【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷發(fā)展與成熟,市場競爭的界線變得越來越模糊,消費(fèi)需求的變化也越來越快。很多制造業(yè)都面臨成本上升過快、創(chuàng)新速度太慢、生產(chǎn)柔性不足等壓力,這迫使企業(yè)管理者必須重新思考新的經(jīng)營方式。許多企業(yè)選擇外包的方式來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。無論是境內(nèi)外包還是境外的外包,生產(chǎn)外包成了制造業(yè)更理性使用有限資源、改善經(jīng)營業(yè)績及專注于核心業(yè)務(wù)的一個(gè)很好選擇。EP公司是全球最大的復(fù)合軟管制造商,生產(chǎn)外包尚屬首例,在全球的任何市場都未曾發(fā)生過。近年來,在中國市場,受三大不利因素的影響,EP公司的主營業(yè)務(wù)一直在萎縮。這迫使公司不得不進(jìn)行市場戰(zhàn)略的調(diào)整,繼而提出“做強(qiáng)主業(yè),相鄰擴(kuò)張”的市場戰(zhàn)略,并確定了5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“50/50”的戰(zhàn)略目標(biāo)。即從2016財(cái)年到2020財(cái)年,實(shí)現(xiàn)銷售額的50%來自于牙膏包裝業(yè)務(wù),另外50%的銷售額來自于非牙膏包裝領(lǐng)域。遺憾的是,戰(zhàn)略實(shí)施第二年,業(yè)務(wù)開拓便陷入了困境。新業(yè)務(wù)的拓展舉步維艱,公司原本在生產(chǎn)制造能力方面的核心競爭力完全沒有施展的空間。問題的根源在哪?如何應(yīng)對?這是擺在區(qū)域管理層面前的難題。本文筆者運(yùn)用自身長期服務(wù)于EP公司11年的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合準(zhǔn)確的市場數(shù)據(jù)以及相關(guān)理論知識,對EP公司面臨的生產(chǎn)自制困境進(jìn)行詳盡的分析。從新市場領(lǐng)域品牌端的變化、零售渠道的變化、消費(fèi)升級的變化三個(gè)方面入手,對EP公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行層層的剖析;結(jié)合對復(fù)合軟管生產(chǎn)制造流程的研究,尋找出問題背后的真實(shí)原因是:生產(chǎn)設(shè)備配置的問題。應(yīng)對此問題,筆者提出了三種解決方案:自建產(chǎn)能、并購企業(yè)、生產(chǎn)外包。并通過深入的市場分析、客戶滿意度調(diào)查分析、競爭對手分析,結(jié)合EP公司各關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)意見后,確定了對比分析的6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo);同時(shí)制定了不同方案間的兩兩比較模型,對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行深入的比較分析,從而得出生產(chǎn)外包是解決當(dāng)前困境,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳選擇。在目標(biāo)外包服務(wù)商的選擇方面,本文筆者運(yùn)用層次分析方法(AHP),通過確定外包商的關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo),進(jìn)而對指標(biāo)進(jìn)行定量化分析計(jì)算,并根據(jù)計(jì)算結(jié)果確定目標(biāo)外包服務(wù)商。在此基礎(chǔ)上,本文借鑒生產(chǎn)外包的相關(guān)理論和運(yùn)作管理方法,制定了生產(chǎn)外包的過程管理,以幫助企業(yè)能迅速建立起完善的外包管理系統(tǒng),提升外包管理的效率,降低外包管理的風(fēng)險(xiǎn)。本研究將有助于EP公司區(qū)域管理層對目前的生產(chǎn)自制困境做出準(zhǔn)確的判斷,為應(yīng)對策略的選擇提供具有實(shí)操意義的方案,確保戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。同時(shí)也為國內(nèi)其他企業(yè)的外包決策提供參考。
【圖文】：

lch 在“贏”一書中對戰(zhàn)略的定義中描述到：戰(zhàn)略其實(shí)就是清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也求。宋炳穎在“數(shù)字化時(shí)代的十大商業(yè)趨勢”中，將第六大趨為，企業(yè)的發(fā)展從小而全到大而全，再到外包眾包。論概述增長戰(zhàn)略模型（Rumelt）將業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略按照增長方向（產(chǎn)品方向和市場市場滲透（Market penetration）戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有市場上增加場開發(fā)（Market development）戰(zhàn)略，即擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售roduct development）戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品系列或者

圖 1-2 通用戰(zhàn)略模型（Capacity flexibility）指的是企業(yè)具有迅速提高或降低生產(chǎn)水平，或者迅速轉(zhuǎn)移動另一種產(chǎn)品（服務(wù)）的能力。力柔性的主要途徑有：柔性工廠、柔性生產(chǎn)過程、柔力的柔性策略。在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)中，，公司越來越多地合作，企業(yè)可以在整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)對能力進(jìn)行控制[1]Value Chain）在《競爭優(yōu)勢》中提出并創(chuàng)建了價(jià)值鏈(ValueChain多的顧客價(jià)值的有效途徑。價(jià)值鏈理論主要有三個(gè)要各類活動就是一個(gè)有機(jī)整體，每一種活動都會對企業(yè)的在一種內(nèi)在的相互銜接的作用；（2）不同的企業(yè)其價(jià)各種活動的效率、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程之間；（3）企
【學(xué)位授予單位】：華南理工大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2019
【分類號】：F273;F416.7

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：2681185