第 1 章   緒論

1.1   研究背景

自 1996 年互聯(lián)網(wǎng)熱潮全面席卷中國以來，從阿里巴巴公司創(chuàng)立，從淘寶、天貓、京東、唯品會等系統(tǒng)電子商務(wù)平臺的迅猛創(chuàng)建，中國的電子商務(wù)從初建到全國性的普及，伴隨著中國網(wǎng)民數(shù)量的不斷攀升，在一點點改變著國民的消費習慣，因為電子商務(wù)不僅為消費者帶來產(chǎn)品的多樣性選擇、價格的優(yōu)惠、時間成本的節(jié)約，同時也帶動了國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，比如物流行業(yè)自電商行業(yè)興起后，成為了最具發(fā)展?jié)撃艿姆⻊?wù)性支柱產(chǎn)業(yè)之一。毫無疑問，電商正在以一位“野蠻人”的形象，改變著傳統(tǒng)的商業(yè)模式和格局，相對于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，電商具備著無與倫比的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)撃堋?

伴隨著各類經(jīng)營模式電商行業(yè)迅速崛起，行業(yè)內(nèi)的局內(nèi)人-電商公司迎來機遇、良好政策環(huán)境的同時，也遇到了前所未有挑戰(zhàn)。經(jīng)營鏈條的同化，產(chǎn)品的同質(zhì)導(dǎo)致電商企業(yè)競爭的核心已經(jīng)由硬件轉(zhuǎn)移至軟件，即績效管理，如何將企業(yè)戰(zhàn)略通過績效管理的手段有效的實現(xiàn)越來越為公司掌門人所日益關(guān)注。不論是成長型電商新秀、還是處于成熟階段的電商公司，雖然他們的戰(zhàn)略目標各不相同，成長型電商前期更加關(guān)注的是產(chǎn)品推廣，是吸引客戶，是市場占有率。成熟型電商公司運營過程中更加關(guān)注的是老客戶持有率、是客戶體驗、是市場空間、是品牌影響力。戰(zhàn)略目標是依賴組織成員，即員工共同實現(xiàn)的。實現(xiàn)過程首先是目標的明確，然后就是目標的分解，分解到各個職能部門，接下來就是將部門所關(guān)注的目標分解到員工，即我們平時里所講的，目標要落地，要執(zhí)行到位，要有結(jié)果。這一過程，就是一直在關(guān)注的績效管理。

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“推手”，尤其對于電商行業(yè)，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)鏈條如供應(yīng)鏈、物流、支付方式等環(huán)節(jié)以及網(wǎng)站建設(shè)及經(jīng)營運營及推廣平臺均由差異走向趨同。電商公司作為“輕資產(chǎn)”的行業(yè)，企業(yè)間競爭的核心力量是“人才”，從普通聘用員工到“人才”的培育是電商行業(yè)的重心，人才的培育離不開績效管理，績效管理的核心是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的循環(huán)，每個循環(huán)的完成，員工就會在能力或者技能方面上一個臺階，員工在績效管理中得到提升，提升崗位績效的同時，促使部門目標得以實現(xiàn)，當公司關(guān)鍵部門目標均得以實現(xiàn)后，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標自然就水到渠成了。

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1.2   研究意義

傲基電子商務(wù)有限公司是一家歷經(jīng)十余年跨境電商行業(yè)旅程的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)軍人因早期曾受到西方管理模式的熏陶，他深信：企業(yè)實行“績效管理”是公司管理的必由之路。愿望是美好的，但現(xiàn)實卻是“骨感”的，面對中國本土員工，西方績效體系的“移植”曾經(jīng)造成近三成員工罷工，持續(xù)兩年業(yè)績虧損的悲慘局面。中、高層管理者無休止的更替，績效考核體系的不斷調(diào)整，歷經(jīng)十余年的經(jīng)營，企業(yè)老總深刻地認識到績效本身沒有錯，是我們的績效沒有很好地實現(xiàn)本土轉(zhuǎn)化，要想做好績效必須深入了解績效管理中發(fā)生問題背后的實質(zhì)根源，才能因地制宜地制定符合公司戰(zhàn)略目標、公司文化的績效管理體系。

績效管理體系再設(shè)計的意義存在于落地企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵在于各執(zhí)行崗位的人員將各項戰(zhàn)略目標落實到位，績效管理體系的實質(zhì)在于通過合理的設(shè)計績效考核計劃、全方位的績效實施全程監(jiān)控、績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用以及實施過程保障措施來解決企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解至崗位的問題，將戰(zhàn)略目標層層分解，最終落實到具體的員工崗位。考核過程中通過管理者對下屬的有效溝通及指導(dǎo)以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等激勵手段確保各崗位工作目標的實現(xiàn)進而自下而上地確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

本文圍繞傲基電子商務(wù)有限公司績效管理過程中存在問題進行分析，問題提煉通過高層、中層及基層員工的績效工作調(diào)查問卷、訪談?wù){(diào)研多渠道進行，同時提取近年來績效實施對企業(yè)經(jīng)營性指標的影響情況進行重點分析。結(jié)果顯示：績效管理工作未對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)產(chǎn)生推動及促進作用；績效管理工作亦未對員工產(chǎn)生激勵效果。流于形式的績效管理無論是對于企業(yè)還是員工都是起到消極作用的。真正的績效的實際意義是引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要工具，是企業(yè)員工獎優(yōu)罰劣的標桿。當前的績效管理考核辦法已成為了績效管理的絆腳石，績效方案整體再設(shè)計工作勢在必行。

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第 2 章   傲基公司績效管理體系現(xiàn)狀及其存在問題分析

2003 年公司成立初期團隊六人一直利用 EBAY 網(wǎng)站平臺（即第三方）平臺繼續(xù)摸索著跨境電商的銷售、物流、推廣等經(jīng)驗，2005 年公司規(guī)模擴展至 100人，銷售業(yè)績不斷攀升，成功躋身于 EBAY 德國站 TOP10 大賣家之列，2007 年在國內(nèi)-深圳正式成立傲基電子商務(wù)有限公司，為減少中間環(huán)節(jié)滿意客戶到貨及時性的需求，公司曾經(jīng)一度嘗試自建工廠，主要生產(chǎn)手機相關(guān)配件，但當時公司一方面要拓展海外市場，廣告費用投入巨大，海外倉庫成本較高，再加上產(chǎn)品線的巨大投入，曾經(jīng)一度出現(xiàn)了資金鏈斷裂的危機邊緣，事實證明，公司高層馬上叫停制造領(lǐng)域的投入。盡管如此，2007 年憑借在德國跨境電商行業(yè)多年積累的市場營銷經(jīng)驗，公司依然獲得了當年的 EBAY 銷售中國區(qū)第一名的業(yè)績，并于當年首度實現(xiàn)了過億的在線銷售額。

2.1   績效管理工作現(xiàn)狀

2.1.1   績效考核工作現(xiàn)狀

公司規(guī)定級理級（含）以上員工考核周期為一年，經(jīng)理級以下員工考核周期為一個月。公司考核執(zhí)行上級對下級進行考核，即總經(jīng)理對各部門經(jīng)理進行考評。各部門員工由部門負責人進行考評。

《績效管理制度》定，，績效考核結(jié)果由人力資源部統(tǒng)計、歸檔。每月 10 日前由部門負責人將考核結(jié)果提交人力資源部，人力資源部統(tǒng)計考核結(jié)果，報至財務(wù)部作為核算員工績效獎金依據(jù)。為了確保各部門負責人對績效工作的足夠重視，公司規(guī)定，各部門負責人若延遲遞交部門月度績效考核表，將給予一定經(jīng)濟處罰。同時若出現(xiàn)績效考評投訴，若發(fā)現(xiàn)是由本人故意為之，將給予扣除30%獎金的處罰。

在《績效管理制度》的規(guī)定下，各部門均可確保每月 10 日前將所屬部門員工的績效考核表上交至人力資源部。每個月人力資源部將部門遞交的各部門員工的績效成績根據(jù)分數(shù)確定績效系數(shù)。財務(wù)依據(jù)人力資源部確認的績效系數(shù)來確定員工的月度績效獎金。績效考核的流程相對來講是十分清晰的，執(zhí)行情況也比較到位。從公司高層、中層到基層來講，績效氛圍相對比較濃厚的。

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2.2   傲基公司績效管理體系存在問題

清晰、明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)取得長足發(fā)展的關(guān)鍵之所在，傲基公司每年年初總經(jīng)理的股東們都會根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境及公司內(nèi)部條件確定公司本年度戰(zhàn)略目標，然后召開經(jīng)理級會議，會議上將公司年度戰(zhàn)略目標下達給經(jīng)理，各部門經(jīng)理回到部門后再將會議上的內(nèi)容，原封不對地對員工宣讀。員工聽著“高、大、上”的戰(zhàn)略，茫然不知所措，他們不知道公司戰(zhàn)略對于他們來講意味著什么  ，更無法了解未來他們在各自崗位上要如何去做，做工作的標準又是什么？換句話講，公司戰(zhàn)略一直高高地飄在半空中，戰(zhàn)略實現(xiàn)一直與績效管理相脫離。

績效管理被管理者認為只是管理的目的，而不是管理的重要手段。由于缺乏基于戰(zhàn)略績效角度的崗位績效方案的設(shè)計，管理者對本部門戰(zhàn)略指標的實現(xiàn)的可能毫無把握。績效管理在傲基公司是與公司戰(zhàn)略脫軌的，主要表現(xiàn)在以下四個方面。

2.2.1 績效計劃缺乏上、下級溝通確認環(huán)節(jié)

各部門經(jīng)理的績效指標總經(jīng)辦確立、基層員工的績效考核指標由部門負責人確立，過程中缺乏上、下級之間對績效指標及目標的溝通過程。導(dǎo)致各個崗位的考核內(nèi)容、權(quán)重設(shè)置及考核尺度等方面出現(xiàn)了與崗位工作內(nèi)容無相關(guān)性、隨意性情況的出現(xiàn)；上下級缺乏必要的溝通導(dǎo)致無法提供必要的人力、物力、財力等資源的支持，最終導(dǎo)致績效目標無法實現(xiàn)。到績效周期結(jié)束后，再去總結(jié)績效未完成原因，為時已晚。

2.2.2 計劃實施過程缺乏過程、結(jié)果監(jiān)控

當前，公司的績效計劃主體由人力資源部與部門負責人來完成。更純粹一點講，可是說是完全由人力資源部門與部門負責人即考核人來完成的。每個周期以考核人將考核成績交至人力資源部即宣告該績效考核周期結(jié)束。被考核人即便對結(jié)果有異議，基于對上級的畏懼同時又沒有第三方渠道可以宣泄，故往往以沉默、甚至消極來應(yīng)對績效考評結(jié)果。久而久之，績效結(jié)果員工不關(guān)注，上下級不再進行績效考核面談。績效考核者績效過程缺乏監(jiān)管，長此以來，績效管理流于形式，失去了其本質(zhì)意義。

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第 3 章   傲基公司績效管理體系.... 17

3.1   確立績效計劃 ............. 17

3.2   績效計劃實施 ........... 29

第 4 章   傲基公司績效管理體系實施過程的保障性措施 ............ 40

4.1   公司績效文化保障措施 ................ 40

第 4 章   傲基公司績效管理體系實施過程的保障性措施

4.1   公司績效文化保障措施

對于每一次績效管理體系過程的推進，都應(yīng)該看作是一場“辭舊迎新”的管理方向的變革，績效管理體系的引進必須得到企業(yè)自上而下員工的充分理解、支持及合作。中國企業(yè)無一例外都具備一個管理模式，即上傳下達，上行下效的特點。企業(yè)高層是心臟,是指揮中心，企業(yè)高層必須以實際行動向中、高層乃至基層員工明確表明企業(yè)進行績效管理信心與決心，堅決掃除一切與績效相背離的行為。

傲基電子商務(wù)有限公司做出重新調(diào)整績效管理模式?jīng)Q定后，也曾深刻地反省前期績效管理失效的原因，我們發(fā)現(xiàn)，實際上，績效考核的方式，績效考核的結(jié)果這些都不是最關(guān)鍵的，在過去的績效管理過程我們也曾滿懷期盼,滿懷希望地等待績效會帶給我們的收獲：即通過各個崗位員工達到部門的績效目標，各部門達成公司下達的績效目標，最終我們在既定的周期內(nèi)完成公司的各項戰(zhàn)略目標。但事與愿違，我們非但沒有得到我們所期望的，相反，我們看到的是更多來自于各個層面員工的抱怨、不滿、委屈，他們懷著失望的心情離開了我們的團隊。我們的績效管理的失誤提示我們要調(diào)整，績效不是管理層的單向活動，而是需要全員理解，發(fā)揮全員潛能一項互動型的管理活動。因此，我們的企業(yè)文化，員工的行為導(dǎo)向就必然是以“績效文化”作為引導(dǎo)方向。

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結(jié)論

電子商務(wù)行業(yè)競爭日趨激烈的今天，企業(yè)要想在競爭浪潮中能夠立得住腳，在激烈的市場洪流中能夠站穩(wěn)腳跟，這一關(guān)鍵因素就是人力資源的優(yōu)化，有效的人力資源管理才可以創(chuàng)造出生產(chǎn)力。而科學、合理的績效管理體系、績效考核的確為我們提供了實現(xiàn)人力資源優(yōu)化的強而有力的手段和渠道。

績效管理體系的搭建真正實現(xiàn)了企業(yè)與員工共同成長的承諾。企業(yè)時時關(guān)注績效指標的同時，也是在關(guān)注員工的成長�？冃е笜说耐瓿汕闆r為管理者做出準確的管理方向，就類似于報警器，績效系統(tǒng)會提示我們哪里出現(xiàn)了問題，哪里需要資源支持，哪些人員有怎樣的培訓(xùn)需要。2013 年是傲基公司績效體系正式搭建實施的第一年，在以往失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)中我們知道，績效這條路是我們必須要走的，但要想走好，的確不容易。對于指標設(shè)置或許我們可以較為輕松的定位，但對于尺度曾經(jīng)一度讓管理人員困惑不堪，尺度過松無法達成績效目標，尺度過緊員工會產(chǎn)生厭煩情緒。于是我們利用 2012 年 9 月-12 月為期三個月的時間做為新績效管理體系的試行期，試行過程中我們不斷糾集偏，調(diào)整。因為我們知道績效管理是一門學問，我們需要在實踐中不斷地摸索、前行。

本文從傲基公司的宏觀背景和微觀環(huán)境出發(fā)，通過對原有績效管理存在的問題進行大量的員工訪談了解員工對績效的期望、以及改進建議。真正實現(xiàn)了績效全員參與。誠然，員工對過去的績效管理工作存在一定的陰影，執(zhí)行過程中的確也遇到這樣那樣的問題。但只要讓員工理解績效企業(yè)和大家生存的需要，績效的實施障礙就會迎刃而解。所以統(tǒng)一意識真的是績效管理工作展開的敲門磚。

參考文獻（略）