第 1 章   緒論

1.1   研究背景與意義

1.1.1   研究背景

年底，機械動力部發(fā)生了兩件事，第一件事是該部門年度成本指標未完成；第二件事是公司領導發(fā)現(xiàn) A 工程師工作積極性下降，情緒低沉。經(jīng)部門領導與之面談，原來 A 工程師認為現(xiàn)有績效考評方式對自己不利，自己付出諸多努力，績效評價結果與其它員工相似，而自己在設備維修工作上的努力并沒有使維修費指標向好，并且績效獎金的發(fā)放也與他的貢獻不匹配。

機械動力部出現(xiàn)以上兩個事件的主要原因之一就是其專業(yè)技術人員績效考評出現(xiàn)問題。我們以 A 工程師和 B 工程師績效考評為例說明此問題：A 工程師和 B 工程師都是機械動力部工程師，A 工程師是一名資深現(xiàn)場機械工程師，負責現(xiàn)場設備的機械維修，通過項目攻關解決了大量現(xiàn)場設備問題。B 工程師是一名能源工程師，他負責能源使用預算、測量、統(tǒng)計和日常管理等工作，挑戰(zhàn)性一般。我們列舉出二人的績效合同主要指標并進行分析。具體見表 1－1：

該部門對專業(yè)技術人員績效考評指標設置主要有成本指標、日常工作完成情況和紀律執(zhí)行，其中動能和維修費指標是該部門主要成本指標，該部門將此指標直接下放到專業(yè)技術人員，所有專業(yè)技術人員承擔相同成本指標；而日常工作則挑選崗位的標準化工作內(nèi)容作為指標進行考核。在績效評價中，部長根據(jù)每個人承擔指標的完成情況進行評價打分，進而與工資掛鉤發(fā)放獎金。按照此法執(zhí)行考評，部長發(fā)現(xiàn)這兩個人的日常工作指標都完成得很好，打分差別也很小，因此發(fā)給二人的績效獎也相當。而由于“成本指標大鍋飯”，部門對員工設定的成本指標未能起到精準的導向作用，A 工程師個人在成本節(jié)約上的努力被稀釋，部門的成本指標最終未能完成。

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1.2   研究方法與內(nèi)容

1.2.1   研究的方法

文獻研究法：收集和整理大量人力資源管理相關的著作、文章，運用 MBA階段所學的知識，參閱人力資源管理以及績效考評等方面的文獻，分析挖掘一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評存在的問題，并對其進行整體方案設計。 調(diào)查研究法：為了充實資料和數(shù)據(jù)，避免片面性和傾向性，通過對一汽鍛造公司績效考評進行充分的調(diào)查、研究，獲取第一手資料，為本文的研究提供幫助。

1.2.2   研究的內(nèi)容

（1）理論探討

深入研究績效管理理論，跟蹤近年績效管理實踐的發(fā)展動態(tài)，找到能夠幫助戰(zhàn)略向?qū)I(yè)技術人員落地、幫助激發(fā)專業(yè)技術人員業(yè)績活力的績效考評理論方法，以便指導一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評實踐。

（2）實踐路徑

通過對一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評的把握，剖析現(xiàn)行制度、方法、手段存在的問題，并對其進行成因分析，確定方案的指導思想和基本原則，提出方案設計的關鍵方法、實施的主要措施和保證。

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第 2 章   一汽鍛造公司概況及專業(yè)技術人員績效考評問題分析

本章通過了解一汽鍛造公司概況認識專業(yè)技術人員績效考評的實施環(huán)境，通過深入把握專業(yè)技術人員績效考評工作開展的現(xiàn)狀，找出當前績效考評工作存在的主要問題，然后針對這些問題進行真因分析。

2.1   一汽鍛造公司概況與專業(yè)技術人員績效考評現(xiàn)狀

2.1.1   一汽鍛造公司概況

一汽鍛造公司原有 12 個部門，6 個車間。在 2014 年，一汽鍛造公司實施了企業(yè)管理機制變革，重新梳理了職能和流程，并進行了組織架構調(diào)整。一是根據(jù)戰(zhàn)略變化，弱化營銷職能，將營銷部變更為生產(chǎn)部一個營銷室，成立安全室，提升安全管理力度；二是減少生產(chǎn)副總的工作負荷，將質(zhì)保部和工裝部轉(zhuǎn)移到技術副總管理，提升管理效率，并將技術部和質(zhì)保部合并，進一步配置技術、質(zhì)保人力資源，提升技術開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量管控能力；三是根據(jù)設備的相似性，將精鍛車間同軸齒三廠合并，提高管理效率。四是鍛造車間合資期間經(jīng)歷幾次分合，管理不穩(wěn)定，經(jīng)理人員職能重復，管理效率低，經(jīng)過重新匹配職能，按照一個車間管理，，提升了管理效率。調(diào)整后的組織結構詳見圖 2－1。

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2.2   專業(yè)技術人員績效考評存在的問題

通過對專業(yè)技術人員績效考評內(nèi)容和流程、對問卷調(diào)查和訪談結果的分析總結，我們找到了“專業(yè)技術人員指標設計不合理、對公司目標支撐差的問題”、“績效考核與日常考核界限含混不清、績效評價重點不突出的問題”、“績效評價結果不能體現(xiàn)員工真實績效的問題”這三個關鍵問題。

2.2.1   專業(yè)技術人員指標設計對公司戰(zhàn)略目標支撐差

在指標設計上，專業(yè)技術人員績效指標出自成本分解層面和維持崗位日常運轉(zhuǎn)的、按標準化流程執(zhí)行的工作層面。

成本指標方面存在兩點問題，一是受制于財務核算系統(tǒng)等企業(yè)瓶頸，成本分解監(jiān)控的難度很大，無法達成分解到單個專業(yè)技術人員的需求，因此，成本指標本身只能由一個團隊共同承擔。進而，成本指標的改善需要好的方法、對策和團隊努力，這對于員工個體而言可控程度就減弱了。由此看來，成本方面單向度的向?qū)I(yè)技術人員拆分之路是走不通的，硬拆到專業(yè)技術人員的成本指標必定是與公司成本控制目標脫節(jié)的。二是單一的成本類指標控制不能支撐起公司戰(zhàn)略目標的達成，不能支撐公司不斷發(fā)展。公司的戰(zhàn)略目標是以愿景、使命、價值觀為核心進行構筑的，其中成本目標只是生存策略的一部分。

維持日常運轉(zhuǎn)的管理指標方面，這些指標的達成只能支撐起維持一些日常管理的作用，然而完成日常管理也不能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。工藝紀律檢查執(zhí)行得再好也只能保證工藝質(zhì)量穩(wěn)定在現(xiàn)有的水平，設備巡檢執(zhí)行得再好也只能使設備穩(wěn)定在現(xiàn)有節(jié)拍和功能。這些日常管理只能保證管理不退步，而從日常管理中總結出的指標也不能保證戰(zhàn)略目標達成。

一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評結果應用存在很大問題。根據(jù)現(xiàn)行專業(yè)技術人員績效評價方法得到的評價結果很難進一步應用，并且無論在應用領域還是應用的深度上都達不到要求。按照現(xiàn)行方案，績效評價應與活化的績效薪酬掛鉤，但在實際操作過程中，多數(shù)部門經(jīng)理都不能做到專業(yè)技術人員績效評價結果與績效薪酬緊密掛鉤，很多部門只是象征性地拿出績效薪酬的 5%與評價結果關聯(lián)，以激勵通過評價顯示出的現(xiàn)有績效評價方法能識別出來的一些日常工作表現(xiàn)、工作量上的區(qū)別。

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第 3 章   一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評方案設計 ................. 24

3.1   專業(yè)技術人員績效考評方案設計的整體思路與依據(jù) .............. 24

3.2   戰(zhàn)略梳理與專業(yè)技術人員工作分析 ................ 26

第 4 章   一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評方案的實施與保障..........36

4.1   專業(yè)技術人員績效考評方案實施方法 .................. 36

4.2   專業(yè)技術人員績效考評方案實施計劃 ..................... 38

第4章   一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評方案的實施與保障

4.1   專業(yè)技術人員績效考評方案實施方法

4.1.1   專業(yè)技術人員績效考評方案推進組織資源識別和利用

專業(yè)技術人員績效考評方案的實施必然要利用到企業(yè)的組織資源，然而組織資源廣闊復雜，而且很多組織資源都利用不上，這就需要對能夠有效促進方案推進的組織資源進行識別和利用。

首先，公司高層是重要的組織資源，方案是否能通過取決于公司高層，想要順利推進也須要高層做后盾�？偨�(jīng)理是公司決策層的核心，方案提交給經(jīng)營決策會議之前，必須先向總經(jīng)理單獨匯報并得到總經(jīng)理的首可。在經(jīng)營決策會議上，力爭得到每一位公司高層的認可。高層統(tǒng)一認可，方案在正式推進前就吃下了一顆定心丸。

第二，公司中層作為方案具體實施者，是關鍵的組織資源。公司要組織一個方案推進會議，把所有中層（部門負責人）都囊括進來，在推進方案的過程中，定期開會，傳達要求、交流進展、溝通經(jīng)驗，充分利用中層的集體智慧和力量。

第三，公司專業(yè)技術人員中的主管和三級師也是有一定影響的組織資源。部門要建立專業(yè)技術人員績效考評實施小組，負責協(xié)助部門經(jīng)理實施好績效考評，包括部門ＫＰＩ向下分解的工作、評價工作等，實施小組都可能提出較好的意見供參考。

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結論

本文以一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評為背景，對其存在的指標設置和評價結果上存在的問題，包括對公司戰(zhàn)略目標支撐差、績效考評重點不突出、績效評價結果無法應用等，運用文獻研究法、調(diào)查研究法等方法手段和關鍵績效指標、目標管理、平衡計分卡、方針管理等理論進行了分析，找到主要原因：一是鍛造公司缺乏將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成專業(yè)技術人員可控指標的工具，考核指標不是從戰(zhàn)略分解導出，使指標設置方面戰(zhàn)略分解過程缺失；二是由于管理者對重點指標沒有概念、弄不清重點指標的來源、指標與崗位重難點工作結合不緊密等因素，指標設置方面未進行重點識別；三是由于指標設置不合理、評價過程粗放、考價方式不合理，導致評價結果不能體現(xiàn)員工業(yè)績，而結果應用缺乏流程制度加劇了考核結果應用的不可靠性。

為解決上述問題，必須設計并實施一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評方案。本文探索了方案的設計思路和關鍵方法，并討論了實施要點和實施保障，得出以下結論：

（1）一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評方案的設計思路和關鍵方法

新方案的核心難點在于支撐戰(zhàn)略目標和 KPI 識別，為克服以上兩點困難，方案設計的關鍵思路和方法是“上層分解按照平衡計分卡與ＫＰＩ相結合的路線，下層落實按照方針管理與ＫＰＩ相結合的路線�！眻猿郑耍校傻穆肪�，可以使重點不模糊；堅持戰(zhàn)略分解和平衡計分卡工具的應用可以使重點有方向；堅持方針管理與ＫＰＩ相結合，使戰(zhàn)略的底層分解更具體，支撐性更強。

（2）一汽鍛造公司專業(yè)技術人員績效考評方案的實施要點和實施保障

新方案的實施要點包括：加強推行方案所依賴的組織資源識別和利用；通過完整的方案宣貫強化相關方對方案的理解；制定完善的實施計劃，保證方案能夠按計劃落實；實施過程控制上，要有管制手段，不斷解決問題，持續(xù)改善。實施保障方面：要提供激勵保障，設置與方案相結合的激勵措施，調(diào)動員工主動改善業(yè)績；建設績效導向型的企業(yè)文化，使方案順利落地、發(fā)展完善和保持活力。

參考文獻（略）