T公司采購管理優(yōu)化方案研究
第一章緒論
在傳統(tǒng)的采購觀念中,采購人員一直被簡單的認(rèn)為是執(zhí)行指令的人員,傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造類企業(yè)也把采購理解為"為了保證生產(chǎn)而建立的職能"。很多公司的采購部門只是簡單的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)命令來工作,甚至是一個走流程才需要的部門。
近年來,采購部門作為企業(yè)的一個職能板塊,已經(jīng)逐步體現(xiàn)出他的重要性所在,越來越多的公司已經(jīng)不僅僅將采購部門口作為一個簡單的行政指令的執(zhí)行部門來看待,現(xiàn)代企業(yè)采購部門的主要職能己經(jīng)在逐步改變,由傳統(tǒng)意義上的計劃執(zhí)行部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)利渦保障的戰(zhàn)略執(zhí)行部門。因此,一個企業(yè)是否能以市場運(yùn)營的過程中在成本方面保證良好的戰(zhàn)斗力和優(yōu)勢競爭力,與其采購部門的成本控制能力是息息相關(guān)的。所以,采購工作的重要性和采購管理的關(guān)鍵性也越來越突出,采購部也逐步成為了各個企業(yè)的重要戰(zhàn)略部門。
雖然近年來采購工作己經(jīng)越來越受到企業(yè)和學(xué)術(shù)界重視,但是送項工作作為一門專業(yè)知識技能、學(xué)科、甚至科學(xué)來被企業(yè)和學(xué)術(shù)界研究,還沒有很長的歷史。同樣,如何優(yōu)化采購的體系,以及利用什么工具來執(zhí)行采購工作,如何對采始工作進(jìn)行合理分工,并區(qū)別設(shè)定所采購物品的相應(yīng)采購戰(zhàn)略,暫時還很少有相關(guān)研究出現(xiàn)。
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從企業(yè)來講,企業(yè)存在的目的就是能夠長期穩(wěn)定的經(jīng)營,攫取更多的利潤,以圖謀更好的發(fā)展。從一定意義上來講,企業(yè)發(fā)展的原動力和支撐為都是企業(yè)在經(jīng)營過程中獲得的利潤。而企業(yè)在經(jīng)營過程中,獲取利潤的最直接途徑就是増加收入和降低成本。
企業(yè)增加收入又無非兩個方法:
一是増加客戶群或消費量,在目前的市場環(huán)境下,無論增加客戶群還是増加原有客戶消費量,都是千分困難的事情,而且開發(fā)新客戶和培養(yǎng)客戶的新消費習(xí)慣都要求企業(yè)變更投入方式,就必然會給企業(yè)帶來新的成本增加,依照這種巨大投入帶來的額外收入不僅成本回收周期長而且初期利潤率也不一定能讓企業(yè)滿意。
二是提髙售價。在目前如此激烈的市場競爭環(huán)境下,價格競爭越來越嚴(yán)重,簡單的依靠提高售價來增加企業(yè)收入可能性越來越小。反而大多數(shù)企業(yè)面臨的是迫于市場壓力而不得不逐步降價的尷尬局面。
所增加收入為突破口來給企業(yè)創(chuàng)造更多利潤雖然是企業(yè)獲取利潤最直接的辦法之一,但是這種方法實施難度較大,實施周期也過長。相比較來說,降低成本是對企業(yè)自身的改造,相對于增加收入需要的客戶結(jié)構(gòu)改造和客戶新消費習(xí)慣培養(yǎng)來說,降低成本對于企業(yè)來說更為簡便易行。而常規(guī)來講,每降低10%的企業(yè)成本,就能給企業(yè)增加100%的利潤,從這點來說,降低成本對于企業(yè)增加利潤來說也是更為有效的手段。
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第二章T公司簡介
本文研究取例的T公司是目前國際上最大的軟食品包裝整體方案提供商之一,其總部位于瑞典倫德,全球雇員超過33000人。T公司于1951年成立,公司創(chuàng)立初期只是做簡單的流體飲料的包裝設(shè)備和包裝材料的供應(yīng)。在1953年日內(nèi)瓦全球孰制品包裝方案博覽會上,T公司的創(chuàng)始人魯賓.勞辛博士的發(fā)明受到了全世界的關(guān)注和認(rèn)可,并由此打開了T公司在乳液包裝領(lǐng)域的商機(jī)。此后,T公司通過技術(shù)改進(jìn)和一系列的商業(yè)并購逐步成為整個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。其中最重大和有影響為的并購行為是T公司在1991年收購了全球領(lǐng)先的流體設(shè)備制造商阿法拉伐公司并占據(jù)了全球主流市場的最主要份額,其公司名稱甚至成為了此類產(chǎn)品的代名詞。
無論從技術(shù)領(lǐng)先性、市場占有率、品牌知名度還是其他方面考量,T公司都是此行業(yè)全球市場上的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。同時,T公司也在全球率先運(yùn)用了免費贈與設(shè)備而辨定銷售耗材的銷售模式,并利用此銷售模式迅速占領(lǐng)了主流市場。在上世紀(jì)80年代,其在行業(yè)內(nèi)的全球市場份額占有率一度超過了70%。
隨著中國國內(nèi)市場的不斷發(fā)展和壯大,越來越多的國際同類軟食品包裝方案提供公司開始進(jìn)入中國市場。同時,中國也有越來越多的本土公司開始進(jìn)軍此行業(yè)。這些公司雖然有著各自的特點,但是技術(shù)上大多是模仿此行業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)T公司的產(chǎn)品構(gòu)造和模式。由于其產(chǎn)品和銷售模式都是跟隨T公司,所以這些公司在前期市場開發(fā)和客戶習(xí)慣培養(yǎng)上的資金投入相對T公司要少很多。
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本文取例的T公司呼和浩特工廣,主要是生產(chǎn)軟食品包裝材料,其主要采購產(chǎn)品分為以下幾個板塊:
1.基礎(chǔ)原材料:包括原紙、PE、錫箔、油墨;
2.生產(chǎn)輔助材料:包括紙筒芯片、軸、木托盤、收縮薄膜、拉伸薄膜、膠帶、襯板、泡罩塑料袋和紙箱等;
3.服務(wù)板塊:包括運(yùn)輸、進(jìn)出口代理、外部倉庫、保安、清潔、通勤車服務(wù)和餐廳等;
4.維修材料:包括備品備件、維修耗材等;
5.其他:其他雜頂采購類。
本文主要硏究上述第一板塊外的其他采購管理(簡稱輔材采購管理)。主要包括包裝輔助材料、生產(chǎn)過程材料、生產(chǎn)服務(wù)、運(yùn)輸服務(wù)、行政服務(wù)、維修物料服務(wù)等。
按照分支機(jī)構(gòu)的不同,具體分工如下表:
……
3.1采購管理現(xiàn)狀…………………………………………10
3.1.1采購政策現(xiàn)狀…………………………………………10
3.1.2供應(yīng)商管理現(xiàn)狀………………………………10
3.1.3物流服務(wù)供應(yīng)管理現(xiàn)狀………………………………10
3.1.4生產(chǎn)輔助材料采購現(xiàn)狀………………………………10
3.1.5維修材料采購管理現(xiàn)狀………………………………11
3.1.6行政采購管理現(xiàn)狀……………………………………11
3.1.7其他雜項采購現(xiàn)狀……………………………………11
3.2存在的問題…………………………………………12
3.2.1采購政策完全照搬總部政策……………………12
3.2.2供應(yīng)商審核評估無細(xì)節(jié)規(guī)定……………………12
3.2.3物流服務(wù)采購只關(guān)注價格……………………12
3.2.4生產(chǎn)輔助材料遠(yuǎn)距離采購……………………13
3.2.5維修材料采購耗費過多精力……………………13
3.2.6行政采購客戶滿意度低……………………13
3.2.7其他雜項采購采購不合規(guī)風(fēng)險高…………………13
第四章T公司采購管理優(yōu)化目標(biāo)……………………15
4.1采購體系…………………………………………15
4.1.1采購體系總體優(yōu)化目標(biāo)……………………15
4.1.2供應(yīng)商管理優(yōu)化目標(biāo)……………………………15
4.2分項優(yōu)化目標(biāo)………………………………15
4.2.1物流服務(wù)采購優(yōu)化目標(biāo)……………………15
4.2.2生產(chǎn)輔助材料采購管理優(yōu)化目標(biāo)…………16
4.2.3維修材料采購管理優(yōu)化目標(biāo)……………………16
4.2.4行政采購和雜項采賄優(yōu)化目標(biāo)……………………16
第五章優(yōu)化方案設(shè)計研究………………………………17
5.1采購管理體系優(yōu)化方案……………………17
5.1.1采購體系………………………………17
5.1.2供應(yīng)商管理版塊優(yōu)化方案……………………28
5..2各項采購版塊管理優(yōu)化方案……………………30
5.2.1物流服務(wù)采購優(yōu)化方案……………………30
5.2.2生產(chǎn)輔助材料采購管理優(yōu)化方案設(shè)計…………38
5.2.3維修材料和雜項采購優(yōu)化方案…………40
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第六章優(yōu)化效果評價
明確了T公司輔材采購中的重大采購項目的定義,避免了原來含糊表述給相關(guān)部門帶來的困惑,也明確了各項采購工作采購人員介入的時間點,最重要的,是定義了在采購工作各個節(jié)點各相關(guān)部門的工作職責(zé)和義務(wù),這使得T公司的采購工作可更加有效的開展,也使得T公司采購工作可以進(jìn)行的更加順暢。在實際操作中,使用部門也明白在什么時間點需要和采購人員進(jìn)行什么樣的項目的溝通,避免了因為溝通不及時導(dǎo)致采購項目作業(yè)時間不夠,最終影響工作結(jié)果的可能性。
在供應(yīng)商選擇確定甚至分歧解決方面,本文制定的工具和流程也能完全的指導(dǎo)實際的工作,在實際操作中,規(guī)避了很多盲點,新流程和工具的運(yùn)用,在制度上保證了供應(yīng)商選擇是一個團(tuán)隊合作的過程。并且可把更多不同的選擇側(cè)重點在供應(yīng)商選擇時候明確成文,給供應(yīng)商選擇的決策提供充分的數(shù)據(jù)支持。
對于與供應(yīng)商簽訂的合同,使用T公司的標(biāo)準(zhǔn)版本的合同,可以更多的維護(hù)T公司的利益,避免合同風(fēng)險,這是毋庸置疑的,同時,使用標(biāo)準(zhǔn)版本合同,還可以減少法務(wù)部門同事的工作量,原來每次重大采購之前合同必須交由法務(wù)部審核的流程節(jié)點,現(xiàn)在基本省去了。
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結(jié)論
采購部門作為企業(yè)成本控制的核心部門之一,必將影響企業(yè)發(fā)展的順暢與否。有了合適的采購管理體系、流程,才能確保采購工作的順利開展。運(yùn)用科學(xué)適當(dāng)?shù)墓ぞ?才能保證采購工作的正確高效。因此,采購部門必須不斷地完善企業(yè)的采購體系和流程,不停地追尋更加科學(xué)合理的采購管理工具,不斷地挖掘企業(yè)的潛力,才能確保企業(yè)良好的發(fā)展,使企業(yè)在市場競爭中有不敗的可能。
參考文獻(xiàn)（略）
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本文編號：38695
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