第 1 章 緒論

1.1 研究背景
從 20 世紀 50 年代中后期開始，全球的企業(yè)并購浪潮到今天已經(jīng)走過 60 多年的歷史。仔細梳理這 60 多年的發(fā)展歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，全球一共出現(xiàn)過 5 次大的并購浪潮，尤其越往后這種并購浪潮就來的越兇猛。我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷的第 5 次并購浪潮，其涉及的行業(yè)之廣、規(guī)模之大、社會影響之深都是前 4 次并購浪潮所無法匹敵的。在當(dāng)今世界經(jīng)濟一體化趨勢日益明顯的背景下，企業(yè)并購不管是對社會還是對企業(yè)本身而言，都是意義重大的。企業(yè)并購作為一種通過產(chǎn)權(quán)交易來獲得其他企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟行為，不僅可以迅速擴張企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)的市場競爭力，同時也可以減少貿(mào)易壁壘，提高市場的資源配置效率，它是當(dāng)前企業(yè)的順應(yīng)市場發(fā)展的重要成長策略。美國的著名經(jīng)濟學(xué)家喬治·J·斯蒂格勒（1996）這樣說過，很少有美國大型企業(yè)不是通過某種方式的并購而擴張發(fā)展起來的。當(dāng)今的這個時代是一個合作與競爭并存的時代，雄心勃勃的大小企業(yè)們在熱衷并購的同時，也開始逐漸拋棄原來那種只關(guān)注物質(zhì)層面的并購和整合，越來越多的企業(yè)和理論學(xué)者開始將目光匯集到企業(yè)并購中的文化整合，這一決定企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵性因素，世界各國的企業(yè)越來越清醒地意識到，加強企業(yè)并購過程中的文化融合是無論如何都回避不了的問題。

在我國的企業(yè)并購歷程中，大企業(yè)，尤其是企業(yè)集團的并購一直是我國實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)做大做強的有效途徑，它對我國三十多年來的社會主義市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的形成是功不可沒的。但與國外其他國家企業(yè)在并購過程中遇到的難題一樣，如何在企業(yè)并購中現(xiàn)實并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上的交融？是我國企業(yè)現(xiàn)在需要直面的挑戰(zhàn)。據(jù)美國著名的調(diào)查公司——麥肯錫公司的一份調(diào)查資料，在西方發(fā)達國家，企業(yè)并購后能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展的比例并不高，數(shù)據(jù)顯示僅占 20%-30%，應(yīng)該說，企業(yè)并購失敗的原因可謂是多種多樣的，但缺乏對不同企業(yè)文化之間的有效整合是其中一個關(guān)鍵性的原因。在總結(jié)和分析對企業(yè)并購后的多種成功因素與失敗因素后我們發(fā)現(xiàn)，在促進企業(yè)并購成功的因素中，文化整合的有效性居于第三位，而在導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的各種因素中，文化整合卻是處于第一位的，這就可以看出企業(yè)并購過程中企業(yè)文化整合的重要性。并購的失敗，不僅意味著資源的浪費，也會將并購雙方都拖入到困難的境地。為了使我國企業(yè)的并購工作能夠順利進行，本文通過典型案例，從企業(yè)文化整合的角度來探討影響企業(yè)并購成功的因素，分析企業(yè)并購文化整合的主要模式，建立具體的企業(yè)并購文化整合的機制，為當(dāng)前我國企業(yè)并購的文化整合工作提供理論上的指導(dǎo)與實踐的參考。

......

1.2 研究目的及意義
1.2.1 研究目的
海爾集團作為世界五百強企業(yè)，其企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮著重要的作用，同樣，在海爾集團的并購過程中，也需要將海爾的企業(yè)文化融入被并購企業(yè)。本文研究的目的在于，以海爾集團并購紅星電器為例，通過海爾集團并購中企業(yè)文化整合的必要性、所面臨的問題及其原因以及文化整合的風(fēng)險進行分析，提出海爾并購中文化整合模式，分析文化整合的流程及其整合效果，為我國企業(yè)并購的文化整合提供思路與借鑒。
1.2.2 研究意義
企業(yè)并購實踐中遇到的諸多難題需要理論的指導(dǎo)，而企業(yè)并購中的文化整合作為一項制約企業(yè)并購能否順利的關(guān)鍵性因素值得我們重點關(guān)注、認真研究，現(xiàn)在關(guān)于企業(yè)并購的研究有很多，但在深入挖掘隱藏在具體并購策略與技巧背后的文化因素的深度上還遠遠無法適應(yīng)企業(yè)并購的現(xiàn)實需要，無法對其提供具有可操作性的、完整的企業(yè)文化整合的理論指導(dǎo)。因此，本文的研究意義在于:

（1）從并購中企業(yè)文化整合的這一新的視角分析海爾集團的企業(yè)管理之道，豐富有關(guān)海爾集團的案例研究。（2）通過分析海爾集團并購中文化整合的案例，為中國企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合提供理論依據(jù)和實踐指導(dǎo)（3）從文化整合的視角為政府主導(dǎo)下進行的行業(yè)內(nèi)部兼并與重組提供思路和借鑒。

......

第 2 章 海爾并購中文化整合的必要性及整合模式

2.1 海爾并購中企業(yè)文化整合的必要性
并購是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展和擴展的一種方式，在這一過程中，并購后的企業(yè)一方面要打破企業(yè)原有的管理經(jīng)營模式，另一方面要通過交流融合與被并購企業(yè)一起共同建立起一種新的企業(yè)管理和運營模式，這種融合和碰撞是并購后企業(yè)一個必經(jīng)的過程[13]。在這其中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)兩種企業(yè)文化之間的互相整合和互相交融是一個關(guān)鍵性的要素，成功的并購企業(yè)最終都能建立起一套屬于并購后企業(yè)的員工的整體價值觀以及共同意識。相比管理、技術(shù)以及組織等方面的整合，企業(yè)文化由于是隱性的，通常不為人們所注意，但它在企業(yè)員工頭腦中卻是深深扎根的、潛移默化的，想要將工作在兩個不同企業(yè)文化的員工的精神信仰整合在一起，絕非一件輕而易舉的事情，其不能像更換產(chǎn)品、更新設(shè)備那樣通過行政指令就能輕易的實現(xiàn)。很多并購失敗的教訓(xùn)告訴我們，正是因為沒有處理好并購后企業(yè)的文化整合，使得企業(yè)文化的沖突不僅沒有消減，反而引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的諸多矛盾，最后才導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。

因此，海爾集團無論采取什么樣的并購模式，想要使并購后的企業(yè)融為一體就必須對企業(yè)的文化整合高度重視，提早謀劃，在并購過程中不斷發(fā)現(xiàn)文化整合出現(xiàn)的新問題、新現(xiàn)象，制定切實可行的應(yīng)對策略，使并購后的企業(yè)不僅在物質(zhì)和管理層面達到高度統(tǒng)一，更要在精神層面成為一個整體。

......

2.2 海爾并購中企業(yè)文化整合的難點
我國自 2001 年加入世界貿(mào)易組織以來，無論是國內(nèi)還在國外的企業(yè)并購活動都呈爆發(fā)性增長的態(tài)勢，并購的數(shù)量和規(guī)模越來越大，形式也日益多樣化[14]。當(dāng)前就我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀來看，受我國特殊國情的制約和影響，我國的企業(yè)并購中文化整合有其特殊的環(huán)境：一方面，我國自上世紀 80 年代以來推行的是從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制漸進式的轉(zhuǎn)軌，改革不是一下在某一范圍內(nèi)全面鋪開的，而是通常在某一領(lǐng)域進行試點，取得成效再向更大范圍內(nèi)展開，換句話說，我國的市場經(jīng)濟體制改革和相關(guān)國有企業(yè)的改制主要是在政府的推動下進行的。上世紀 90 年代以后，我國企業(yè)的并購活動愈發(fā)活躍，其中的企業(yè)文化整合正是在上述的歷史背景下進行的，可以說任何一個國家的經(jīng)濟活動與一個國家的社會文化、歷史傳統(tǒng)甚至民族性格都是分不開，我國企業(yè)并購的文化整合面對的是當(dāng)時直至現(xiàn)在都還不夠健全的社會主義市場經(jīng)濟體制，企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊、歷史欠賬多、社會保障體系不健全、企業(yè)管理體制與治理方式的差別、融資體制的不健全等等，多樣化的企業(yè)性質(zhì)造就了多元化的企業(yè)文化，公有制企業(yè)的企業(yè)文化與非公有制的企業(yè)文化在性格上迥異，企業(yè)并購中文化整合的沖突與矛盾似乎也就不可避免了。另一方面，如前所述，我國目前不僅在經(jīng)濟體制上正處于轉(zhuǎn)軌期，在文化領(lǐng)域?qū)嶋H上也是如此，改革開放以后我國從原有的單一的文化形式逐漸向多元的文化形式轉(zhuǎn)變，社會的各種文化現(xiàn)象與文化思潮此起彼伏，政治文化、商業(yè)文化、世俗文化并行，主流文化與非主流文化并行，過去的單一文化形態(tài)被打破以后，新的主流文化事實上還未完全建立起來，客觀地說，現(xiàn)今的文化生態(tài)還是混亂的，缺乏一種向主流文化過渡的文化形態(tài)，奉獻與拜金、責(zé)任與卸責(zé)、擔(dān)當(dāng)與塞責(zé)，很多人在很多時候都無法做出合適的選擇，企業(yè)也是如此，在缺乏主流文化的文化環(huán)境里，很多企業(yè)對自己企業(yè)的文化建設(shè)雜亂無章，有的以金錢利誘為導(dǎo)向，有的以職位晉升為導(dǎo)向，有的以犧牲精神為導(dǎo)向，人們的行為缺乏一種統(tǒng)一的文化觀念的指引和約束，加之今年來西方文化的侵入，多種企業(yè)性質(zhì)下的企業(yè)文化缺乏一種主流的文化觀念作為參考。這在企業(yè)并購中的文化整合表現(xiàn)得十分明顯。具體到海爾集團，在企業(yè)文化整合的過程中的難點包括以下兩個方面：海爾對于整合后企業(yè)文化發(fā)展方向的把握；海爾如何消除“圈子”文化對于并購的負面影響。
2.2.1 整合后企業(yè)文化發(fā)展方向的把握

海爾集團的并購雖然是在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下實施的，但如果經(jīng)營者的觀念與素質(zhì)并沒有跟上現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，在企業(yè)文化整合上更是無從下手，對如何激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感缺乏有效的應(yīng)對措施，出現(xiàn)問題后就頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，對企業(yè)文化整合以后的文化發(fā)展方向缺乏科學(xué)和統(tǒng)一的認識，這其實不光會影響企業(yè)的文化建設(shè)，更深層次的是會對企業(yè)未來現(xiàn)代企業(yè)制度的運行造成巨大的障礙，因為無論是怎樣的企業(yè)制度從本質(zhì)上說都是由人組成的，需要由人去運行的制度，企業(yè)文化整合關(guān)系到人的精神狀態(tài)的重塑，關(guān)系到一個企業(yè)企業(yè)精神的構(gòu)建，它是支撐一個企業(yè)的血脈和靈魂。

......

第 3 章 海爾并購紅星的文化整合過程與存在的問題..................14 
3.1 海爾集團并購紅星電器的背景................................ 14 
3.1.1 并購雙方企業(yè)簡介.......................................... 14 
3.1.2 并購動因.................................................. 15 
3.2 并購過程...................................................... 17 
第 4 章 海爾并購紅星企業(yè)文化整合的效果及其啟示....................28 
4.1 文化整合模式的選擇......................................... 28 
4.1.1 吸納式模式的概念......................................... 28 
4.1.2 海爾選擇吸納式整合模式的原因.............................. 29 
4.2 海爾并購紅星電器的企業(yè)文化整合流程......................... 30 

結(jié) 論..........................................................37 

第 4 章 海爾并購紅星企業(yè)文化整合的效果及其啟示

4.1 文化整合模式的選擇
4.1.1 吸納式模式的概念
一般而言，都是由大企業(yè)來并購小企業(yè)的，小企業(yè)在文化氣息方面比大企業(yè)較弱，或者說一些小企業(yè)還沒有形成自己的企業(yè)文化就已經(jīng)需要被大企業(yè)并購，在這種情況下，吸納式企業(yè)并購?fù)欠浅Ｓ行У�。但是，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，企業(yè)文化對于每個企業(yè)來講都是非常重要的，都是根植于每個員工內(nèi)心深入的工作精神，完全舍棄，還是有很多的無奈和不舍的[32]。雖然說這種吸納式整合模式比較簡單，但是，具體的操作過程中還會遇到各種各樣的問題。一般而言，吸納式整合模式比較適合與并購方規(guī)模比較大，且文化素質(zhì)比較高的情況下來執(zhí)行。
采用吸納式文化整合模式對于并購企業(yè)來講不需要進行大的調(diào)整，只需要對被并購方進行調(diào)整即可，不影響企業(yè)自身原有的業(yè)務(wù)的發(fā)展。這種整合模式對于并購方來講，，風(fēng)險較低[33]，最大的風(fēng)險就是被并購方不能帶來效益，但這也不影響原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。而對于被并購方而言，這種吸納式的整合模式卻不容易被接受，因為這種模式將被并購方的所有企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)以及管理思想等都給予了否定，需要被并購企業(yè)丟棄自己原有的所有的文化氣質(zhì)。不僅如此，被收購企業(yè)為了與并購企業(yè)取得一致，它在組織結(jié)構(gòu)、管理制度等方面可能要做出重大調(diào)整，這會使得被并購方企業(yè)的員工普遍產(chǎn)生自卑、失落的心理，從而感覺到緊張和不安。如果吸納是并購企業(yè)強加的，并不是被收購企業(yè)的員工自愿接受的，那么，企業(yè)文化和組織體系上的變化和調(diào)整就會因其成員的抵制而變得十分困難。
4.1.2 海爾選擇吸納式整合模式的原因
一般而言，并購企業(yè)在并購之前想要選擇最正確的文化整合模式，就必須考慮到許多影響并決定著文化整合模式的因素，在了解、分析這些因素的基礎(chǔ)上，去評估這些因素在文化整合過程中的影響力，通常，影響企業(yè)文化整合的因素有如下幾個：
（1）針對不同的企業(yè)并購，采取的企業(yè)文化的整合不相同。根據(jù)每個公司的實際情況不同，在企業(yè)進行并購的時候，所采用的企業(yè)文化的整合方式也不相同。紅星公司和海爾公司在業(yè)務(wù)方面的關(guān)聯(lián)性比較強，如果想徹底的改變紅星公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，必須對紅星公司進行全面的整改，可以將紅星公司的企業(yè)文化全部推翻，在紅星公司內(nèi)部推行海爾公司的企業(yè)文化[34]。

（2）并購企業(yè)的規(guī)模大小。通過實際的調(diào)查可知，如果并購方和被并購方的企業(yè)規(guī)模差不多的話，并購方反而對并購方不能進行全局的控制。如果并購方的企業(yè)規(guī)模比并購方大的話，則會很容易的對其進行調(diào)整和控制。對于紅星公司而言，位居世界 500 強的海爾公司規(guī)模是很大的，可以對紅星公司進行全局的控制和調(diào)整。

......

結(jié) 論

毫無疑問，并購己經(jīng)成為全球企業(yè)發(fā)展壯大自身的一個重要途徑，作為經(jīng)濟大國的中國也無疑處在并購浪潮之中。但是由于國內(nèi)企業(yè)對于并購后的文化整合缺少理論認識和整合方法，往往容易造成企業(yè)并購的失敗。
因此，本文通過研究在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，以海爾集團為實證研究對象，重點研究了企業(yè)并購后的文化整合問題。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它能夠調(diào)節(jié)企業(yè)員工的行為，使其員工朝著企業(yè)的發(fā)展方向和既定的目標共同努力。在企業(yè)并購中，如果沒有企業(yè)文化的支持與配合，單純靠有形制度的植入是不可能成功實現(xiàn)企業(yè)的有效整合的。從海爾成功并購紅星電器的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，海爾的成功首先源于其獨特的經(jīng)營管理理念和對企業(yè)文化整合的重視，在努力建設(shè)并購企業(yè)原有文化基礎(chǔ)上，因勢導(dǎo)利地向被并購企業(yè)注入海爾優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化和管理模式，從而進行有效的并購文化整合。此外，海爾的成功也為國內(nèi)謀求并購成長的大企業(yè)集團提供了新的思路和方法。

希望本文的研究能夠為今后企業(yè)并購后文化整合提供一套較為完善的企業(yè)文化整合管理體系與操作方法，以期促進我國企業(yè)文化理論的發(fā)展，并推動企業(yè)并購文化整合問題的研究。

......

參考文獻（略）

本文編號：44328