【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,我國逐漸出現(xiàn)跨區(qū)域、跨領(lǐng)域的集團(tuán)企業(yè)。近年來,集團(tuán)企業(yè)認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)化可以帶來企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)等一系列好處,因此迅猛發(fā)展。然而,我國企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展時(shí)間較晚,管理、財(cái)務(wù)等多方面控制機(jī)制尚不完善,集團(tuán)企業(yè)面臨著諸多的困境。其中,企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展迅速與內(nèi)部機(jī)制不統(tǒng)一是最為突出和重要的矛盾,同時(shí)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制中財(cái)務(wù)管理控制模式亟待改善。因此,集團(tuán)企業(yè)需要采用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理控制模式,加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部母子公司財(cái)務(wù)管理控制,把握經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)自身的長足發(fā)展。雖然國內(nèi)外涌現(xiàn)出很多對(duì)財(cái)務(wù)管理控制模式的研究,但大多數(shù)依舊停留在傳統(tǒng)的靜態(tài)研究模式,沒有較好的將集團(tuán)企業(yè)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境與財(cái)務(wù)管理控制模式相結(jié)合。本文基于集團(tuán)母子公司不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境,對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制模式與機(jī)制的優(yōu)化進(jìn)行探索,對(duì)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理控制模式的動(dòng)態(tài)優(yōu)化具有一定借鑒意義。基于不完全契約理論、委托代理理論和內(nèi)部控制理論等,本文結(jié)合A集團(tuán)案例,對(duì)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理控制模式的實(shí)施和影響因素進(jìn)行探索。通過對(duì)財(cái)務(wù)管理控制模式和機(jī)制等相關(guān)理論及模型進(jìn)行研究后,以A集團(tuán)為例詳細(xì)地分析了集團(tuán)母子公司在財(cái)務(wù)管理控制模式方面所面臨的問題及成因。并在此基礎(chǔ)上,通過對(duì)財(cái)務(wù)管理控制模式的分析研究,進(jìn)一步探索A集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理控制模式的優(yōu)化措施。通過文獻(xiàn)分析和案例研究等多種研究方式,認(rèn)為集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理控制不應(yīng)桎梏在某一模式上,應(yīng)充分考慮母子公司所在外部環(huán)境及內(nèi)部戰(zhàn)略等因素,動(dòng)態(tài)調(diào)整財(cái)務(wù)管理模式與機(jī)制。集團(tuán)母子公司應(yīng)以財(cái)務(wù)管理控制模式為出發(fā)點(diǎn),以集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理控制制度、財(cái)務(wù)管理控制流程和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等為支撐,優(yōu)化財(cái)務(wù)管理控制模式。同時(shí),對(duì)A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制模式和機(jī)制的探索研究,可以發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理控制模式與機(jī)制因企業(yè)不同而不同,不同類型的企業(yè)需要選擇不同的財(cái)務(wù)管理控制模式與機(jī)制,并且要在其過程中不斷進(jìn)行調(diào)整。它需要企業(yè)不斷的更新觀念,從預(yù)算、制度、流程和信息管理等多方面入手,不斷尋找適合集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理控制的模式。
【圖文】：

圖３－１邐Ａ集團(tuán)發(fā)展歷程逡逑３．１．２邋Ａ集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)逡逑Ａ集團(tuán)不斷地規(guī)范和完善公司治理結(jié)構(gòu)和管理模式，，形成了以資產(chǎn)為紐帶、以母子逡逑公司為主、總分公司結(jié)合的管理體制，建立了集團(tuán)公司總部－區(qū)域公司（產(chǎn)業(yè)公司）－基逡逑層企業(yè)三級(jí)管理控制體系。在三級(jí)管理控制體系中，Ａ集團(tuán)各層級(jí)都有了明確職能定逡逑位：公司總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績(jī)效管理中心、重大逡逑問題決策中心；區(qū)域公司（產(chǎn)業(yè)公司）是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的責(zé)任主體和利潤實(shí)逡逑現(xiàn)中心；基層企業(yè)是公司安全生產(chǎn)責(zé)任主體和成本控制中心。為達(dá)到這種管理控制體逡逑系，就必須堅(jiān)持集團(tuán)整體利益最大化原則，增強(qiáng)全局觀念；理順管理體系，提高管理效逡逑率，加強(qiáng)體系、部門間的配合度，處理好權(quán)責(zé)利之間的關(guān)系；切實(shí)發(fā)揮產(chǎn)業(yè)公司對(duì)區(qū)域逡逑公司的專業(yè)支持作用，充分發(fā)揮有關(guān)產(chǎn)業(yè)公司的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，為區(qū)域公司提供相關(guān)專業(yè)技逡逑術(shù)支持；加強(qiáng)三級(jí)管理體系配套制度建設(shè)，盡快填補(bǔ)空白、完善先行體制、狠抓規(guī)章制逡逑度的貫徹落實(shí)。逡逑－１３－逡逑

圖３－５邋Ａ集團(tuán)歷年財(cái)務(wù)利潤率逡逑（數(shù)據(jù)來源：財(cái)富中文網(wǎng)）逡逑表３－１邋Ａ集團(tuán)歷年績(jī)效主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)逡逑指標(biāo)名稱邐單位邐２０１３年邐２０１４年邐２０１５年邐２０１６年邐２０１７年逡逑裝機(jī)容量邐萬千瓦邐１４２２４邐１５１４９邐１６０６３邐１６５５４邐１７１８２逡逑其中：水電邐萬千瓦邐１８３５邐２０４５邐２０８９邐２１０４邐２２２６逡逑火電邐萬千瓦邐１１３５６邐１１８６７邐１２３４８邐１２６６２邐１２９２８逡逑風(fēng)電邐萬千瓦邐９７３邐１１５１邐１５０８邐１６３２邐１７８５逡逑光伏邐萬千瓦邐６０邐８５邐１１７邐１５７邐２４３逡逑發(fā)電量邐億千瓦時(shí)邐６４９３邐６４６１邐６１４６邐６２１６邐６４９６逡逑煤炭產(chǎn)能邐萬噸／年邐８４６４邐８６６０邐８３３０邐６７３３邐７７９０逡逑煤炭產(chǎn)量邐萬噸邐７１５６邐７４１８邐６５１５邐６２２０邐７１０７逡逑資產(chǎn)總額邐億元邐８５５２邐９２８２邐９７１９邐１００２９邐１０３９６逡逑營業(yè)總收入邐億元邐２９３２邐２９２１邐２６８２邐２４６１邐２６０７逡逑上繳稅金邐億元邐３２８邐３３２邐３５７邐２９３邐２２８逡逑
【學(xué)位授予單位】：哈爾濱商業(yè)大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2019
【分類號(hào)】：F426.61;F406.72

【參考文獻(xiàn)】

相關(guān)期刊論文 前3條

1 宋效中;馮麗;;母子公司財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)績(jī)效的影響[J];財(cái)會(huì)月刊;2015年30期

2 梁華;;集團(tuán)公司如何實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司的有效管理[J];科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng);2015年04期

3 李方葉;張曉燕;;企業(yè)集團(tuán)母子公司管控的三種模式[J];經(jīng)營與管理;2015年03期

本文編號(hào)：2687737