第一章 導論

第一節(jié) 研究動機

中小企業(yè)主管領導行為主要的任務在于提升企業(yè)的工作績效，其次為升華企業(yè)組織風氣并形塑企業(yè)的文化；Ahire 和 Golhar（1996）認為主管的工作信念、組織專業(yè)化、組織設計、組織結構與組織文化的融合等，都直接影響到工作滿意度。Leithwood 等人（1993）認為，中小企業(yè)主管是一位專業(yè)的決定者，有效能的主管有助于提升組織學習的動機，因此主管如何有效運用領導力，促使個人工作滿意度，以達成企業(yè)組織的目標，此為本研究動機之一。僅應精熟領導技能，而且應當運用此技能以提高個人的工作效能。

主管應當創(chuàng)造一個有活力有動能的組織，建立自由揮灑的空間，具有專業(yè)自主的能力。早期中小企業(yè)主管以權威領導模式，重視企業(yè)績效看不到具人情味的互動關系，已經(jīng)不再適用于現(xiàn)今企業(yè)生態(tài)。1990 年代初期，領導研究的趨勢乃是延伸「有效能企業(yè)」的領導概念，企業(yè)效能的發(fā)揮有賴于企業(yè)各級主管有效能的領導（Leithwood，1992）。因此，探討主管領導行為模式的發(fā)展脈絡與影響層面為本研究動機之二。

Bass 和 Avolio（1994）指出企業(yè)組織的變革、全球企業(yè)環(huán)境生態(tài)的改變、主管的更動與領導權力的轉移等，中小企業(yè)主管唯有訂定愿景、設定目標與運用策略，才能使企業(yè)經(jīng)營永續(xù)發(fā)展。同樣道理，中小企業(yè)主管必須根據(jù)組織目標，尋找企業(yè)發(fā)展生機與創(chuàng)造企業(yè)藍海的市場。

人格特質(zhì)是一個人在生活中對人、對事、對自己、對外在環(huán)境所表現(xiàn)出來的一致性因應方式，經(jīng)由臺灣人力資源公司調(diào)查顯示，擔任中小企業(yè)主管外顯行為需具備以下四個條件：1、具備策略性思考能力；2、良好溝通技巧；3、良好的人際關系；4、能融入企業(yè)文化。擔任中小企業(yè)主管內(nèi)在行為即是指個人的人格特質(zhì)傾向，若以工作態(tài)度來分類主管的人格可分為 A 型與 B 型兩類，若以成果歸因來分類主管的人格可分為內(nèi)控型與外控型兩類，所以主管的人格特質(zhì)也是影響工作滿意度重要因素之一。因此了解中小企業(yè)主管人格特質(zhì)為本研究動機之四。

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第二節(jié) 選題依據(jù)

綜合上述研究動機所產(chǎn)生待解決的問題，擬訂本研究選題依據(jù)，主要有四個方面構想。

首先，探討臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管個人背景與領導行為之間差異的程度，其內(nèi)容主要分析臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導行為的取向、中小企業(yè)主管領導行為與個人背景之差異、中小企業(yè)主管領導行為對于工作滿意度之相關程度。

第二，了解臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管個人背景與人格特質(zhì)差異的程度，其內(nèi)容主要分析臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管人格特質(zhì)的取向、中小企業(yè)主管人格特質(zhì)與工作滿意度之相關程度。

第三，了解臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導行為與人格特質(zhì)之間的關系，其內(nèi)容主要分析中小企業(yè)主管領導行為各項度與本研究采取的人格特質(zhì)因素之間的相互關系。

第四，了解臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導關系對領導行為影響的程度，其內(nèi)容主要利用文獻分析法，了解主管領導關系對領導行為的變化與效能。

綜上所述，中小企業(yè)主管新的領導行為模式，是現(xiàn)今主管領導力的展現(xiàn)，主管運用策略讓自己的工作領域專業(yè)成長，主動發(fā)現(xiàn)問題，樂意解決問題，達成組織目標。中小企業(yè)主管人格特質(zhì)的差異會影響組織成員工作的態(tài)度，現(xiàn)行成功的主管扮演一位策略規(guī)劃者及溝通者之角色，糾合群力，建立內(nèi)部共識，形塑企業(yè)愿景，工作滿意，進而自我實現(xiàn)的境界。

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第二章 文獻綜述

本文獻綜述旨在探討中小企業(yè)主管領導行為與人格特質(zhì)對于工作滿意度之相關文獻，參閱國內(nèi)外學者相關著作和期刊透過系統(tǒng)的整理、歸納與分析，作為研究設計及研究結果討論之依據(jù)。本文獻綜述共分為節(jié)。第一節(jié)為臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導理論的發(fā)展；第二節(jié)為臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導行為之研究；第三節(jié)為臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管人格特質(zhì)之相關研究；第四節(jié)為臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管工作滿意度之相關研究；第五節(jié)為臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管背景變項與工作滿意度之相關研究；第六節(jié)為臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導關系與領導行為之相關研究。

第一節(jié) 臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導理論的發(fā)展

「領導」（leadership）一直是組織能否發(fā)揮綜效（synergy），取得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。許多組織之所以效能不彰無法創(chuàng)新，難以適應環(huán)境的變遷均是忽略領導的重要性所致（李弘暉，2003）。領導長久以來就是學者們深思和探索的主題。領導是一種影響力的發(fā)揮，主管對于企業(yè)人員、過程與結果是可以發(fā)揮影響的（許士軍，2001）。領導的方式透過計畫、決策、組織、溝通與評鑒等歷程，整合企業(yè)的各項資源，致力于企業(yè)目標的達成。賴彥如和黃同圳（2007）整理國內(nèi)近三十年來有關主管領導的實證研究也發(fā)現(xiàn)，主管決定對于企業(yè)人員、過程與結果深具影響，輔以有什么樣的主管，就有什么樣的企業(yè)組織。徐永昌（2000）指出主管在肩負教育革新措施及最新訊息上，都是站在推動的最前線，主管亦扮演著「關鍵的推動者」之角色。主管在現(xiàn)今變革的社會中，應發(fā)揮企業(yè)自身的特色與需要，而企業(yè)才能發(fā)揮自己的特色。主管角色的厘清，有助其兼顧組織運作與員工的領導，企業(yè)中的「經(jīng)營管理策略」與「人力資源的開發(fā)」必須同時加以改革，此為一不可避免的趨勢。Yukl（1994）領導的概念，認為一位稱職的主管決不能只重視傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度面，更應該充實領導的知能。中外學者研究對領導的定義各有其見解，乃因每個人對領導都有其不同的理解與說法，以下匯整中外學者相關文獻中，關于領導的定義臚列于下表 2.0。

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第二節(jié) 臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導行為之研究

近年來臺灣地區(qū)與國外學者研究中小企業(yè)主管的領導行為，以下列舉領導行為研究概況。

周佳欣（1997）則將企業(yè)變革定義為企業(yè)對環(huán)境競爭變化下的一種基本、全面性、大規(guī)模的革命性改變，企圖改變企業(yè)現(xiàn)有的營運架構，突破現(xiàn)狀以重創(chuàng)企業(yè)活力的一種行為現(xiàn)象。

許文志（1995）企業(yè)變革定義為企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，為求生存發(fā)展、突破經(jīng)營瓶頸，而調(diào)整其組織架構、目標策略，創(chuàng)造出適應未來的新經(jīng)營模式。

陳明璋（1990）企業(yè)在面臨環(huán)境變化的不確定性，為求生存，在策略、組織結構與企業(yè)文化等方面做出不同于以往之大規(guī)模、創(chuàng)新性的改變，以提高企業(yè)之經(jīng)營績效，維持其競爭優(yōu)勢。

周佩萱（1992）歸納臺灣地區(qū)企業(yè)變革相關的研究，把企業(yè)變革策略的類型大致分為以下幾種：（1）產(chǎn)品別、產(chǎn)業(yè)型態(tài)變革，（2）經(jīng)營型態(tài)變革，（3）產(chǎn)品變革，（4）市場變革，（5）經(jīng)營組織體質(zhì)變革，（6）轉業(yè)或是多角化等事業(yè)變革，（7）水平/垂直整合變革。

許士軍（1992）認為領導是在一特定情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向于達成某種群體目標之人際互動程序。

Burns（1978）著「Leadership」一書，認為變革型領導是一種過程，過程中主管與被主管透過彼此互相影響來提升道德及動機層次，主管本身必須不斷的成長才能透過更高的理想與道德，以促使部屬超越自我達到更高成次，其目的在于超越并轉換現(xiàn)實的契約關系，已改變組織文化。

Floyd 和 Wooldridge（1992）兩位學者企圖協(xié)助高階主管去重新認知中階主管的策略性價值，并且讓中階主管了解組織對他們的期待是什么，如此以改善兩者間的不信任感，增強中階主管與高階主管的關系。并提出中階主管應扮演四種策略性角色―倡議（championing）、綜合（synthesizing）、促成（facilitating）與執(zhí)行（implementing），前兩個角色是屬于對上級主管的影響，后兩個角色則是屬于對下屬的影響。

主管應具備協(xié)助員工擬定其專業(yè)成長計畫的能力，透過這項計畫，企業(yè)員工每年不論在工作上，都有預定成長與進步的積極目標，而主管也應該在過程中，適時與員工就該計畫共同討論，進行必要的修正與資源的提供。

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第三章 研究設計與問卷編制·················· 73

第一節(jié) 研究設計·················· 73

一、研究假設···················· 73

二、研究架構···················· 73

第四章 實證研究與分析············ 93

第一節(jié) 樣本與各量表統(tǒng)計分析··············· 93

一、樣本背景資料分析·················· 93

二、問卷各量表之描述統(tǒng)計分析············· 95

第五章 研究結論與建議·····················122

第一節(jié) 研究結論······················122

一、驗證假設一：不同背景變項與領導行為變項，其差異達到顯著水平······122

二、驗證假設二：不同背景變項與人格特質(zhì)變項，其差異達到顯著水平······123

第四章 實證研究與分析

本研究依據(jù)研究問題，依循研究步驟，設計研究問卷所獲得結果，茲分別以三節(jié)加以陳述，第一節(jié)為樣本與各量表統(tǒng)計分析：第二節(jié)為中小企業(yè)主管背景變項與領導行為各項度之差異分析：第三節(jié)為中小企業(yè)主管背景變項與人格特質(zhì)及工作滿意度之差異分析；第四節(jié)為中小企業(yè)主管人格特質(zhì)與工作滿意度之回歸分析；第五節(jié)為中小企業(yè)主管領導行為與人格特質(zhì)之相關分析；第六節(jié)為中小企業(yè)主管領導行為與工作滿意度之相關分析，茲分述如下。

第一節(jié) 樣本與各量表統(tǒng)計分析

本節(jié)以描述統(tǒng)計分析樣本填答結果，并根據(jù)問卷各量表填答結果進行描述統(tǒng)計分析。首先說明研究變項特性之描述性統(tǒng)計分析，主要的目的在了解各變項資料的分布情形；接著了解本研究問卷各量表之變項分析。

一、樣本背景資料分析

本研究采用問卷調(diào)查法，以抽樣臺灣地區(qū)中小企業(yè)中高階主管（通運、保全、流通、服務、廣告、餐飲等）為對象，樣本取樣采隨機分層抽樣方式，共發(fā)下 400份，回收問卷 367 份，剔除 16 份無效問卷，統(tǒng)計有效問卷為 351 份，有效問卷率為87.8%，如表 4.1。

從表 4.2 了解，回收有效問卷共 351 份，擔任主管的性別男多于女，男性人數(shù)占 72.9％；女性人數(shù)占總樣本的 27.1％；已婚之主管多于未婚的主管，已婚主管占64.7％，未婚的主管占 35.3％；教育程度以大專學歷的人數(shù)最多占 53.8％；主管具有碩士的學歷占 35.4％；高中職以下或博士學歷的主管最少各占 7.4％和 3.4％；主管工作年資以 6-10 年者最多占 47.9％；其次以 11-20 年的主管占 32.8％；最后，21年以上的主管占 6.5％；擔任中小企業(yè)主管年齡的分布以 41-45 歲人數(shù)最多占 42.2％，其次以 36-40 歲占 24.2％，其實主管以 36 至 45 歲的人占了大部分，再次，以 46 歲以上年齡越高的主管占 16.2％，最后以年輕主管 31—35 歲占 13.7％、30 歲以下占3.7％，發(fā)現(xiàn)臺灣地區(qū)擔任中小企業(yè)主管職務，隨著年紀越輕（35 歲以下主管）人數(shù)越少；工作報酬以 3 萬至 5 萬元以內(nèi)占 52.7％；其次為 5 萬至 6 萬元以內(nèi)占 24.2％；最后為 6 萬元以上占 23.1％。

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第五章 研究結論與建議

根據(jù)第四章的實證研究與分析結果，首先匯集本研究之綜合發(fā)現(xiàn)與結論，再對臺灣地區(qū)中小企業(yè)主管領導行為、人格特質(zhì)對其工作滿意度提出建議，最后依據(jù)本研究之限制加以討論及對后續(xù)研究提出建議，并作為其他相關研究之參考。

第一節(jié) 研究結論

整理實證研究分析所得，大致可分為以下幾項驗證結論，各構面整體性、差異性及相關性之驗證結論，分別敘述如下：

一、驗證假設一：不同背景變項與領導行為變項，其差異達到顯著水平。

由研究驗證結果發(fā)現(xiàn)，在平均數(shù)方面，，皆有3.5分以上，可見主管背景變項對于領導行為趨向認同的態(tài)度。

1. 男性和女性主管對領導行為各項度均達顯著水平，但是填答結果皆趨向同意選項，顯示男女主管都能認同以「個人魅力」、「激勵部屬」、「智能啟發(fā)」、「關懷部屬」的領導行為。

2. 已婚和未婚主管對領導行為各項度均達顯著差異，但是填答結果皆趨向同意選項，其中顯示出已婚主管利用個人魅力領導優(yōu)于未婚主管。

3. 不同年齡的企業(yè)主管對「激勵部屬」、「智能啟發(fā)」項度達顯著差異，其中以31—35歲的企業(yè)主管會采取激勵部屬領導行為最顯著，其次以46歲以上的企業(yè)主管會采取激勵部屬領導行為；另外31—35歲的企業(yè)主管會采取智能啟發(fā)領導行為也是最顯著，顯示出31—35歲的企業(yè)主管所帶領的員工很多都與主管年紀相近。

4. 不同教育程度以博士和大專學歷的企業(yè)主管對「激勵部屬」、「關懷部屬」領導行為表現(xiàn)最認同。

5. 不同工作年資的企業(yè)主管對于「關懷部屬」的領導行為皆表示高度認同，僅在「智能啟發(fā)」的領導行為以6-10年工作年資的企業(yè)主管特別表示同意。

6. 不同工作報酬的企業(yè)主管在領導行為上并無相互差異，主管皆認為領導行為應當符合現(xiàn)今趨勢，以「個人魅力」、「激勵部屬」、「智能啟發(fā)」、「關懷部屬」的領導方式。

參考文獻（略）