輸變電施工企業(yè)工程項目成本管理探討—以 GDS 輸變電工程公司為例
第 1 章 緒論
輸變電建設(shè)施工企業(yè)是保證輸變電能源系統(tǒng)建設(shè)及維護(hù)、有效確保輸變電系統(tǒng)負(fù)荷及平穩(wěn)運(yùn)行，有力的保證能源的規(guī)劃、發(fā)展、建設(shè)為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供及時的強(qiáng)有力的支撐。由于電網(wǎng)建設(shè)的特點(diǎn)，大多數(shù)的輸變電施工企業(yè)成立于 1950年前后，受早期經(jīng)濟(jì)體制的影響，再加上公司固有經(jīng)營體制和管理的理念影響，現(xiàn)階段不同的輸變電施工企業(yè)項目成本管理意識和管理能力差異巨大。
自 2002 年電力體制改革五號文發(fā)布以來，遵循著“打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本，構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的輸變電市場體系（《電力體制改革方案》（國發(fā)[2002]5 號））”的改革思路不斷深化。在廠網(wǎng)分立階段的電力體制改革，電網(wǎng)公司保留了大多數(shù)的輸變電施工企業(yè)。其中，在目前中國電力市場施工分類下，輸變電施工企業(yè)主要包括電廠施工企業(yè)和輸變電工程施工企業(yè)。電廠施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)主要是電源項目建設(shè)，主要包括燃煤機(jī)組電廠、核電電廠、燃?xì)馊加碗姀S建設(shè)及水電站建設(shè)。而中國的電源項目主要屬于五大發(fā)電集團(tuán)及華潤電力公司等，由于廠網(wǎng)分立后電廠施工企業(yè)與電源項目招標(biāo)單位不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，這一改革有效促進(jìn)了電源項目建設(shè)市場的規(guī)范化經(jīng)營和競爭，一些能力強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)開始多元化經(jīng)營和市場的開拓。而以輸變電工程項目建設(shè)施工為主業(yè)的企業(yè)，在 2011 年以前一直在電網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)，其與電網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和關(guān)系的密切性，充足的工程造價、工程款項的及時回收和工程結(jié)算的寬松，嚴(yán)重制約自身的發(fā)展和創(chuàng)新能力，更不會對企業(yè)的項目成本管理能力進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和改進(jìn)，整個公司的管理都滯后于社會其他競爭型企業(yè)的步伐。而在 2011 年的電網(wǎng)主輔業(yè)分離改革過程中，中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司、中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司正式揭牌，并進(jìn)行了國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)的主輔分離單位的劃轉(zhuǎn)移交工作。可以預(yù)見的是，整個輸變電工程施工企業(yè)的“好日子”已經(jīng)一去不復(fù)返了。隨著電力行業(yè)的改革的不斷深化，尤其是未來電網(wǎng)輸配電工程建設(shè)投資的壓縮，將更加加劇輸變電工程施工企業(yè)的市場競爭程度，“僧多肉少”的局面也將越演越烈，未來電廠施工企業(yè)和輸變電工程施工企業(yè)都會遭遇前所未有的激烈的市場競爭和業(yè)務(wù)爭奪。
對于輸變電工程施工企業(yè)要到達(dá)降低項目成本費(fèi)用，提高施工項目經(jīng)營效益，最有效的途徑是在全公司的施工項目中有序開展施工項目成本管理。通過實施施工項目成本管理，對項目成本構(gòu)成本分的人工費(fèi)、分包費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、材料費(fèi)進(jìn)行及時而準(zhǔn)確的管理和控制，持續(xù)為公司的項目管理挖掘成本空間，也為公司在工程造價、招投標(biāo)、市場開拓提供有力支持。但我們需要認(rèn)識到輸變電工程施工企業(yè)項目成本管理的復(fù)雜特點(diǎn)，輸變電工程施工過程漫長，容易受自然因素和人為因素、施工成本涉及種類內(nèi)容繁多、成本結(jié)算追加周期漫長等因素影響，從而導(dǎo)致項目成本管理目標(biāo)的偏離。所以為更好開展項目成本管理活動，有必有從制度層面、人員素質(zhì)和成本意識、公司施工工作流程方面、工程質(zhì)量把控方面、施工項目成本歸集與管理、成本考核與評價等多維度組織建立和實施系列項目成本管理活動。尤其是在不就將來輸變電施工企業(yè)將面臨徹底的市場競爭，因此為保障工程施工質(zhì)量、按期完成竣工、及時追加結(jié)算、培養(yǎng)項目成本管理專業(yè)人才，最終實現(xiàn)成本管理與控制，提高公司盈利水平，開展輸變電工程施工項目管理活動的有關(guān)研究和措施落地是所有輸變電施工企業(yè)的必修課。
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輸變電工程項目多數(shù)是高壓等級的輸配電線路、大型變電站及大裝機(jī)容量的電廠項目，這類項目的工程特點(diǎn)是造價高、施工跨期長、協(xié)調(diào)事務(wù)繁多、不可預(yù)計影響因素眾多，最終造成開展施工項目的單位的收入支出的不對稱性和盈利能力的不確定性。另外，伴隨電力工程新建項目投資的下降，越來越多的施工企業(yè)開始搶奪輸變電工程項目，大大影響了處于電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)過著平靜日子的的輸變電施工企業(yè)。尤其中國整體經(jīng)濟(jì)處于三期疊加的“不景氣”時期，這就要求以輸變電工程施工為主業(yè)的單位更加要開展項目成本管理活動，切實建立和保證自己的市場競爭優(yōu)勢，爭取開拓更大的市場空間，持續(xù)為企業(yè)添加發(fā)展前進(jìn)競爭的動力。保證工程質(zhì)量的同時，通過各種成本管理的方法和措施，盡可能的節(jié)約和壓縮成本，從而獲取更大的利潤。綜合這些因素和目的，開展輸變電施工企業(yè)的有關(guān)成本管理研究是必要的，也是必不可少的。
1.2.1 項目成本管理以項目成本控制為重點(diǎn)和關(guān)鍵
項目成本管理是輸變電工程企業(yè)重要的管理業(yè)務(wù)之一，其含義是涵蓋工程項目整個過程的管理活動，既包括從招投標(biāo)開始、進(jìn)場施工作業(yè)、施工進(jìn)度質(zhì)量控制、項目的風(fēng)險管理、項目的監(jiān)理管理、項目施工成本歸集和工程資金收支、竣工驗收、結(jié)算增加審核等系列活動；也涉及到公司各個業(yè)務(wù)層面，包括工程質(zhì)量部、財務(wù)部、計劃經(jīng)營部、市場開拓部、機(jī)具物資部等眾多部門的協(xié)作環(huán)節(jié)。項目成本管理過程具體包括制定施工項目成本計劃與預(yù)算、明確和下達(dá)總體和具體成本費(fèi)用指標(biāo)、開展項目過程成本控制、及時進(jìn)行歸集成本和費(fèi)用、落實項目成本管理活動的監(jiān)督考核評價等眾多過程。項目成本管理活動涉及多方面工作，但實現(xiàn)該活動的目的的重要抓手非項目成本費(fèi)用控制過程。根據(jù)項目成本計劃要求控制項目施工過程實際支出的所有成本和資金支出，實現(xiàn)動態(tài)和全過程的管理和控制，切實把握項目管理中的各項成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，形成成本控制分析報告，并向直接管理人員進(jìn)行及時匯報，同時提出有效改進(jìn)和實施措施，最終實現(xiàn)降本增效，為施工項目成本管理活動順利開展保駕護(hù)航。
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第 2 章 施工項目成本管理相關(guān)理論
2.1.1 施工項目成本管理的定義
施工項目成本管理的前提是扎實做好施工項目成本概預(yù)算，同時，概預(yù)算又必須緊緊圍繞項目成本的管理進(jìn)行。切實做好投標(biāo)概算工作，充分考慮施工項目成本，提高成本預(yù)測能力，針對構(gòu)成施工項目成本的各個細(xì)項，仔細(xì)分析其成本特點(diǎn)，提出成本控制的關(guān)鍵措施。
項目施工過程中，受內(nèi)外部因素的影響，施工項目變更是很難避免的。施工實際過程中包含設(shè)計變更和施工方案變更。設(shè)計變更通常會造成施工工程總量變化、施工難度變化及后續(xù)施工人力物力投入計劃的變更，而施工方案變更主要體現(xiàn)在施工工期計劃變化、施工難度的變化及同樣的人力物力投入計劃變化。兩類的項目變更情形都會直接導(dǎo)致實際施工項目成本的變化，最終影響公司的項目成本管理計劃。同樣對于分包出去的工作量也存在上述問題，這直接決定著公司施工項目的盈利能力、資金流轉(zhuǎn)情況及人力物力調(diào)配計劃的準(zhǔn)確性等各個方面。因此各位項目負(fù)責(zé)人及相應(yīng)崗位的專責(zé)要積極跟進(jìn)施工項目的所有變更情況，及時計算和預(yù)測最終導(dǎo)致的成本變化，確保后續(xù)的工程施工工期、強(qiáng)化項目管理過程、工程施工質(zhì)量、項目資金收付計劃管理的實現(xiàn)，提高施工項目成本管理和盈利能力。做好上述所有的工作，需要有關(guān)人員及時掌握工程施工和設(shè)計的變更方案的影響效果，做好施工項目的變更與結(jié)算的有力簽證，確保結(jié)算結(jié)果的公允與真實，不斷提高對因為施工工程項目的變更所帶來結(jié)算成本追加工作的準(zhǔn)確性和及時性。
施工項目成本管理計劃是根據(jù)工程合同有關(guān)施工工期、施工工程量、施工技術(shù)方案等內(nèi)容開展的項目成本計劃編制、下達(dá)、執(zhí)行、糾偏、考核等內(nèi)容。實際中，多數(shù)的施工企業(yè)會根據(jù)施工合同造價水平，結(jié)合公司成本控制標(biāo)準(zhǔn)，編制年度、季度及月度成本發(fā)生計劃，同時提高與資金收付的匹配率，努力做到實際與計劃相符、成本與資金同步、管理與控制并存的施工項目成本管理。
由于是施工項目成本管理是一個完整的、影響全公司經(jīng)營管理效益的動態(tài)過程，因此需要我們不斷強(qiáng)化成本分析能力，及時開展工程項目成本分析，細(xì)化分析的維度和深度，涵蓋成本計劃完成情況分析、成本異常情況監(jiān)測報告、未來成本計劃安排、資金收付匹配情況及項目盈虧空間的及時判斷。同時，將報告的結(jié)果盡快發(fā)放給項目的經(jīng)營決策者，及時調(diào)整施工計劃和改進(jìn)尚存的項目成本管理漏洞，通過提高項目成本分析的精確性和及時性，最終實現(xiàn)高效率、動態(tài)的、及時全過程的項目成本管理目的。
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隨著企業(yè)經(jīng)營管理能力的提升和成本控制理論的不斷發(fā)展，我們知道企業(yè)在這個過程中也是不斷的調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和選擇不同的成本控制理論，最終才能提高自身的競爭能力。本文認(rèn)為，考慮當(dāng)前的現(xiàn)實的激烈的企業(yè)競爭環(huán)境，單靠不能與當(dāng)下相適應(yīng)的的過去成本控制理論是不夠的；同時，企業(yè)開展項目成本控制只是選取單一的項目成本控制方法也是不妥的。因為本文以后章節(jié)主要是探討 GDS 輸變電工程公司施工項目成本管理，所以我們有必要進(jìn)一步了解輸變電施工企業(yè)項目成本管理的涵義和特點(diǎn)。
2.2.1 輸變電施工企業(yè)項目成本管理的涵義
在實際的經(jīng)營活動中, 輸變電施工項目成本管理是一個非常廣泛而復(fù)雜的概念。對于電力施工企業(yè)來說, 輸變電施工項目成本是指以某個施工項目工程為基本的核算工程專項進(jìn)行全過程的成本費(fèi)用的歸集、分?jǐn)�，實現(xiàn)最終的成本管理與核算目的。也即體現(xiàn)為包括資本、科技、轉(zhuǎn)移價值和勞動力等諸多條件,所創(chuàng)造出來以貨幣為表現(xiàn)形式的固化價值。簡單來講,輸變電施工項目成本就是輸變電工程項目在整個施工過程中,所產(chǎn)生的全部費(fèi)用的總和。費(fèi)用主要包括輸變電施工項目需要消耗的物料,如付給施工隊伍的分包費(fèi)用、材料費(fèi)用、機(jī)械使用費(fèi)、房屋租賃費(fèi)、青苗賠償費(fèi),還包括項目組人員職工薪酬、年終績效成本，以及需要分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用。
輸變電施工項目成本管理指輸變電施工企業(yè)對項目施工過程所發(fā)生各種成本費(fèi)用支出的實時管理和控制。輸變電施工項目成本管理就是指在施工整個過程中,各部門需要把控好自然環(huán)境需要設(shè)計變更、天氣延誤工期推進(jìn)、外包費(fèi)用上漲、項目材料費(fèi)用變動、油費(fèi)與修理費(fèi)用變化、工程原材料價格浮動等各種因素變化,并及時制定、調(diào)整、修改、采取各種有效措施和實施方案,將輸變電工程全過程中實際發(fā)生的成本費(fèi)用支出嚴(yán)格管理在合理的工程概預(yù)算總額中的全部活動的統(tǒng)稱。在對輸變電施工成本進(jìn)行管理過程中，企業(yè)要強(qiáng)化對成本支出的控制管理，使得支出的單位成本獲得最大的收益，追求收入-收入最大比值。具體講就是對整個輸變電施工項目從招標(biāo)造價、中標(biāo)概算、財務(wù)預(yù)算、工程建設(shè)、項目完工結(jié)算等整個項目生命周期內(nèi)管理好成本發(fā)生計劃，不斷提高成本支出效益和實現(xiàn)及時的收入及成本分析。實施輸變電施工項目成本管理的過程主要包括最早編制工程造價及投標(biāo)書、工程項目成本拆分及成本支出使用計劃、加強(qiáng)施工成本的歸集核算、實現(xiàn)項目成本考核與績效評價的及時性、準(zhǔn)確及時開展項目竣工結(jié)算成本變動情況分析、切實推進(jìn)施工項目的全周期動態(tài)管理。從以上的關(guān)于對輸變電施工項目成本的討論，我們比較容易得出結(jié)論：輸變電施工企業(yè)對項目成本管理能力的高低直接影響了項目的盈利程度，并最終影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力的保持和市場競爭能力的持續(xù)保證。輸變電施工企業(yè)要樹立全員的成本管理意識, 充分發(fā)揮企業(yè)文化影響力和提高項目施工過程中直接涉及到的員工的成本節(jié)約意識, 對整個施工項目過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，在保證項目質(zhì)量和施工工期的前提條件下,努力讓企業(yè)中的每一位員工都能夠自覺地將節(jié)約成本、提高成本效益比作為從事自身崗位工作的理念。
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3.1 GDS 輸變電工程公司工程項目成本的組成....................- 17 -
3.1.1 GDS 輸變電工程公司項目的總成本分析 ................- 17 -
3.1.2 GDS 輸變電工程公司項目的明細(xì)成本分析 ..............- 18 -
第 4 章 GDS 輸變電工程公司施工項目成本管理存在問題 .............- 23 -
4.1 欠缺成本精細(xì)化管理理念 .................................- 23 -
4.2 財務(wù)核算與工程經(jīng)營管理不能相輔相成 .....................- 23 -
4.3 現(xiàn)場項目經(jīng)理管理職能未充分發(fā)揮 .........................- 24 -
第 5 章 GDS 輸變電工程公司項目成本管理改進(jìn)策略及措施 ...........- 28 -
5.1 GDS 輸變電工程公司制定項目成本管理策略..................- 28 -
5.1.1 提高項目成本集約管理意識，建立成本支出最優(yōu)化制度..- 29 -
5.1.2 建立戰(zhàn)略成本管理制度，實現(xiàn)項目全面成本管理........- 30 -
第 4 章 GDS 輸變電工程公司施工項目成本管理存在問題
我國大多數(shù)的輸變電施工企業(yè)的經(jīng)營管理方法實行的是計劃成本管理，即根據(jù)各個明細(xì)合同的金額套用歷史成本定額情況，對成本管理通過成本計劃執(zhí)行實現(xiàn)，，這種管理方法存在諸多問題。如給成本計劃實施帶來諸多變化性、欠缺伸縮性，以及成本數(shù)據(jù)的不正確，更不能調(diào)動各個部門各個層次以及每個職工的積極性。本人經(jīng)過與 GDS 輸變電工程公司多位一線施工人員、施工項目負(fù)責(zé)人及公司市場部、計劃部、財務(wù)部等人員的訪談，梳理的 GDS 輸變電工程公司施工項目成本控制存在問題主要體現(xiàn)以下幾個方面：
隨著電力體制改革推進(jìn)工作的不斷深入，更多電力施工企業(yè)不得不直接參與市場競爭，同時經(jīng)過“十二五”電網(wǎng)投資快速增長，未來電網(wǎng)主網(wǎng)投資總額面臨不同程度的萎縮，因此使得電力施工市場競爭更為激烈，電力施工市場業(yè)務(wù)的開拓更是擺在每個電力施工企業(yè)面前的關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略。但由于 GDS 輸變電工程公司一直處于系統(tǒng)內(nèi)，其市場競爭能力比較欠缺，同時成本管理呈現(xiàn)粗放型經(jīng)營，因此越來越多的施工項目出現(xiàn)了“未干先虧”的窘境。
由于 GDS 輸變電工程公司目前的組織機(jī)構(gòu)是按施工分公司體制設(shè)計的，個別施工分公司及相關(guān)項目負(fù)責(zé)人在項目成本精細(xì)化管理方面注意力十分欠缺，精細(xì)化、集約化成本管理理念不能扎實貫穿到實際的施工項目成本管理過程中。公司項目成本管理呈現(xiàn)出專注靜態(tài)的資本支出和現(xiàn)金支出、不計成本追求項目完工期限、施工項目成本過程管理控制流于形式、項目成本績效考核與反饋機(jī)制欠缺等諸多弊病，盲目最求工程量大、施工周期短、效益見效快的項目，失去了對市場的份額的有效控制和成本定額標(biāo)準(zhǔn)的適時動態(tài)調(diào)整時機(jī)，最終導(dǎo)致公司不干就虧、干了大虧、干后全虧的窘境。
由于 GDS 輸變電工程公司的精細(xì)化項目成本管理理念的確實，也導(dǎo)致了對市場環(huán)境、成本趨勢動態(tài)的分析的缺失。尤其是省外市場的關(guān)注和競爭，另外缺乏戰(zhàn)略成本管理意識和精細(xì)化管理技能，導(dǎo)致無效成本的增加，阻礙了公司項目成本管理創(chuàng)先工作的全面實施進(jìn)度。
就筆者在 GDS 輸變電工程公司從事多年會計核算工作的了解而言，公司的大部分財務(wù)人員（包括直接負(fù)責(zé)分公司施工項目成本核算的會計人員）雖然按時記賬、提供有關(guān)財務(wù)報表，但公司的財務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營之間似乎一直存在一條不可逾越的“鴻溝”， 會計信息利用程度較低。即公司的財務(wù)管理工作不能很好為工程施工及生產(chǎn)經(jīng)營提供決策的基礎(chǔ)，財務(wù)的核算是為核算而核算，相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營和施工成本情況在某種程度上不能真實的反映到財務(wù)成本核算和財務(wù)經(jīng)營管理中。公司分管工程經(jīng)營管理領(lǐng)導(dǎo)、分公司施工主要負(fù)責(zé)人不關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)，不看工程項目會計報表，也看不懂會計報表，而財務(wù)人員只顧會計核算和編制報表，不能因地制宜的進(jìn)行相應(yīng)的項目成本分析和財務(wù)管理分析，最終導(dǎo)致財務(wù)核算和工程經(jīng)營管理互不相交，各自為政。
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第 5 章 GDS 輸變電工程公司項目成本管理改進(jìn)策略及措施
鑒于以上對 GDS 輸變電工程公司成本控制現(xiàn)狀的分析，本文確定成本控制全過程理念。進(jìn)而樹立全員、全過程、全業(yè)務(wù)的成本控制觀念，實現(xiàn)項目成本有效管理的最終目的。
每個行業(yè)、每一家企業(yè)都可以選擇不同適應(yīng)自己內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略來實現(xiàn)成本管理與控制，最終提高和保持持續(xù)的發(fā)展實力和競爭能力。但輸變電工程施工企業(yè)的項目成本管理有著自生的特點(diǎn)，這一點(diǎn)我們在前文已經(jīng)有所闡述。尤其是在當(dāng)下的企業(yè)市場經(jīng)營環(huán)境下，我們要積極穩(wěn)步推進(jìn)公司的項目成本管理活動，切實考慮公司內(nèi)外部條件和公司的企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，逐步實現(xiàn)公司項目成本管理的精細(xì)化、準(zhǔn)確性和全過程性，使得項目成本管理充分發(fā)揮企業(yè)價值的引領(lǐng)作用。為了做好 GDS 輸變電工程公司的施工項目成本管理工作，我們需要提出和制定有效的控制各項成本管理活動，這里有必要提出制定公司施工項目成本管理所依據(jù)的一般策略，也即是開展施工項目成本管理活動所遵守的規(guī)則，也是擬定項目成本管理具體實施措施的方向和綱要。施工項目成本管理策略制定要有理有據(jù)，需要我們積極的探索和提煉，可以參考和借鑒不同行業(yè)、同行業(yè)及競爭對手的成本管理經(jīng)驗和模式，結(jié)合 GDS 輸變電工程公司經(jīng)驗管理現(xiàn)狀和施工項目成本管理情況制定行之有效、符合實際、執(zhí)行有利的項目成本管理策略。但施工項目成本管理策略的建立不是一蹴而就的，同樣也不是制定之后保持不變的，根據(jù)輸變電工程施工項目成本管理特點(diǎn)，相關(guān)的成本管理策略要跟企業(yè)實時的內(nèi)外部條件互動和鏈接，及時作出動態(tài)調(diào)整和變化，逐步實現(xiàn)項目成本管理策略制定和實施具體措施取得預(yù)期管理效果的目的。制定相關(guān)的施工項目成本管理策略能夠為公司進(jìn)一步制定完善和實施具體成本管理措施提供保障和支持，也是實現(xiàn)全員、全過程、全業(yè)務(wù)施工項目成本管理目標(biāo)努力的方向和方針。
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參考文獻(xiàn)（略）
本文編號：44167
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