發(fā)布時間：2016-04-19 07:53

第一章緒論

1.1研究背景
隨著全球市場的不斷進(jìn)入，越來越多的生產(chǎn)制造型企業(yè)由被動的按需進(jìn)口轉(zhuǎn)為主動進(jìn)行國際戰(zhàn)略采購，從而國際采購戰(zhàn)略不斷深化，向協(xié)調(diào)與整合的全球采購升級。對于企業(yè)正常的交易職能來說，國際采購擴(kuò)大了供應(yīng)商的范圍，由本地或本土市場擴(kuò)大到國際市場，因此供應(yīng)商有很大的選擇余地，就有可能獲得更高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時國外的一些有競爭力的供應(yīng)商可以提供具有更低價格的產(chǎn)品。通過國際采購企業(yè)還可以獲取一些在國內(nèi)無法得到的商品，尤其是技術(shù)領(lǐng)先、性能穩(wěn)定的高科技產(chǎn)品。而對于企業(yè)自身發(fā)展來說，企業(yè)參與國際采購可以鍛煉自身適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的能力，有利于企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)管理的長足進(jìn)步。
國內(nèi)民營企業(yè)也是如此，隨著我國加入WTO全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷深入，我國越來越多的民營企業(yè)進(jìn)入國際市場，其進(jìn)口額逐年增加。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2014年1-8月我國民營企業(yè)進(jìn)出口總額為9501.4億美元，同比增長5.1%，占比34.3%；其中進(jìn)口3168.5億美元，同比增長1.8%，占比33.3%。面對越來越激烈的市場競爭和前所未有的國際金融危機的沖擊，我國民營企業(yè)自2009年貿(mào)易總額不斷增長（圖1.1），民營企業(yè)抵擋住金融海嘯的沖擊穩(wěn)步向前，已然成為我國對外貿(mào)易的重要主體。我國民營企業(yè)出口占我國出口的比重從2005年19.5%上升到2013年41.4%，顯示出強勁的發(fā)展勢頭。然而民營企業(yè)進(jìn)出口均以機電產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品為主。其中高新技術(shù)產(chǎn)品進(jìn)口801.4億美元。

我國涉及國際采購業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量龐大，從低價值的初級產(chǎn)品到高價值的最終產(chǎn)品，國內(nèi)需求量逐年增加。隨著國內(nèi)企業(yè)工業(yè)水平和整體技術(shù)的提高，部分產(chǎn)業(yè)本土采購已不能滿足企業(yè)的研發(fā)水平及生產(chǎn)需求，他們將目光投向國際市場，在國際市場中尋求更有競爭力的產(chǎn)品，RX公司就是這樣的一家企業(yè)。

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1.2研究意義
國際采購作為采購管理或是國際貿(mào)易學(xué)科中都只是一個組成部分，國內(nèi)學(xué)術(shù)界針對國際采購的案例研究還不是很多。但是無論任何一個公司只有采購部門和銷售部門才能為公司或企業(yè)帶來效益，所以作者認(rèn)為在我國企業(yè)在國際采購業(yè)務(wù)中如何全面的、整體的規(guī)避相應(yīng)的采購風(fēng)險是一個相當(dāng)大的課題。

國際采購相對國內(nèi)采購有很多附加風(fēng)險：第一，由于一些產(chǎn)品國內(nèi)無法生產(chǎn)，國內(nèi)采購者為了企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)只能通過國際采購來獲取國內(nèi)所得不到的產(chǎn)品。這種情況下企業(yè)進(jìn)行國際采購業(yè)務(wù)時往往只是實現(xiàn)了其基本的供需職能，從而忽視國際采購其他方面的重要性，例如國際供應(yīng)商的支付條款、服務(wù)的保障或是戰(zhàn)略合作等等，而這時會產(chǎn)生一些顯性風(fēng)險。首先，采購者的信息獲取能力可能不足。這表現(xiàn)在對供應(yīng)商開發(fā)和考核不足，有可能導(dǎo)致采購者采購的原料或是設(shè)備并非全新或是翻新使企業(yè)直接受到損失，或者供應(yīng)商所購設(shè)備、元器件沒有相應(yīng)的套件或者供應(yīng)商并沒有提供相應(yīng)培訓(xùn)服務(wù)，從而導(dǎo)致設(shè)備或元器件無法使用；其次，采購業(yè)務(wù)具有被動性。國內(nèi)采購者缺乏議價能力，產(chǎn)品價格博弈不占優(yōu)勢使財務(wù)負(fù)擔(dān)加重、成本控制效果不明顯，而苛刻的付款條件以及外匯結(jié)算波動性的特點，使結(jié)算過程的風(fēng)險再次提高；再次，產(chǎn)品國際運輸?shù)闹芷谑芴鞖狻⒑骄�、法律、宗教等因素影響使得運輸風(fēng)險增大，而高額的國際運輸費用以及到港后國內(nèi)物流基礎(chǔ)設(shè)施薄弱等因素也使得物流運輸成本增加；最后，國外政府或組織出于對部分高新技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)保護(hù)施行出口限制也使得運輸成本乃至產(chǎn)品最終成本增加。

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第二章案例正文

2.1RX公司背景
RX公司成立于1997年，成立初期正值冶金行業(yè)發(fā)展的黃金階段。冶金行業(yè)在全中國整體電網(wǎng)中的能源消耗量比較大的行業(yè)，其用電負(fù)荷具有容量大、沖擊大、起制動頻繁、工作連續(xù)性等特點。而高壓動態(tài)無功補償裝置(SVC)在冶金行業(yè)供電系統(tǒng)中發(fā)揮不可磨滅的作用，它主要的優(yōu)點有以下兩點：第一，它可以減少諧波對電網(wǎng)及設(shè)備的損害；第二，SVC可以抑制電壓波動及閃邊，穩(wěn)定電壓，保障供電系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)運行。RX公司其SVC產(chǎn)品經(jīng)過近五年的市場開拓，占據(jù)SVC國內(nèi)市場56﹪的份額，其初期主要客戶多數(shù)來自于冶金行業(yè)。公司迅速發(fā)展后，主營產(chǎn)品由當(dāng)初的高壓動態(tài)無功補償裝置（SVC），逐步拓展到煤礦瓦斯智能排放（MABZ）、余壓余熱發(fā)電、靜態(tài)無功發(fā)生器（SVG）、高壓變頻裝置（HVC）、電力系統(tǒng)可控串補（TCSC）、電力濾波裝置（FC和AFP）、電機軟啟動（VFS）、輕型直流輸電（HVDCLight）以及光伏逆變（PVVC）等眾多領(lǐng)域。2007年RX公司成功上市，上市后的四年快速發(fā)展，公司產(chǎn)品廣泛服務(wù)于電力、冶金、煤炭、有色金屬、電氣化鐵路、風(fēng)力發(fā)電、船舶等領(lǐng)域，并出口至德國、意大利、土耳其、印度、越南，成功地開拓了海外市場。

2000年后中國進(jìn)入重工業(yè)快速發(fā)展階段，用電量需求猛增，從2000-2007年，我國的發(fā)電量始終保持在接近15%的復(fù)合增速，已經(jīng)高于同期GDP增速。導(dǎo)致了21世紀(jì)的前十年中，我國長期面臨著用電緊張的局面。中國發(fā)電設(shè)備利用小時數(shù)長期處于5000小時以上的高位。而此時，電力工業(yè)的重點不在于質(zhì)量而在于總量。在電力供應(yīng)緊張的大背景下，電源和輸配電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成為了焦點，首先是發(fā)電設(shè)備，從2003年到2006年的發(fā)電裝機容量出現(xiàn)井噴式增長，新增裝機從2002年的1800萬千瓦增長到2006年的1.1億千瓦。在發(fā)電能力提高以后，輸配電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)成為下一階的主要目標(biāo)，從電網(wǎng)投資總量看，2006年到2010年這五年電網(wǎng)投資總額（14700億）是上一個五年（總共6330億）的236%，總量大幅增長。隨著重工業(yè)化進(jìn)程逐漸接近尾聲，電源建設(shè)和基本網(wǎng)架建設(shè)較為完善的情況下，電能的質(zhì)量和使用效率開始成為關(guān)注的焦點[10]。在國家電網(wǎng)提出的建設(shè)智能電網(wǎng)的規(guī)劃里，提高電網(wǎng)運行的安全和可靠性、提高運行效率、改善電能質(zhì)量、加強電網(wǎng)內(nèi)的信息傳輸、解決新能源的入網(wǎng)和儲能等問題成為了焦點問題。

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2.2RX國際采購概況
RX公司大功率電力電子產(chǎn)品豐富，其產(chǎn)品核心元器件囊括了電力電子器件發(fā)展主要三階段的產(chǎn)品：第一階段產(chǎn)品以二極管、晶閘管為代表，其特點是單向或雙向?qū)芸�，關(guān)斷不能控；第二階段產(chǎn)品以門極關(guān)斷晶閘管為代表，其特征是具備了自關(guān)斷能力，但在高頻場合應(yīng)用有限，第三階段產(chǎn)品以IGBT為代表，耐高壓大電流，是性能優(yōu)異的復(fù)合器件。而近年來，隨著基于PP-IGBT（IEGT）全控器件技術(shù)大功率電力電子換流器產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計進(jìn)程的加快其核心電子元器件IEGT（PPIGBT）成為RX公司采購的核心元器件之一。目前為止，能夠生產(chǎn)IEGT或類似產(chǎn)品的供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)也不超過三家，且都是國外廠家。而技術(shù)已經(jīng)穩(wěn)定并可大批量量產(chǎn)的IGBT供應(yīng)商也大都在德國和日本。不僅如此，若要達(dá)到產(chǎn)品在電網(wǎng)中穩(wěn)定的運作，那么必須保證IGBT、IEGT等核心元器件穩(wěn)定工作，這就需要性能穩(wěn)定的相關(guān)配套元器件例如大容量電容、電感等重要元器件，RX公司在研發(fā)這類產(chǎn)品時針對IGBT、IEGT重要元器件的配套設(shè)備選型時依然犧牲成本選擇價格昂貴但是性能穩(wěn)定、質(zhì)量保證的進(jìn)口產(chǎn)品。而不得不說的是，此類核心元器件和主要元器件的生產(chǎn)國都在國外發(fā)達(dá)國家，因為他們工業(yè)發(fā)展起步較早，技術(shù)比較成熟且領(lǐng)先。由于國內(nèi)近幾十年電力行業(yè)發(fā)展迅猛，各擁有高端技術(shù)的供應(yīng)商也看到的中國市場的需求量逐年呈指數(shù)倍的增加。便紛紛在中國開設(shè)辦事處、成立子公司或授權(quán)代理商以開拓中國市場，做好中國市場售前的技術(shù)指導(dǎo)以及售后的問題解答。

RX公司在2011年以前推向市場的主要產(chǎn)品以SVC、SVG和HVC為主。因為這三類設(shè)備技術(shù)比較成熟除了主要元器件IGBT、晶閘管需要進(jìn)口以外，其他配套設(shè)備無需進(jìn)口。以電容為例，以上幾類設(shè)備所用的電容無需太高的技術(shù)參數(shù)，電容容量比較小，國內(nèi)有很多電容廠商可以提供質(zhì)量好、價格低的電容。HK公司成立后，主要從事基于PP-IGBT（IEGT）全控器件技術(shù)大功率電力電子換流器產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、調(diào)試售后等業(yè)務(wù)。

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第三章案例分析..........................................18
3.1相關(guān)理論基礎(chǔ).....................................18
3.1.1采購管理.....................................18
3.1.2戰(zhàn)略管理......................................18
3.1.3供應(yīng)鏈管理....................................19
3.1.4風(fēng)險管理....................................20
3.2RX公司國際采購業(yè)務(wù)中的問題分析.............21
3.2.1戰(zhàn)略性采購意識的缺乏.............................21
3.2.2跨國采購的風(fēng)險識別和管控能力的不足...............22
3.2.3國際供應(yīng)商選擇與評價體系不完善....................24
3.2.4跨國采購法律法規(guī)掌握不充分........................26
3.2.5采購部門與其它部門缺乏協(xié)同.......................26
3.2.6國際采購專業(yè)人才缺乏.............................27
3.3RX公司國際采購業(yè)務(wù)問題對策......................28
3.3.1加強全球采購戰(zhàn)略合作...............................28
3.3.2加強企業(yè)國際采購風(fēng)險控制..........................29
3.3.3建立科學(xué)的國際供應(yīng)商選擇與評價體系................32
3.3.4加強采購部門與其他部門的協(xié)同......................33

3.3.5加強國際采購人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng).....................34

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第三章案例分析

3.1相關(guān)理論基礎(chǔ)

采購管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，根據(jù)市場環(huán)境和供需關(guān)系衍生出很多針對不同企業(yè)銷售模式的不同采購管理方法。例如，基于庫存理論的企業(yè)采購管理、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的采購管理等。而根據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品、營銷模式、財務(wù)狀況等因素的不同，采購管理方法也不能完全相同，每個企業(yè)都有屬于自己的一套采購管理辦法。例如，JIT采購是基于20世紀(jì)60年代日本豐田汽車公司提出并實行的JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)的一種采購管理方法，JIT采購使企業(yè)實現(xiàn)了物資按需、按量、按時的特點，從而降低原材料的庫存水平實現(xiàn)零庫存。這種采購管理方法為豐田公司帶來了客觀的效益。隨后在中國流行起來，大大小小企業(yè)紛紛效仿，但是效果不佳。究其原因，JIT采購有著很強的條件性，首先，企業(yè)必須能實現(xiàn)JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)。JIT采購最主要的組成部分就是JIT生產(chǎn)；其次，物流的保證。物流是JIT最重要的環(huán)節(jié)之一，物流必須在每道工序之間、生產(chǎn)線之間甚至工廠之間均衡性的流動。再次，供應(yīng)商的距離。供應(yīng)商距離生產(chǎn)線越近，由運輸而導(dǎo)致的風(fēng)險才能越小，才能有效的保證物料進(jìn)場的時間需求；最后，供應(yīng)商的質(zhì)量的保證。若要達(dá)到零庫存，供應(yīng)商所供物料的質(zhì)量應(yīng)該控制的非常好，這樣才能使JIT生產(chǎn)順利進(jìn)行。因此這種采購管理案例并不適合本案例企業(yè)，本案例中的RX公司屬于訂單式生產(chǎn)企業(yè)，此類企業(yè)由于訂單的不確定性所采物料的數(shù)量、型號、貨期長短都不能很好的預(yù)測，因此就為采購管理帶來很大的約束與難度。由于技術(shù)層面的制約，案例中企業(yè)所采購的原材料有一部分需要進(jìn)口，其運輸環(huán)節(jié)的種種風(fēng)險并不能保證物料進(jìn)場時間。而針對此類公司的采購管理方案設(shè)計更需要結(jié)合供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略管理、及風(fēng)險管理等相關(guān)理論進(jìn)一步設(shè)計適合的采購管理方式。

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結(jié)論

本案例研究的是RX公司一次電容器的國際采購業(yè)務(wù)，此電容器屬于高價值、高技術(shù)含量以及高采購風(fēng)險的電子元器件，且電容器在出口時被定義為“軍民兩用”產(chǎn)品，在卡拉杰克模型中被定義為緊缺重要產(chǎn)品。電容器在采購過程中困難重重，雖然通過種種補救措施，此電容器最終到貨RX公司，但是貨期延誤將近3個月，不僅給RX公司帶來經(jīng)濟(jì)上的損失，而且對公司信譽造成了一定影響，因此這是一次失敗的案例。作者在對案例進(jìn)行完整的描述后，利用采購管理相關(guān)理論，如供應(yīng)鏈管理、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略管理、供應(yīng)商管理等，分析挖掘造成RX公司此國際采購失敗的成因，歸納總結(jié)為7個主要原因：缺乏戰(zhàn)略性采購意識、缺乏供應(yīng)商選擇與評價體系、缺乏銷售市場的預(yù)測能力、缺乏相關(guān)的國際采購專業(yè)人才，缺乏風(fēng)險識別和控制能力，產(chǎn)品研發(fā)缺少采購部門的早期介入以及缺少對相關(guān)法律法規(guī)的掌握。分析完失敗原因后，作者對失敗的原因提出一些具有針對性的對策。同時，作者通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料并沒有檢索到針對此類緊缺重要品的國際采購相關(guān)資料，于是作者創(chuàng)新性的結(jié)合前人研究結(jié)論，總結(jié)改善一套針對緊缺重要產(chǎn)品國際采購的風(fēng)險控制圖，全面羅列此類產(chǎn)品在國際采購中的風(fēng)險因素。作者相信此案例分析的結(jié)論在一定程度上可以幫助RX公司在以后針對此類產(chǎn)品國際采購業(yè)務(wù)合理的規(guī)避風(fēng)險，并找出國際采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，及時有效地解決國際采購中采購管理問題，為公司經(jīng)營層提供作出重大決策所必須的信息資料和有力依據(jù)。同時通過對RX公司的特定案例的分析，對同類型生產(chǎn)企業(yè)的國際采購管理及發(fā)展產(chǎn)生借鑒性意義，使更多的同類型企業(yè)的重新審視自己的國際采購環(huán)節(jié)，清晰自己的供應(yīng)鏈位置，，把握國際采購的發(fā)展方向。

參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：38694