位于中東歐地區(qū)的塞爾維亞共和國是首個(gè)與中國建立戰(zhàn)略合作關(guān)系且積極響應(yīng)“一帶一路”政策的國家。于1913年建立的位于塞爾維亞的斯梅代雷沃鋼廠是其唯一國有的大型支柱企業(yè),由于前美鋼聯(lián)管理者的經(jīng)營不善等因素,使得這家鋼廠一度虧損,瀕臨倒閉。2016年4月18日,我國河鋼集團(tuán)與塞爾維亞政府正式簽署了收購斯梅代雷沃鋼廠的協(xié)議,河鋼集團(tuán)出資4600萬歐元(約3億5000萬元人民幣)成立了河鋼塞爾維亞有限公司。收購后河鋼集團(tuán)采用高端管理技術(shù)、環(huán)保技術(shù)等手段,使得鋼廠僅僅在半年時(shí)間內(nèi)就改變了之前連續(xù)七年虧損的局面。本文以河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞的斯梅代雷沃鋼廠案例為研究對象,通過運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、案例分析法、調(diào)查研究法、定性和定量研究法等多種分析方法,深入研究了企業(yè)跨國并購的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)及其相應(yīng)的管控措施。首先在跨國并購理論與國內(nèi)外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,介紹了幾種企業(yè)常見的跨國并購風(fēng)險(xiǎn),及其風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)方法。然后詳細(xì)介紹了該并購案例的并購雙方、并購動機(jī)及其并購過程。隨后根據(jù)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)防范管控的流程分析了該案例的風(fēng)險(xiǎn),其中采用了定性和定量多種分析方法來評估風(fēng)險(xiǎn)。最后基于對此案例風(fēng)險(xiǎn)的詳細(xì)分析,把河...

【文章頁數(shù)】：79 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
致謝
摘要
ABSTRACT
1 緒論
    1.1 研究背景和意義
        1.1.1 研究背景
        1.1.2 研究意義
    1.2 研究方法及框架設(shè)計(jì)
        1.2.1 研究方法
        1.2.2 研究框架
    1.3 本文創(chuàng)新點(diǎn)
2 跨國并購風(fēng)險(xiǎn)理論及其文獻(xiàn)綜述
    2.1 跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)理論
        2.1.1 動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)控制理論
        2.1.2 風(fēng)險(xiǎn)管理理論
    2.2 國內(nèi)外跨國并購風(fēng)險(xiǎn)研究文獻(xiàn)綜述
        2.2.1 跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的分類
        2.2.2 跨國并購的準(zhǔn)備階段風(fēng)險(xiǎn)
        2.2.3 跨國并購的實(shí)施階段風(fēng)險(xiǎn)
        2.2.4 跨國并購的整合階段風(fēng)險(xiǎn)
        2.2.5 跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)
        2.2.6 文獻(xiàn)評述
3 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的案例介紹
    3.1 并購雙方情況介紹
        3.1.1 河鋼集團(tuán)有限公司
        3.1.2 塞爾維亞斯梅代雷沃鋼鐵公司
    3.2 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的并購動機(jī)
    3.3 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的并購過程
        3.3.1 并購前準(zhǔn)備情況
        3.3.2 并購后整合情況
4 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)及防范
    4.1 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的風(fēng)險(xiǎn)識別分析
        4.1.1 并購準(zhǔn)備階段風(fēng)險(xiǎn)
        4.1.2 并購實(shí)施階段風(fēng)險(xiǎn)
        4.1.3 并購整合階段風(fēng)險(xiǎn)
    4.2 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)
        4.2.1 層次分析法
        4.2.2 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)法
    4.3 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的風(fēng)險(xiǎn)防范
        4.3.1 風(fēng)險(xiǎn)防范總體情況
        4.3.2 并購準(zhǔn)備階段風(fēng)險(xiǎn)管理
        4.3.3 并購實(shí)施階段風(fēng)險(xiǎn)管理
        4.3.4 并購整合階段風(fēng)險(xiǎn)管理
5 河鋼集團(tuán)跨國并購塞爾維亞鋼廠的風(fēng)險(xiǎn)控制啟示
    5.1 從企業(yè)層面進(jìn)行跨國并購風(fēng)險(xiǎn)控制
        5.1.1 德高子公司的營銷服務(wù)能力
        5.1.2 全產(chǎn)業(yè)鏈的資源配置能力
        5.1.3 “三個(gè)本地化”思想
    5.2 從政府層面管控跨國并購風(fēng)險(xiǎn)
        5.2.1 增強(qiáng)對跨國并購的政策扶持
        5.2.2 創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的外部并購環(huán)境
6 結(jié)論
參考文獻(xiàn)
附錄A
作者簡歷及攻讀碩士/博士學(xué)位期間取得的研究成果
學(xué)位論文數(shù)據(jù)集



本文編號：3783860