第 1 章   緒論

1.1   研究背景

棗莊商業(yè)銀行成立于 1991 年 7 月，現(xiàn)有員工 650 人，內(nèi)設(shè) 15 個(gè)職能部室，下屬 25 家支行。成立以來(lái)，該行以建設(shè)“全國(guó)一流商業(yè)銀行，區(qū)域內(nèi)品牌銀行”為目標(biāo)，堅(jiān)持服務(wù)地方的市場(chǎng)定位，以支持中小企業(yè)及民生工程為己任，持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展轉(zhuǎn)型，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、案件防范、隊(duì)伍建設(shè)及服務(wù)提升等方面均取得顯著效果。截至 2014 年底，棗莊商業(yè)銀行資產(chǎn)總額 163.22億元，較年初增加 15.82 億元，增幅為 10.73%。負(fù)債總額 148.40 億元，較年初增加 15.38 億元，增幅為 11.56%。各項(xiàng)存款余額 152.38 億元，較年初增加 11.05億元，增幅為 7.82%。各項(xiàng)貸款余額 87.62 億元，較年初增加 6.89 億元，增幅為 8.53%。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 2.66 億元。資本充足率、撥備覆蓋率、流動(dòng)性覆蓋率等指標(biāo)均好于監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)值。棗莊商業(yè)銀行連續(xù)兩年被中國(guó)銀監(jiān)會(huì)評(píng)為“3A”級(jí)銀行機(jī)構(gòu)，被評(píng)為 2014 年度“中國(guó)最具創(chuàng)新力中小銀行”。

20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)在全球興起的銀行業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動(dòng)，突破了銀行界長(zhǎng)期以來(lái)單純的成本管理思路，通過(guò)運(yùn)用全新的程序設(shè)計(jì)理念對(duì)工作方法和工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以期在資產(chǎn)規(guī)模與質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)管理水平、金融創(chuàng)新等方面形成較為明顯的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，為商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)能力的持續(xù)提升提供有力的支撐。

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)作為銀行經(jīng)營(yíng)管理工作主要環(huán)節(jié)之一，其管理職能也正隨著流程管理理念的發(fā)展進(jìn)行著深刻而持續(xù)的演變，更加貼近客戶需求，更加貼近經(jīng)營(yíng)需求，更加貼近財(cái)富需求，更加貼近股東需求，正在成為銀行業(yè)務(wù)改革的主潮流。然而多年來(lái)置于“部門銀行”管理思路下的商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理工作，在運(yùn)作中不可避免地存在著制度繁瑣、操作復(fù)雜、管理標(biāo)準(zhǔn)缺乏統(tǒng)一、預(yù)算體系缺位等諸多弊端，制約了業(yè)務(wù)運(yùn)行能力、運(yùn)行效率和運(yùn)行質(zhì)量的均衡發(fā)展，也對(duì)全行集約化經(jīng)營(yíng)管理工作的深入開(kāi)展產(chǎn)生了一定的影響。面向未來(lái)，按照 “流程銀行”管理思路，構(gòu)建符合現(xiàn)代公司治理要求的專業(yè)化、高績(jī)效的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，勢(shì)在必行。

近年來(lái)，棗莊商業(yè)銀行在運(yùn)行管理領(lǐng)域?qū)嵤┝艘幌盗懈母�，大大提升了運(yùn)營(yíng)管理能力，有效促進(jìn)了集約化經(jīng)營(yíng)程度和標(biāo)準(zhǔn)化管理水平的提升。但是，受制于當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平和各種內(nèi)外部環(huán)境，以往的運(yùn)行管理改革未對(duì)棗莊商業(yè)銀行分散的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行徹底改革，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的集約化程度和規(guī)模效應(yīng)受到一定的限制，風(fēng)險(xiǎn)管理水平有待進(jìn)一步提高。棗莊商業(yè)銀行的改革發(fā)展和滿足客戶需求既要求開(kāi)發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，更要求有高效的運(yùn)行體系和快速響應(yīng)能力為有力支撐。為此，必須在新形勢(shì)下進(jìn)一步深化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程改革，建設(shè)集約化的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，為棗莊商業(yè)銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品提供高效的運(yùn)行支持。

..........................

1.2   研究意義

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造是棗莊商業(yè)銀行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求。從棗莊商業(yè)銀行運(yùn)行管理體制的現(xiàn)狀來(lái)看，業(yè)務(wù)流程不盡合理，網(wǎng)點(diǎn)作為業(yè)務(wù)處理的主渠道，全行大部分業(yè)務(wù)處理分散在網(wǎng)點(diǎn)完成，業(yè)務(wù)集中程度和層次較低。在分散化的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式下，無(wú)法充分發(fā)揮專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化業(yè)務(wù)處理優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)處理效率不高，同時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)的多是業(yè)務(wù)處理的職能，服務(wù)水平、效率受到制約，影響到網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷職能。

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造是實(shí)現(xiàn)科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理的迫切要求。棗莊商業(yè)銀行建立了多種監(jiān)督管理機(jī)制，把好了操作風(fēng)險(xiǎn)防范的第一關(guān)，但是，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理主要局限于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的堵截，風(fēng)險(xiǎn)衡量以定性為主，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的成本約束和資本約束重視不夠。隨著內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)的持續(xù)變化和監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，原有的風(fēng)險(xiǎn)管理模式已難以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的要求。

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造是優(yōu)化人力資源配置的客觀要求。當(dāng)前，棗莊商業(yè)銀行在不同層面上存在經(jīng)營(yíng)發(fā)展和資源配置的不平衡性，部分二、三線人員冗余與前臺(tái)營(yíng)銷人員的不足同時(shí)并存�；诰W(wǎng)點(diǎn)分散運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式下，需要對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程、運(yùn)行管理體制和機(jī)制進(jìn)行改革，提高業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量和效率。

本文從棗莊商業(yè)銀行微觀個(gè)體入手，側(cè)重實(shí)踐性與操作性。本文的結(jié)論具有以下意義:第一，為棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造提供相關(guān)建議及策略，推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造的開(kāi)展；第二，為同業(yè)金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造提供參考依據(jù)。

..........................

第 2 章   棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

棗莊商業(yè)銀行自 1991 年 7 月開(kāi)業(yè)以來(lái)，秉承以人為本、崇尚信譽(yù)、追求卓越、服務(wù)社會(huì)的理念，緊緊圍繞地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，不斷把握新形勢(shì)、研究新問(wèn)題、謀劃新思路、推進(jìn)新發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全行規(guī)模、質(zhì)量、速度與效益的同步增長(zhǎng)。2010 年棗莊商業(yè)銀行啟動(dòng)業(yè)務(wù)集中處理以來(lái)，業(yè)務(wù)集中處理運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量不斷提升，業(yè)務(wù)集中處理在統(tǒng)一前臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化操作風(fēng)險(xiǎn)防控水平，減輕前臺(tái)工作負(fù)荷，提高業(yè)務(wù)處理效率方面發(fā)揮了重要作用。

運(yùn)營(yíng)管理流程作為棗莊商業(yè)銀行流程建設(shè)的重點(diǎn)部位之一，歷經(jīng)多次發(fā)展與變革，管理集約化程度和工作質(zhì)量均較以往有了明顯的提升。但在長(zhǎng)期“部門銀行”管理模式的影響下，棗莊商業(yè)銀行目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程主要還是為了適應(yīng)職能化部門的內(nèi)部管理和核算需要而設(shè)置的，一項(xiàng)可以由單一部門、機(jī)構(gòu)完成的業(yè)務(wù)，仍由多個(gè)部門分頭領(lǐng)導(dǎo)。同一流程中，操作人員往往要面對(duì)不同部門的指揮，有著不同的監(jiān)督程序，易造成內(nèi)部管理混亂，大大降低了工作效率。此外，與國(guó)際先進(jìn)銀行相比，在流程的設(shè)計(jì)理念、執(zhí)行管理和指標(biāo)考核等方面還存在著諸多差距，棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的前后臺(tái)處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，實(shí)施前臺(tái)業(yè)務(wù)遷移未進(jìn)行特定的成本分析和效率實(shí)證等，均影響了行內(nèi)資源的綜合利用，流程改革所帶來(lái)的績(jī)效效應(yīng)自然也就大打折扣。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)圖見(jiàn) 2.1 所示。

2.1   棗莊商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理工作現(xiàn)狀

隨著金融領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化，顧客的需求日趨多樣化和個(gè)性化，傳統(tǒng)的片段化的業(yè)務(wù)處理流程框架越來(lái)越難以滿足迅速變化的市場(chǎng)需求，這在客觀上要求必須圍繞“追求卓越績(jī)效”的原則，重新審視、設(shè)計(jì)、管理商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程。通過(guò)流程再造，改變以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)流程設(shè)計(jì)觀念，在認(rèn)真細(xì)化和分析的基礎(chǔ)上，將“柜面操作”和“后臺(tái)操作”真正區(qū)分開(kāi)來(lái)，通過(guò)大力實(shí)施業(yè)務(wù)集中改革，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的專業(yè)化、集中化管理，形成以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線、以運(yùn)營(yíng)效率為目的的前后臺(tái)業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)，已成為棗莊商業(yè)銀行迫切需要實(shí)施的工作。

按照 “集約化經(jīng)營(yíng)、扁平化管理”的總體要求，棗莊商業(yè)銀行通過(guò)業(yè)務(wù)流程改革，將分散在網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理集中到棗莊商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)處理中心完成，按照“業(yè)務(wù)品種逐步推行，網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)辦逐步擴(kuò)大”的原則，首先選定試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)，逐步將業(yè)務(wù)納入到集中處理模式。分散處理、點(diǎn)多面廣的狀況有了初步改觀，，全行業(yè)務(wù)處理中心人均處理業(yè)務(wù)量是網(wǎng)點(diǎn)的三倍以上，規(guī)模效應(yīng)初步顯現(xiàn)。業(yè)務(wù)集中處理改革給棗莊商業(yè)銀行服務(wù)、效率、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面帶來(lái)一系列顯著變化。

.......................

2.2棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的原因分析

2.2.1   全行流程缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃

根據(jù)商業(yè)銀行與其分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團(tuán)制、連鎖制和單元制等，其中最普遍的是總分行制，設(shè)有眾多分支機(jī)構(gòu)，由總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一管理。在總分行制下，各家商業(yè)銀行的總行與分支機(jī)構(gòu)間的層次以及各個(gè)層次管理權(quán)限不盡相同。而目前棗莊商業(yè)銀行實(shí)行總行、各地市分行、支行、二級(jí)支行（網(wǎng)點(diǎn)）四個(gè)層級(jí)，層級(jí)設(shè)置繁雜。每個(gè)層級(jí)還有部、司、科等機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)層疊，管理職位較多，信息傳遞環(huán)節(jié)多，管理決策效率低等。棗莊商業(yè)銀行對(duì)流程的統(tǒng)一設(shè)計(jì)規(guī)劃重視不夠，沒(méi)有專門的流程管理部門或牽頭部門，產(chǎn)品和流程基本上是采取專業(yè)條線對(duì)口管理的方式，各專業(yè)自成體系，這就導(dǎo)致在產(chǎn)品研發(fā)、改革創(chuàng)新和系統(tǒng)優(yōu)化時(shí)，專業(yè)部門之間缺乏有效地溝通交流機(jī)制，流程設(shè)計(jì)過(guò)程中帶有明顯地專業(yè)特點(diǎn)和部門特點(diǎn)，每個(gè)專業(yè)部門受自身部門或?qū)I(yè)知識(shí)的限制很難兼顧其他專業(yè)部分的流程。

2.2.2流程設(shè)計(jì)缺少聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)

受多種客觀歷史因素的影響，棗莊商業(yè)銀行完整的業(yè)務(wù)流程因?yàn)椴块T分工的不同而被人為分割開(kāi)來(lái)，新產(chǎn)品投產(chǎn)后，也缺乏暢通的“投產(chǎn)使用——問(wèn)題反饋——綜合評(píng)價(jià)——優(yōu)化改進(jìn)”的優(yōu)化改進(jìn)機(jī)制。這種模式下，即便每個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)每段流程實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，由于彼此之間銜接不順暢甚至是存在沖突，很難實(shí)現(xiàn)全流程最優(yōu)，從而影響了客戶服務(wù)效率并增加了運(yùn)行成本。而基層網(wǎng)點(diǎn)作為流程的最終實(shí)施部門，也很難自下而上發(fā)起流程優(yōu)化改造，日積月累才造成了目前的種種流程問(wèn)題。同時(shí)棗莊商業(yè)銀行多數(shù)的改革和產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)都是采取“自上而下”“自內(nèi)而外”的驅(qū)動(dòng)模式�！白陨隙隆蹦Ｊ较拢鶎有械膭�(chuàng)新功能被弱化，執(zhí)行力被強(qiáng)調(diào)，流程設(shè)計(jì)時(shí)責(zé)任制衡、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避考慮的多，操作便捷性考慮的少，終端柜員體驗(yàn)這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失。而“自內(nèi)而外”的產(chǎn)品研發(fā)和流程設(shè)計(jì)模式下，銀行從內(nèi)部管理和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范角度考慮的多，從客戶服務(wù)方面考慮的少，客戶的感受沒(méi)有被充分尊重，客戶更多的是被動(dòng)接受服務(wù)和產(chǎn)品，“客戶為中心”的服務(wù)理念沒(méi)有完全得到體現(xiàn)。 

........................

第 3 章   棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造的方案設(shè)計(jì) ..................... 14

3.1   業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造的基本框架 ................ 14

3.2   前臺(tái)受理環(huán)節(jié)流程再造 ................ 15

3.3   后臺(tái)處理環(huán)節(jié)流程再造 ................ 22

3.4   流程指標(biāo)體系構(gòu)建 ................... 26 

第 4 章   棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造方案的實(shí)施保障 ............ 28

4.1   充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù) .................. 28

4.2   優(yōu)化人力資源配置 .........29

4.3   完善相關(guān)制度 ................. 30

4.4   配套保障機(jī)制 ........................ 31

第 4 章   棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造方案的實(shí)施保障

4.1   充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)

面對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，充分應(yīng)用信息技術(shù)手段優(yōu)化主機(jī)交易系統(tǒng)，通過(guò)全面建立以客為尊、融合共享、功能完善、內(nèi)控嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，依托科技建設(shè)，構(gòu)建差異化流程。

（1）根據(jù)深化運(yùn)營(yíng)改革的需要，利用強(qiáng)大的 IT 平臺(tái)和高效的運(yùn)營(yíng)體系做為支持，完善工作推進(jìn)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，建立和完善一個(gè)強(qiáng)大的綜合業(yè)務(wù)操作處理平臺(tái)，整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，全面提升棗莊商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，打造在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的流程競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而取得領(lǐng)先地位。 

（2）優(yōu)化前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離運(yùn)營(yíng)格局，以業(yè)務(wù)分離、服務(wù)分層為切入點(diǎn)，加快構(gòu)建“前臺(tái)全面受理，后臺(tái)集中處理”的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)格局，形成多層次、高效率、互為補(bǔ)充的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局。實(shí)現(xiàn)前臺(tái)交易操作規(guī)范化、程序化，后臺(tái)交易操作和核算集中化、專業(yè)化，提供集交易處理、賬務(wù)核算、業(yè)務(wù)管理和客戶服務(wù)功能于一體的共享服務(wù)，發(fā)揮軸心職能和輻射效應(yīng)，形成對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的強(qiáng)大支持，促使基層網(wǎng)點(diǎn)從核算交易型向營(yíng)銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，全面提高業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量和效率，提升服務(wù)品質(zhì)及客戶滿意度，為網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新提供更好的平臺(tái)。

........................

結(jié)論

業(yè)務(wù)流程再造是全球金融領(lǐng)域一項(xiàng)方興未艾的管理戰(zhàn)略，同時(shí)也是商業(yè)銀行近幾年以來(lái)大力發(fā)展的一項(xiàng)管理策略。但是，由于我國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)環(huán)境同西方發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)環(huán)境有著顯著的差異，所以，我國(guó)的商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程再造有著自身的特點(diǎn)，不能生搬硬造。本文通過(guò)對(duì)棗莊商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)務(wù)流程再造提出了相關(guān)建議，并得出如下結(jié)論：

第一，棗莊商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)取得了一定成果，但也存在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足，質(zhì)量管控水平不高的特點(diǎn)，系統(tǒng)需要進(jìn)一步改善、業(yè)務(wù)流程繁瑣、人力資源配置不足等問(wèn)題。主要原因是原棗莊商業(yè)銀行業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)模式以“部門銀行”管理為主，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。 

第二，棗莊商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造就是從部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變。圍繞差別化服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理思想，以統(tǒng)一運(yùn)行管理和服務(wù)支持平臺(tái)為內(nèi)在依托，全面構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化的運(yùn)營(yíng)流程體系。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，為保障業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造的順利實(shí)施，要通過(guò)充分應(yīng)用信息技術(shù)手段，優(yōu)化人力資源配置，完善相關(guān)制度，健全保障機(jī)制等四方面為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程再造的實(shí)施提供保障措施。

第三，棗莊商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造后效果明顯。一是提升了網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平，以市中支行為例，2015 年 1、2 月，平臺(tái)整筆業(yè)務(wù)完整流程的平均耗時(shí)由22.06 分鐘降到最低月度 10.1 分鐘。二是提升了柜面工作效能，以滕州支行為例，2015 年 1、2 月份，柜員人日均交易量 201.57 筆，較實(shí)施前提高了 44.12筆；三是提升了網(wǎng)點(diǎn)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)管理層次化，實(shí)現(xiàn)變“坐商”為“行商”。四是釋放了柜員，強(qiáng)化整體運(yùn)營(yíng)效果，截止 2015 年 2 月底，共釋放了前臺(tái)柜員 36 人，充實(shí)到營(yíng)銷部門，有效緩解了支行營(yíng)銷、網(wǎng)點(diǎn)大堂人員不足或崗位空崗的狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)（略）