié)調管理的實施需在遵循一系列原則的基礎上，根據(jù)不同的 DB 總承包項目環(huán)境可采用黑箱方法、反饋法以及偏差比較分析法等中的一種。

4.1.1  目標協(xié)調管理體系

A 醫(yī)院項目有明顯的系統(tǒng)復雜性和專業(yè)性，所涉及到的工程項目管理內容全面，該項目采用 DB 總承包的形式，需要總承包商對項目進行高效率的計劃、組織、領導和控制，以達到項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。為能建成優(yōu)質、安全、文明工程，總承包商采用系統(tǒng)、嚴格、規(guī)范的協(xié)調管理理論的方法，精心組織、科學管理，確保實現(xiàn)各項項目管理目標的實現(xiàn)。

......................

總結與展望

總結

本文通過對 A 醫(yī)院總承包項目進行協(xié)調管理的規(guī)劃，構建了該項目的協(xié)調管理的框架，把協(xié)調管理模式分成三個層次，目標層、組織層和機制層。通過在 A 醫(yī)院項目中實施了協(xié)調管理模式，在目標協(xié)調管理體系中，明確質量、成本、進度、安全和環(huán)境等方面的目標，其中詳細研究分析了質量、進度和成本的控制措施。在組織協(xié)調管理中，通過分析組織內外的人際關系，分析相關參建方的期望，構建項目的組織結構和職責和相關干系人的管理系統(tǒng)；在目標和組織協(xié)調管理的基礎上，通過采用溝通機制、合作機制和激勵機制，使得目標和組織管理順利進行。通過對 A 醫(yī)院項目的設計進度和施工進度采用協(xié)調管理進行控制，分析和解決了實踐中存在的問題，使得項目的設計進度和施工進度得到了保證，同時也證明，協(xié)調管理在項目實踐中是有促進的作用的。 

（1）DB 總承包項目需要一種全新的協(xié)調管理模式。傳統(tǒng)的工程項目組織模式由于其層級結構比較明顯，缺乏靈活性，不適合在 DB 總承包項目中使用。為了有效解決這些問題，增進了解和溝通，需要有一種全新的協(xié)調管理模式，以總承包商為核心，建立網(wǎng)絡型協(xié)調管理組織，協(xié)調好各利益相關方的利益。

（2）DB 總承包項目協(xié)調管理框架模型包括目標層、組織層和機制層。目標層是DB 總承包項目管理的總體目標，是判斷 DB 總承包項目成敗的標準，是整個協(xié)調管理模式框架模型的關鍵，主要包括質量、安全、成本、進度和環(huán)境保護目標構成的目標體系。組織層是 DB 總承包項目管理的重要途徑和手段，通過有效的組織協(xié)調和控制，對DB 總承包項目網(wǎng)絡組織進行管理，實現(xiàn)信息共享、組織協(xié)同的效果。機制層是 DB 總承包項目管理的重要保障，機制的有效運行可以驅動 DB 總承包項目網(wǎng)絡組織內的各個主體，，使它們在 DB 總承包商作為核心企業(yè)的網(wǎng)絡組織的領導下，向著共同的項目目標前進。

（3）DB 總承包項目目標協(xié)調管理體系是 DB 總承包項目所要達到的最終狀態(tài)的歸類描述系統(tǒng)。要取得 DB 總承包項目的成功，在實施前就必須構建明確的 DB 總承包項目目標協(xié)調管理體系。根據(jù)對 DB 總承包項目目標協(xié)調管理的深人分析和具體要求的理解，擬將 DB 總承包項目目標協(xié)調管理體系分解為五個一級指標：進度、成本、質量、安全、環(huán)境，建立一個較為完整的體系，并以此為據(jù)研究 DB 總承包項目目標協(xié)調管理，再把各級目標加以分解。

參考文獻（略）