第 1 章  緒論

1.1 研究背景

工程貿(mào)易最早始于 19 世紀末，從那個時候開始的漫長歲月中，項目管理的承包方式一直維持著開始的形態(tài)，即由施工方承擔著項目的設(shè)計和施工，這種承包方式是與項目的特征密切相關(guān)的，這一時期的項目工程結(jié)構(gòu)形式單一，施工技術(shù)比較簡單。20 世紀以來，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，出現(xiàn)越來越多的大型或者超大型工程項目，項目設(shè)計和施工技術(shù)要求越來越復(fù)雜，對施工方的要求越來越高，運用傳統(tǒng)項目管理模式難以適應(yīng)日益復(fù)雜的項目質(zhì)量管理要求，設(shè)計—招標—施工為一體的項目管理方式應(yīng)運而生。

傳統(tǒng)的項目管理的突出特點就是設(shè)計和施工相分離，20 世紀 70 年代，為有效解決由于設(shè)計和施工分離之間的矛盾，出現(xiàn)了施工管理 （ Construction Management-CM）承包模式。在這種模式下，業(yè)主與承包商簽訂合同，承包商負責項目的規(guī)劃、設(shè)計和施工。業(yè)主負責對項目進行總體規(guī)劃、布局，明確項目的總投資，制定項目總體設(shè)計方案。業(yè)主對項目進行分解，并將子項目以招投標的方式分包給各承包商。

20 世紀 80 年代、90 年代，迎來了設(shè)計和施工一體化的階段，產(chǎn)生了將設(shè)計和施工相結(jié)合的單方負責方式（Single Resource Responsibility Systems），其中包括設(shè)計——建造（Design-Build）總承包模式、一攬子（Package Deal）總承包模式和  EPC 模式等。在一系列的單方負責承包模式中，EPC  模式是承包商所承攬的工作內(nèi)容最廣、責任最大的一種。

EPC 項目模式已經(jīng)成為國際中大型工程項目建設(shè)的主流管理模式，在這種模式下，具有資質(zhì)的承包商憑借自身的管理和技術(shù)優(yōu)勢承攬工程項目，并獲得豐厚的利潤回報。EPC 項目模式在我國的發(fā)展時間并不是很長，但隨著我國國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展，在工業(yè)、化工和水利水電等大型工程建設(shè)項目中都采用的 EPC 項目模式，并取得了良好的效果，可見 EPC 項目模式在我國具有廣泛的發(fā)展空間。近年來，我國對石油和天然氣的需求量持續(xù)增長，與石油天然氣相關(guān)的大型石油工程項目越來越多，規(guī)模越來越大，對石油工程項目管理的要求越來越高。只有通過規(guī)范的項目管理方法和程序，制定完善的管理制度，構(gòu)建完備的項目組織管理體系，有序組織施工和建設(shè)，才能保證工程建設(shè)項目質(zhì)量，完善我國石油工程建設(shè)項目管理模式，與國際項目管理模式接軌。

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1.2 研究意義

油氣田主營業(yè)務(wù)的成長，油氣田的建設(shè)施工企業(yè)也得到了較大的發(fā)展和壯大，  目前油田建筑施工企業(yè)具有石油行業(yè)的特殊性和建筑施工企業(yè)普通性的雙重屬性，伴隨著幾個主要油田建筑企業(yè)的施工總能力達  150  億—200  億元，在長輸管道、民用建筑、石油化工等多個不同領(lǐng)域都取得了長足的進步，尤其是大慶油田工程建設(shè)公司還獲得了石油化工的特級承包資質(zhì)。在油氣田工程建設(shè)中實施  EPC  項目管理，對提高油氣田地面建設(shè)工程的項目管理水平、提升建筑施工企業(yè)的內(nèi)在品質(zhì)和探索企業(yè)新的發(fā)展方向具有重要的意義。

為實現(xiàn)大慶油田的可持續(xù)發(fā)展，油田公司在大力發(fā)展主營油氣業(yè)務(wù)的同時，加大了對油田其它業(yè)務(wù)的支持力度，鼓勵走出本地市場，參與全國或國際競爭。目前大慶油田工程建設(shè)有限公司參與了全國的多個項目的競標和建設(shè)，公司的施工和管理水平上了一個新臺階。為實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，提升公司的核心競爭力，需要進一步提高項目管理能力，轉(zhuǎn)變公司管理模式，走一條高質(zhì)量、高效益和高水平的內(nèi)涵式發(fā)展道路，這成為擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的亟待解決的問題。通過對西氣東輸三線 EPC 項目全過程質(zhì)量管理的研究，有利于解決上述課題，為后續(xù)承包項目積累經(jīng)驗。

同時，本文希望通過對  EPC  模式特點，結(jié)合大慶油田工程建設(shè)公司西氣東輸三線天然氣管道項目進行研究，查找公司與國內(nèi)和國際先進建筑工程公司的差距，逐步提高公司項目管理水平，提高項目管理人員和施工人員素質(zhì)，將競爭機制引入到公司內(nèi)部，提升工程建設(shè)公司的核心競爭力。

 本文的主要研究思路如下圖 1.1 所示：

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第 2 章  相關(guān)基本理論

2.1 EPC 項目管理理論

在工程項目管理中，EPC 項目管理已經(jīng)成為一種比較流行的項目管理模式。這種模式具有很多優(yōu)點，它最初起源于國外，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的工程建設(shè)采用 EPC 管理模式，取得較好的效果。

2.1.1 EPC 項目的定義

EPC 模式下，業(yè)主與工程的總承包商簽訂合同，業(yè)主只負責項目整體、宏觀的控制和管理，而項目全過程，包括設(shè)計、施工、采購、控制等都由承包商負責。總承包商對項目的全過程進行控制，統(tǒng)一組織、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一施工。總承包商還可根據(jù)實際狀況將項目分解，并將子項目分包給分包商，并對分包商的工作進行監(jiān)督和管理。EPC 模式下，業(yè)主對項目的介入程度比較低，項目基本都由總承包商負責，項目通過竣工驗收后，總承包商才把項目一次性整體交付給業(yè)主。

設(shè)計階段管理主要包括：

1）設(shè)計階段的投資控制  據(jù)統(tǒng)計，項目設(shè)計對工程造價會產(chǎn)生大約 75%的影響，施工階段僅影響工程造價的 5%—10%，可見設(shè)計階段對項目的投資控制產(chǎn)生重要的影響。設(shè)計是項目施工、采購、控制的基礎(chǔ)，是 EPC 項目管理模式中重要的環(huán)節(jié)。具體來說，設(shè)計主要包括依據(jù)標書、標準規(guī)范、合同要求等設(shè)計項目施工環(huán)節(jié)，明確各項指標，對施工場所、設(shè)備、材料、規(guī)模等內(nèi)容進行說明。

2）設(shè)計階段的質(zhì)量控制  項目設(shè)計不僅影響工程造價，還對項目質(zhì)量產(chǎn)生重要的影響，項目設(shè)計的質(zhì)量直接影響項目的工期、質(zhì)量、竣工等關(guān)鍵指標。如果項目設(shè)計圖紙達不到質(zhì)量要求，施工階段難以正常進行，工程質(zhì)量難以得到保證�？梢姡O(shè)計是項目實施的起始點，是項目質(zhì)量的基礎(chǔ)。設(shè)計階段的質(zhì)量管理主要以設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量兩方面內(nèi)容。

3）設(shè)計階段的進度控制  在項目邊設(shè)計邊施工的管理模式下，設(shè)計階段的進度直接影響項目能否如期完工。承包商首先應(yīng)能夠充分利用項目各階段的合理搭接時間才能大大縮短項目從設(shè)計到竣工的周期。EPC 合同模式下承包商對設(shè)計、采購和施工進行總承包，應(yīng)該在項目初期和設(shè)計階段就考慮到采購階段和施工階段的影響，盡量避免設(shè)計、采購和施工的矛盾，減少由于設(shè)計錯誤和疏忽引起的變更，從而減少項目成本和縮短工期。

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2.2 項目全過程質(zhì)量管理理論

2.2.1 過程

（1）過程的定義

過程是組織管理中最小的活動單元。不同組織由于規(guī)模、管理方式、組織文化、管理對象不同，涉及的過程數(shù)量和復(fù)雜程度也不盡相同。同時，組織內(nèi)部各過程之間存在著一定的并行或順行的關(guān)系，某一過程的輸出是其它過程的輸入，對過程進行管理的重點就是對各過程之間的接口進行控制。

（2）過程方法

過程方法是指組織系統(tǒng)地識別并管理所采用的過程以及過程間的相互作用；為了使得質(zhì)量管理體系能夠有效的運行，必須識別和管理許多相互關(guān)聯(lián)和相互作用過程。

按照過程方法可以將一個組織的管理體系劃分為四部分：首先，是明確組織的管理職責，分配組織資源，生產(chǎn)、控制、改進產(chǎn)品；其次，組織管理活動的原則是“以顧客為關(guān)注焦點”，顧客滿意是過程管理的最高準則；第三，從設(shè)計、生產(chǎn)、控制、采購、服務(wù)等最終到產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程；第四就是伴隨產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的組織、協(xié)調(diào)、管理、控制過程。其中，產(chǎn)品形成過程是過程管理的關(guān)鍵，其它過程都是圍繞產(chǎn)品形成過程而開展的為保證產(chǎn)品質(zhì)量的輔助過程。

可以看出，過程方法中最重要的管理五要素就是人員、機器、材料、操作方法和環(huán)境，通過對上述因素的統(tǒng)籌安排，綜合考慮，有助于對過程進行策劃、控制。

組織中的一個復(fù)雜過程往往由幾個或者幾十個子過程構(gòu)成，這些子過程之間相互聯(lián)系、相互作用，按照一定的順序組合在一起，他們之間存在著物質(zhì)和信息的流動。由于組織內(nèi)部人員技能和素質(zhì)的差異導(dǎo)致過程的質(zhì)量出現(xiàn)偏差，對過程進行控制則是在借助物質(zhì)流和信息流的作用下，消除或抑制引發(fā)過程偏差的原因，對偏差進行糾正促使過程在合理的誤差范圍內(nèi)正常運轉(zhuǎn)。

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第 3 章  西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目概況及實施過程中的問題分析.............. 13

3.1 西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目概況 ........ 13

3.2  西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目實施中存在的問題分析 ............. 14

第 4 章 構(gòu)建西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理模式............. 19

4.1 西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理的目標 ................ 19

4.1.1  全過程質(zhì)量管理的總體目標........................ 19

第 5 章 西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理的保障措施...........33

5.1 構(gòu)建完善的 EPC 項目管理體制 ................. 33

5.1.1 創(chuàng)建 EPC 項目型組織結(jié)構(gòu) ................. 33

5.1.2 加強項目管理部門與利益相關(guān)方的溝通........... 35

第5章 西氣東輸三線天然氣管道EPC項目全過程質(zhì)量管理的保障措施

西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目是大慶油田工程建設(shè)公司承擔的一項大型的建筑工程項目，通過該項目的實施，提升了公司的管理水平和施工能力，并為公司實施“走出去”戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎(chǔ)。但在實際施工過程中，項目管理也存在一些問題。為有效解決第三章中提出的問題，實施項目全過程質(zhì)量管理模式，提升企業(yè)競爭力，還需要有完善的政策和制度作為保障。

5.1 構(gòu)建完善的 EPC 項目管理體制

5.1.1 創(chuàng)建 EPC 項目型組織結(jié)構(gòu)

為了實現(xiàn)對工程質(zhì)量、工期、投資的有效控制，做到分工明確、各司其職、相互配合、規(guī)范運作，西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目應(yīng)建立起以業(yè)主為核心，以 EPC 為主體，充分發(fā)揮監(jiān)理的監(jiān)督協(xié)調(diào)作用的項目型組織結(jié)構(gòu)。按照項目矩陣管理方式，構(gòu)建與工程總承包相適應(yīng)的項目團隊。

西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理模式中涉及眾多利益相關(guān)方，EPC 項目業(yè)主與總承包商、分包商、供應(yīng)商之間只有友好合作，僅僅圍繞西氣東輸三線天然氣管道做好自己的工作，才能順利實現(xiàn)工程建設(shè)目標。在項目建設(shè)的過程中，應(yīng)組織專家學(xué)者、工程技術(shù)人員和利益相關(guān)方一起針對項目施工過程中的問題進行協(xié)商解決。項目中的各利益相關(guān)方應(yīng)加強溝通和協(xié)調(diào)，建立多種溝通機制和體系，各方在維護自身利益的基礎(chǔ)上，盡可能考慮其它相關(guān)方的利益，實現(xiàn)互贏。

施工過程中，項目部與利益相關(guān)方之間友好合作關(guān)系是在明確各方管理職責基礎(chǔ)上建立起來的。因此，西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目應(yīng)明確并強化各利益相關(guān)方的管理職責。為了完成業(yè)主對項目的要求，項目部作為總承包商，要對項目的設(shè)計、施工、采購、項目移交等過程進行管理。上述三個過程對項目質(zhì)量產(chǎn)生直接影響，因此項目部應(yīng)按照合同要求，編制詳細的項目運行計劃，對上述過程進行全程管理，及時反饋并解決項目實施中存在的問題，即使進行工程移交。

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結(jié)論

西氣東輸三線天然氣管道工程是由大慶油田建設(shè)集團有限責任公司采用 EPC 項目管理方式承建的大型管道工程建設(shè)項目，該工程的實施將有力地促進新疆等西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，也有利于促進沿線多個省市區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟效益提高。本文在對該 EPC 項目的實施狀況分析的基礎(chǔ)上，深入探討了項目從設(shè)計到施工，再到部分標段竣工驗收過程中存在的問題及原因，以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建了西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理體系，并提出了為保證該全過程質(zhì)量管理體系順利運轉(zhuǎn)的保障措施。通過對西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理模式相關(guān)內(nèi)容的分析，本文得出以下幾點結(jié)論：

（1）雖然西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目取得了較大的進展，，但在項目的具體實施過程中，還存在諸多問題，這些問題主要有：項目部成員素質(zhì)參差不齊、缺乏完善的項目文件管理制度、項目部管理職責需要進一步完善、缺乏高效的項目成本管理模式、工程項目建設(shè)中的物流管理不完善、項目施工控制手段簡單、忽視 EPC 項目管理中利益相關(guān)方的溝通和項目后評價不夠全面。

（2）為說明問題的方便，本文構(gòu)建的西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理體系按照項目實施過程進行闡述，該體系主要包括項目前期質(zhì)量控制、項目采購階段質(zhì)量控制、項目施工階段質(zhì)量控制和項目竣工驗收質(zhì)量控制四個階段，每個階段又包括一系列活動。EPC 項目全過程質(zhì)量管理模式作為一個整體，四部分之間緊密銜接，各階段活動的質(zhì)量是下一環(huán)節(jié)的質(zhì)量基礎(chǔ)，共同決定了最終管道建設(shè)項目質(zhì)量。

（3）與西氣東輸三線天然氣管道 EPC 項目全過程質(zhì)量管理相一致，本文給出了完善 EPC 項目全過程質(zhì)量管理的保障措施，主要包括創(chuàng)建 EPC 項目型組織結(jié)構(gòu)、建立優(yōu)秀的 EPC 項目團隊、推進 EPC 項目的過程管理模式、全面實施 EPC 項目 HSE 管理、建立優(yōu)秀的 EPC 項目管理文化、EPC 項目中實施 MBO 管理六方面，這六方面對策建議是全過程質(zhì)量管理模式的具體落實，也是該模式能夠順利運轉(zhuǎn)的重要保障。

參考文獻（略）