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核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響 投稿：武簣篒

核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響王秉安【專題名稱】工業(yè)企業(yè)管理【專 題 號】F31【復印期號】2001年09期【原文出處】《《福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報》》(福州)2001年02期第8～12頁【作者簡介】王秉安(1944-)，男，福建…

社會實踐調(diào)查報告 報告題目： 大學生上當受騙個案分析課程名稱：學 院：專 業(yè)：年 級： 大一學 號：學生姓名：指導教師： 2013年 5 月 22 日 目錄 一、 前言 ………………4二、 組員分工介紹 ………………5三、 實施計劃方案 ………………

協(xié)議書 甲方： （以下簡稱甲方）乙方： （以下簡稱乙方）浙江尼塔園林景觀發(fā)展有限公司為了開拓建設工程市場，根據(jù)公司經(jīng)營的需要，經(jīng)研究決定成立 由乙方 組織成立，為確保招投標工作的順利進行，經(jīng)雙方協(xié)商，達成以下協(xié)議，供雙方信守：1、乙方要在甲方的統(tǒng)一領…

核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響

王秉安

【專題名稱】工業(yè)企業(yè)管理

【專 題 號】F31

【復印期號】2001年09期

【原文出處】《《福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報》》(福州)2001年02期第8～12頁

【作者簡介】王秉安(1944-)，男，福建福州人，福建行政學院教授。福建行政學院 科研所，福建 福州 350002。

【內(nèi)容提要】 核心競爭力觀念對企業(yè)管理，尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論與實踐正產(chǎn)生著極其深刻的影響，21世紀的企業(yè)管理者將因此在

企業(yè)管理的理念上發(fā)生八個重大方面的轉變與變化。 【關 鍵 詞】企業(yè)/核心競爭力/管理理念/變化

[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1008-584X(2001)02-0008-05

企業(yè)核心競爭力作為一個帶有里程碑意義的全新概念，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展第三階段的到來。自1990年C·K·帕漢拉德和G·哈默在《哈佛商業(yè)評論》一書中提出核心競爭力以來，核心競爭力觀念對企業(yè)管理，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐正產(chǎn)生極其深刻的影響。21世紀的企業(yè)管理者之企業(yè)管理理念將因此發(fā)生八個重大方面的轉變與變化。

一、從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉向爭奪核心性中間產(chǎn)品市場份額

核心競爭力理論認為企業(yè)之間的競爭雖然直觀表現(xiàn)為企業(yè)最終產(chǎn)品之間的競爭，但從深層次分析，卻是企業(yè)素質(zhì)間的競爭。帕漢拉德和哈默在《競爭大未來》一書中指出，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)在四個層次上，并構成一個競爭層級。一是開發(fā)構成核心競爭力要素的競爭，二是對這些戰(zhàn)略要素整合的競爭，三是核心性中間產(chǎn)品的競爭，四是核心性最終產(chǎn)品的競爭。這里的核心性產(chǎn)品就是指企業(yè)所擁有的，以產(chǎn)品形式出現(xiàn)的核心競爭力。核心性中間產(chǎn)品的競爭是企業(yè)競爭層級中最關鍵的競爭環(huán)節(jié)，把握了核心性中間產(chǎn)品的競爭主動權，就把握了整個市場的主動權，并將實現(xiàn)最終產(chǎn)品的競爭主動權。

傳統(tǒng)管理觀念是，企業(yè)應將自己獨家生產(chǎn)的最優(yōu)秀的關鍵性中間產(chǎn)品牢牢地控制在自己手中，只許用于自己的最終產(chǎn)品生產(chǎn)，以此來確保企業(yè)在市場中的競爭主動權。而核心競爭力的觀念是，只要企業(yè)生產(chǎn)的關鍵性中間產(chǎn)品具備有核心競爭力的獨具性質(zhì)（難以模仿或模仿的代價極大），企業(yè)就應該鼓勵競爭對手采用本企業(yè)的關鍵性中間產(chǎn)品作為他們的生產(chǎn)部件，并使他們逐步形成對本企業(yè)所提供的關鍵性中間產(chǎn)品的依賴性。如佳能掌握著激光打印機的驅動機核心技術，它不斷把打印機的驅動機賣給蘋果、惠普等其他激光打印機生產(chǎn)廠家。結果是，佳能打印機的驅動機市場份額遠遠超過了它的最終產(chǎn)品——激光打印機的市場份額。這樣，企業(yè)不但控制了其他企業(yè)的最終產(chǎn)品市場，而且還制止了競爭對手開發(fā)自己關鍵性中間產(chǎn)品的技術。

二、從重視企業(yè)對環(huán)境的適應性轉向強化企業(yè)自身素質(zhì)的提高

傳統(tǒng)管理觀念強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略對環(huán)境的適應性，如戰(zhàn)略管理第一階段安索夫的ESO（環(huán)境—戰(zhàn)略—組織相適應）模型，第二階段波特的五種競爭力量（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應者和購買者）行業(yè)模型等，都側重從企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境切入，將競爭分析的注意力重點放在企業(yè)的外部環(huán)境上，認為行業(yè)性質(zhì)是企業(yè)盈利水平的決定性因素，即市場結構是決定行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)間的績效差異的主導力量。因此，市場結構分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)。

但目前的現(xiàn)實是：隨著市場環(huán)境的變遷，行業(yè)內(nèi)長期利潤率的差異程度比行業(yè)間的利潤率差異程度要大3到5倍，這與傳統(tǒng)管理觀念的市場結構解決論假設是相悖的。同時，傳統(tǒng)管理理論把競爭戰(zhàn)略制定的立足點過分地偏向外部分析，而環(huán)境波動只會愈來愈大，環(huán)境不確定性因素亦越來越多，產(chǎn)業(yè)組織理論中的“企業(yè)黑箱”論在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中沒有得到很好的認識和突破，這極容易導致企業(yè)決策的易變性和戰(zhàn)略的非連貫性。

核心競爭力理論是企業(yè)素質(zhì)管理理論階段的重要理論之一。它認為決定企業(yè)常勝不衰的根本性要素是企業(yè)自身的素質(zhì)。換言之，對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢來說，企業(yè)內(nèi)部條件比其所面對的外部條件更具決定性影響，企業(yè)獲取超額利潤和保持長期競爭優(yōu)勢的關鍵就在于企業(yè)能力、資源和知識的積累。與傳統(tǒng)管理理論不同，核心競爭力觀念強調(diào)將競爭分析的注意力集中到企業(yè)自身上來，以培育企業(yè)核心性的競爭能力為主方向，以創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢為戰(zhàn)略目標，不斷提高企業(yè)自身素質(zhì)，以確保企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中長盛不衰。

三、從注重做好全面管理轉向注重集中做好關鍵環(huán)節(jié)的管理

傳統(tǒng)的企業(yè)管理注重管理的全面性，要求企業(yè)做好經(jīng)營管理方方面面的工作，諸如全面質(zhì)量管理、全面營銷管理、全面顧客滿意管理等。希望企業(yè)全員都來重視管理、參與管理，把所有的事情都做得很好。不可否認，這是一種積極的管理理念，是一種美好的愿望。

但事實上不可能每一個環(huán)節(jié)、每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，又必然造成眉毛胡子一把抓，分散管理層的精力和時間；更嚴重的是全面鋪開就會影響對關鍵部門、關鍵環(huán)節(jié)的投入，實際上制約了這些方面的發(fā)展，進而對全局產(chǎn)生負面影響，因為資源總是非常有限的。

企業(yè)要達成的發(fā)展目標是無止境的，而支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源卻是非常有限的，企業(yè)決策者們總是時時感到捉襟見肘。企業(yè)經(jīng)濟學的本質(zhì)就是研究如何優(yōu)化配置稀缺戰(zhàn)略資源，爭取有限的投入得到最大產(chǎn)出。核心競爭力理論提倡集中的原則，它強調(diào)企業(yè)要把自己的物力、人力、財力投向企業(yè)的經(jīng)營管理關鍵環(huán)節(jié)上去，而對非關鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達到正常運轉狀態(tài)即可。只要關鍵環(huán)節(jié)得到強化，就能帶動其他環(huán)節(jié)的提升。從競爭角度考慮，一個企業(yè)方方面面的工作不錯，只能保證企業(yè)的一般性競爭力較強，僅能具備一般性的競爭優(yōu)勢。只有企業(yè)某一關鍵性競爭力比競爭對手優(yōu)越時，才能使企業(yè)具備獨特的競爭優(yōu)勢，才能確保企業(yè)獲得長期的競爭主動權。而要做到這一點，就必須集中使用資源、精力和時間，創(chuàng)造關鍵環(huán)節(jié)上的絕對優(yōu)勢，形成企業(yè)的核心能力。

四、從垂直多元化發(fā)展轉向對價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的把握

垂直多元化又稱為垂直一體化，是企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要形式之一。它可分為三種類型：企業(yè)向上游延伸的后向一體化，向下游延伸的前向一體化，以及同時向上下游延伸的雙向一體化。傳統(tǒng)管理理論提倡垂直多元化發(fā)展戰(zhàn)略，其主要動機是：(1)控制的需要。企業(yè)為了加強對所需原材料、零部件的控制而向上游發(fā)展，為了加強對其產(chǎn)品分銷渠道的控制而向下游發(fā)展；(2)節(jié)約交易成本。把企業(yè)原先通過市場進行的資源配置活動轉化為企業(yè)內(nèi)部的資源配置活動，以期實現(xiàn)對交易成本的節(jié)約；(3)增加規(guī)模。不但生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，還生產(chǎn)上游或下游產(chǎn)品，以達到擴大企業(yè)規(guī)模的目的；(4)爭取范圍經(jīng)濟效益。

垂直一體化雖然屬于相關多元化，但也存在一些致命性的制約和弊端，如資產(chǎn)專用性問題（更多資金因專用被鎖定而失去彈性），需要更多資源（資金）的投入（非中小企業(yè)所能及），過長的戰(zhàn)線分散了管理者的精力和時間等。最嚴重的莫過于導致“大而全”的企業(yè)病，拖垮企業(yè)。

M·波特的價值鏈理論認為，企業(yè)是增加值的創(chuàng)造者，而增加值的創(chuàng)造是由一系列環(huán)節(jié)完成的，許多企業(yè)沿著從最初的原料生產(chǎn)開始，經(jīng)由中間產(chǎn)品生產(chǎn)、最終產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品流通經(jīng)營的全過程，這就構成了一條產(chǎn)業(yè)價值鏈。企業(yè)垂直多元化決策就是力求在產(chǎn)業(yè)鏈上有更長的伸展。

核心競爭力理論與傳統(tǒng)管理理論強調(diào)的全方位控制產(chǎn)業(yè)價值鏈不同，它突出強調(diào)的是：企業(yè)必須成為產(chǎn)業(yè)價值鏈某一環(huán)節(jié)，尤其是關鍵環(huán)節(jié)上最優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，這樣企業(yè)就能把握競爭的主動權，確保自己在行業(yè)中的強者地位。因此，企業(yè)應該努力創(chuàng)造在產(chǎn)業(yè)價值鏈關鍵環(huán)節(jié)上的獨特優(yōu)勢，把握這一環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營的核心技術，從而獲取這一關鍵環(huán)節(jié)中間產(chǎn)品的最大市場份額�！疤摂M經(jīng)營”核心競爭力戰(zhàn)略正是由此而產(chǎn)生的。虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略是指，企業(yè)通過對核心競爭力的把握，集中于核心產(chǎn)品的制造，非核心業(yè)務則應用外包的方式生產(chǎn)。它是一種借用其他合格廠家的生產(chǎn)能力來完成企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略。通過以核心競爭力為基礎的虛擬經(jīng)營方式構造出了一種全新、“無形”的產(chǎn)業(yè)組織形式——虛擬企業(yè)，奠定了企業(yè)在行業(yè)中的領導者地位。

五、從橫向多元化擴張轉向業(yè)務歸核化發(fā)展

橫向多元化與上下游一體化發(fā)展不同，它是向其他非相關的事業(yè)域延伸的另一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)橫向多元化發(fā)展是傳統(tǒng)管理觀念的必然產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的一種內(nèi)在本能，其誘因可能是：企業(yè)所面臨的環(huán)境不斷出現(xiàn)各種商機，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的誘惑；或主業(yè)經(jīng)營不順，需尋求其它行業(yè)機會；或追求發(fā)展規(guī)模等等，致使二十世紀八、九十年代多元化經(jīng)營戰(zhàn)略流行成風，并成為不少企業(yè)主導性的或重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)的長期發(fā)展過程中，往往會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品線愈來愈長，經(jīng)營的產(chǎn)品品種愈來愈多，經(jīng)營的事業(yè)域愈來愈寬。然而，許多研究與現(xiàn)實證明，企業(yè)橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是風險性最大的一種發(fā)展戰(zhàn)略。當企業(yè)邁進一個自己不熟悉的事業(yè)域時，尤其是新事業(yè)域要求企業(yè)所應具備的關鍵性能力與企業(yè)現(xiàn)有能力不相吻合時，企業(yè)就會失去自身優(yōu)勢，變得十分被動，難免遭致失敗。即使情況沒有如此糟糕，企業(yè)也因此分散了管理層的時間與精力，攤薄了資源，弱化了主業(yè)，使企業(yè)根基動搖，最終可能導致全盤被動。 核心競爭力觀念提倡企業(yè)經(jīng)營業(yè)務歸核化，它有兩層涵義：一是回歸主業(yè)，二是回歸以核心競爭力為“軸心”的同心多元化。二十世紀90年代國際上出現(xiàn)企業(yè)回歸主業(yè)的發(fā)展趨勢是對七、八十年代企業(yè)多元化熱的一種反思和逆動。企業(yè)從伸展很開的多種事業(yè)域里，紛紛向自己原有的或者認為有優(yōu)勢的領域收縮�；貧w主業(yè)者認為，強大的主業(yè)是企業(yè)生存的基礎，強調(diào)要集中精力將主業(yè)做好做強。值得指出的是，歸核化并不是簡單地反對多元化，而是反對沒有根基的多元化。同心多元化比無關多元化成功率高，這一點早為人們所共識。但這“圓心”是技術，是市場，還是別的什么，并沒有定論。核心競爭力概念明確指出：企業(yè)成功同心多元化的“圓心”就是企業(yè)所具備的核心競爭力。凡是企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢能得到較好發(fā)揮的事業(yè)域，就是企業(yè)多元化戰(zhàn)略有把握成功的新領域；凡是企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢無所作為或不能很好發(fā)揮作用的地方，企業(yè)多元化戰(zhàn)略往往要失敗。因此，企業(yè)在考慮選擇多元化戰(zhàn)略的新事業(yè)域時，必須準確判斷該領域（行業(yè)）所要求的關鍵性能力是否能與企業(yè)核心競爭力相匹配。

六、從爭取分散企業(yè)風險轉向努力增強企業(yè)實力

傳統(tǒng)管理理念認為，“不要將雞蛋裝在一個籃子里”，或者是“東方不亮西方亮”，這也是企業(yè)橫向多元化經(jīng)營的重要理由與動機。企業(yè)今年在這個事業(yè)域中不行，在另一個事業(yè)域上過得去，明年情況或許又反過來，這樣就能把風險降低下來。這種以保守方式被動應對風險的經(jīng)營思想，是一種消極的經(jīng)營理念，很難使企業(yè)有所作為，充其量只能得到平庸的業(yè)績。一旦每一個事業(yè)域都遭遇到困難時，企業(yè)就會完全陷入被動。為回避風險，分散力量，將可能導致每一部分都被削弱的結局。

核心競爭力理論強調(diào)應對風險要從消極被動轉向積極主動，只有強化企業(yè)自身的素質(zhì)，才能增強抵抗風險的能力。這樣，即使在行業(yè)大起大落的情況下，企業(yè)也能取得超過行業(yè)平均水平的市場回報。企業(yè)要努力把核心業(yè)務做大、做強，通過集中對核心業(yè)務領域內(nèi)資源與能力的整合與升華，加快對核心產(chǎn)品、核心技術和核心能力的培育，形成自己的核心競爭力。以不變應對萬變，才是應對風險的根本性對策。核心競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)對其所在行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的未來變化有深刻的洞察預見力，要及時準備未來所需的核心競爭力；要求企業(yè)對現(xiàn)有的核心競爭力不斷地進行調(diào)整、補充和完善，以確保其在行業(yè)中的領先地位，使企業(yè)具備有更強的預防和應對風險的能力。

七、從產(chǎn)品組合管理轉向技術組合管理

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理十分注重產(chǎn)品組合管理，并提出了許多很有影響力的分析模型，如BCG矩陣、GE九方圖、產(chǎn)品壽命周期／企業(yè)實力矩陣等，這些模型統(tǒng)稱為PPM模型（即產(chǎn)品組合管理模型），在一般戰(zhàn)略管理教科書中都能見到這類戰(zhàn)略管理分析工具。這些模型從產(chǎn)品的市場潛力和企業(yè)自身實力兩個角度來判別企業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)。然而產(chǎn)品組合分析遺漏了一個重要的信息，它忽視了支持這些產(chǎn)品組合后面的企業(yè)技術組合狀況，因為企業(yè)間的產(chǎn)品競爭從深層次上可以歸結為企業(yè)間的技術競爭，不斷創(chuàng)新的技術組合將給企業(yè)的產(chǎn)品組合賦予持續(xù)性的活力。

由于產(chǎn)品壽命周期的有限性帶來了產(chǎn)品組合的脆弱性和不穩(wěn)定性，因此產(chǎn)品組合限制了企業(yè)發(fā)展的視野，企業(yè)的發(fā)展空間往往局限在現(xiàn)有的事業(yè)域上。而技術組合管理能給企業(yè)更多的發(fā)展商機，而且這些商機往往是更隱蔽的，用傳統(tǒng)產(chǎn)品組合管理的眼光不易發(fā)現(xiàn)。 技術組合管理指的是，對實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品組合生產(chǎn)的技術進行分解歸類，確定企業(yè)技術組合的構成，進而從這些技術中確定出哪些是關鍵性的，同時又是企業(yè)擁有相對優(yōu)勢的技術；哪些雖是相對薄弱，但在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合中又是非常重要的技術；哪些雖然對現(xiàn)有的產(chǎn)品組合優(yōu)勢不那么要緊，但對即將出現(xiàn)或未來要出現(xiàn)的商機卻是至關重要的技術；哪些是經(jīng)過重新整合和補充，能夠使企業(yè)邁進一個嶄新的有發(fā)展?jié)摿Φ念I域中去的技術等等。在這一分析判斷的基礎上，企業(yè)就能制定出它的技術組合發(fā)展戰(zhàn)略，確定出哪些是要集中強化的技術，哪些是需要開發(fā)的技術，哪些是需要儲備的技術，哪些是需要追蹤的技術，哪些是作為一般安排、甚至要放棄的技術等等。通過這些技術的整合、充實、完善和創(chuàng)新，培育出自己的核心技術，形成企業(yè)核心競爭力。

八、從追求規(guī)模經(jīng)濟效益轉向培育持續(xù)性競爭優(yōu)勢

在比較中國企業(yè)與國外企業(yè)，尤其是全球“500大”的差距時，絕大多數(shù)人都持這樣的觀點：中國企業(yè)規(guī)模太小。為此，要應對加入WTO后的嚴峻形勢，就必須建造中國自己的“航空母艦”，企業(yè)必須做大。這一思路背后的經(jīng)濟學理論基礎就是傳統(tǒng)管理學的規(guī)模經(jīng)濟理論。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，產(chǎn)品的固定成本攤分降低，有條件采用更先進的生產(chǎn)工藝和擁有自己的R/D部門，與經(jīng)銷商談判能力增強，能獲得規(guī)模市場和營銷的好處等等。也就是說，規(guī)模大的企業(yè)具備產(chǎn)品單位成本低的優(yōu)勢，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。然而，在很多情況下要把企業(yè)做大是很困難的。建造大規(guī)模企業(yè)需要大投入，即使資源沒問題也要受到市場的制約，能否在激烈的市場競爭中獲得足夠大的市場份額來支持這樣大的規(guī)模，能否避免“大企業(yè)病”等等，都是很難以解決的問題。

核心競爭力理論認為，企業(yè)首先要“做強”，而不應該是“做大”。企業(yè)只有做強了，才有條件做大。即便是受條件限制，無力做大，，中小企業(yè)仍然可以通過培育自己的核心競爭力，來取得獨特的競爭優(yōu)勢，保持長期性的競爭主動權，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤回報，這是一種“核心競爭力經(jīng)濟效益”。因此，核心競爭力理論不但對大企業(yè)，對中小企業(yè)同樣具有十分積極的意義。

上述核心競爭力觀念對當代企業(yè)經(jīng)營管理觀念八大方面的影響如表1所示：

表1 核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理觀念的影響

比較內(nèi)容 傳統(tǒng)競爭力競爭觀念 核心競爭力競爭觀念 1.企業(yè)競爭焦點 爭奪最終產(chǎn)品市場占有率 爭奪核心中間 產(chǎn)品份額 2.企業(yè)與環(huán)境的關系 提高企業(yè)對環(huán)境的適應性 強化對自身素 質(zhì)的培育 3.企業(yè)管理范圍重點 做好企業(yè)全面管理 集中做好關鍵 環(huán)節(jié)的管理 4.企業(yè)價值鏈管理 垂直多元化發(fā)展 價值鏈關鍵環(huán)

5.多元化與專業(yè)化 6.實力與風險的關系 7.企業(yè)管理工作重點 8.最終競爭優(yōu)勢 橫向多元化擴張 爭取分散風險 產(chǎn)品組合管理 追求規(guī)模經(jīng)濟效益 節(jié)的把握 歸核化 努力增強企業(yè) 實力 技術組合管理 培育持續(xù)性競 爭優(yōu)勢 以上八個企業(yè)經(jīng)營管理觀念上的變化可歸納為兩個根本性的要點：一是從資源優(yōu)化配置角度出發(fā)，企業(yè)將從原先分散配置戰(zhàn)略資源轉向集中配置戰(zhàn)略資源。企業(yè)管理者工作的實質(zhì)是，如何合理科學配置企業(yè)可利用的稀缺戰(zhàn)略資源，達成企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展目標。企業(yè)經(jīng)濟學是研究企業(yè)資源優(yōu)化配置規(guī)律性的一門科學。核心競爭力理論強調(diào)企業(yè)應盡可能地將資源和優(yōu)勢集中到有限的戰(zhàn)略關鍵上，反對資源使用上的“平均主義”；另一是從競爭優(yōu)勢培育角度出發(fā)，企業(yè)將從原先的培育全面性競爭優(yōu)勢轉向培育差異化優(yōu)勢。努力把企業(yè)經(jīng)營管理的各方面都做強，使企業(yè)不管是在營銷、品牌、產(chǎn)品、生產(chǎn)、R/D、財務，還是人力資源等方面都具備很強的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)實中這是做不到或者做不好的，即使能夠做到，并不見得能保證企業(yè)在競爭中把握長期性的競爭主動權。其道理很簡單，就象一個每門功課都是優(yōu)的學生并不見得比另一個一般課程都過得去，但其中一門出類拔萃的學生在人才市場上更有競爭力一樣。只有超越競爭對手才有競爭主動權，要在與大部分競爭對手所具備共同優(yōu)勢的不同方向上實現(xiàn)超越，才能有真正的持續(xù)性的競爭主動權。這就是差異化優(yōu)勢的涵義。

[收稿日期]2001-04-18^

核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響王秉安【專題名稱】工業(yè)企業(yè)管理【專 題 號】F31【復印期號】2001年09期【原文出處】《《福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報》》(福州)2001年02期第8～12頁【作者簡介】王秉安(1944-)，男，福建…

核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響王秉安【專題名稱】工業(yè)企業(yè)管理【專 題 號】F31【復印期號】2001年09期【原文出處】《《福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報》》(福州)2001年02期第8～12頁【作者簡介】王秉安(1944-)，男，福建…

核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響王秉安【專題名稱】工業(yè)企業(yè)管理【專 題 號】F31【復印期號】2001年09期【原文出處】《《福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報》》(福州)2001年02期第8～12頁【作者簡介】王秉安(1944-)，男，福建…

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  本文關鍵詞：核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。