很多領(lǐng)軍公司已經(jīng)形成可復(fù)制型兼并購(gòu)能力并通過(guò)一系列收購(gòu)助力業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。所有這些收購(gòu)方擁有的共同特征是對(duì)這種能力持續(xù)進(jìn)行制度性投資，正如從零開(kāi)始建設(shè)營(yíng)銷或者制造職能所做的一樣。

       如果你開(kāi)始著手組建一家覆蓋全球的市場(chǎng)領(lǐng)軍啤酒公司，你可能不會(huì)選擇約翰內(nèi)斯堡（南非）或者圣保羅（巴西）作為“起飛坪”，而這兩座城市實(shí)際上是全球最大兩家啤酒公司南非米勒和百威英博當(dāng)初起步的地方。這兩家公司從最初的中等規(guī)模發(fā)展為撼動(dòng)世界的巨頭，二者目前合計(jì)占有全球啤酒市場(chǎng)約30%的份額。

       這兩家公司引人注目的發(fā)展軌跡有很多經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。首先是新興市場(chǎng)公司業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張。另外一個(gè)是跨境并購(gòu)的力量，而且這種跨境并購(gòu)絕不僅是發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)發(fā)展中國(guó)家方向的并購(gòu)。但是最有說(shuō)服力的一課在于兩家公司是如何確立當(dāng)前市場(chǎng)地位的。二者均采用相似的商業(yè)模式達(dá)到目前的地位：規(guī)范化管理制度支撐下的可復(fù)制型兼并購(gòu)方法。比如，南非米勒從南非本土市場(chǎng)向外拓展至其他非洲國(guó)家、歐洲、印度、拉丁美洲、美國(guó)和中國(guó)時(shí)，全部通過(guò)收購(gòu)本土啤酒公司的方式建立各地分支。

       在當(dāng)今資金超級(jí)充裕、利率低但投資者期望高的世界中，兼并購(gòu)是各個(gè)公司實(shí)現(xiàn)各自增長(zhǎng)目標(biāo)最有力的現(xiàn)成可用工具。

       從很多方面來(lái)看，兩家公司的方法均代表著高績(jī)效公司的新常態(tài)。貝恩對(duì)我們稱之為“持續(xù)性價(jià)值創(chuàng)造者”（SVC）的一組公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行了長(zhǎng)期跟蹤;所謂持續(xù)性價(jià)值創(chuàng)造者是指在2000至2010年等類似的11年期間在賺回資本成本的同時(shí)，收入和收益至少以年均5.5%的速度保持增長(zhǎng)的公司。我們對(duì)在此期間完成的兼并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行的研究表明，10家持續(xù)性價(jià)值創(chuàng)造公司中有9家積極活躍于交易市場(chǎng)，而且這一組公司達(dá)到兼并購(gòu)實(shí)質(zhì)性水平（即兼并購(gòu)規(guī)模至少達(dá)到其市場(chǎng)總值75%）的可能性是其他公司的至少二倍。這一事實(shí)與我們?cè)诒鞠盗兄械目傮w發(fā)現(xiàn)保持一致，說(shuō)明頻繁的實(shí)質(zhì)性收購(gòu)方比旁觀者獲得更高的回報(bào)。另外，兼并購(gòu)的采用頻率也可能進(jìn)一步提高。正如我們?cè)诒酒兴�，在�?dāng)今資金超級(jí)充裕、利率低但投資者期望高的世界中，兼并購(gòu)是各個(gè)公司實(shí)現(xiàn)各自增長(zhǎng)目標(biāo)最有力的現(xiàn)成可用工具。

       如果你認(rèn)同兼并購(gòu)可以創(chuàng)造股東價(jià)值且未來(lái)一段時(shí)間的交易環(huán)境可能比較有利的話，你可以將精力轉(zhuǎn)向三個(gè)重要的問(wèn)題：

       首先，你如何才能辨別出一項(xiàng)潛在交易有利于貴公司？大部分公司都會(huì)面臨多個(gè)候選收購(gòu)目標(biāo)，唯一的挑戰(zhàn)是如何挑選出最適合你自身業(yè)務(wù)的交易。

       其次，你是應(yīng)當(dāng)尋求規(guī)模交易還是范圍交易？正如我們所見(jiàn)，二者之間的平衡在一定程度上取決于你在兼并購(gòu)方面的經(jīng)驗(yàn)。

       再次，你如何才能為兼并購(gòu)的成功創(chuàng)建可復(fù)制型商業(yè)模式？正如南非米勒和百威英博以及很多其他公司所學(xué)到的，“可復(fù)制型兼并購(gòu)的良性循環(huán)”需要大舉投資于培訓(xùn)、文化和分析。但是回報(bào)也是十分顯著的。

       如何識(shí)別出適合貴公司的好交易？

       只有兼并購(gòu)支持公司戰(zhàn)略時(shí)，兼并購(gòu)才能獲得成功。

       戰(zhàn)略定義的是你如何才能實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。公司必須確定它需要在哪些市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)它還必須發(fā)展差異化的能力，使自己能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最常見(jiàn)的情況下，制勝戰(zhàn)略的宗旨是創(chuàng)造領(lǐng)軍者經(jīng)濟(jì)回報(bào)。市場(chǎng)領(lǐng)軍者通常比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有成本優(yōu)勢(shì)。它們通常享有更高的定價(jià)實(shí)力、品牌知名度和差異化。這些優(yōu)勢(shì)均可轉(zhuǎn)化為更高的績(jī)效。比如，以資本回報(bào)率衡量，領(lǐng)軍者的績(jī)效表現(xiàn)通常是追隨者的二倍。

       如果收購(gòu)能夠幫助貴公司實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)軍地位，那么它就可能是一筆有利的交易。比如，雀巢收購(gòu)輝瑞的嬰兒營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)極大地提高了收購(gòu)方在多個(gè)具有戰(zhàn)略性的亞洲市場(chǎng)的市場(chǎng)地位，包括中國(guó)、印度尼西亞、菲律賓和泰國(guó)。該交易幫助雀巢鞏固了原本已經(jīng)很強(qiáng)勁的嬰兒配方奶粉業(yè)務(wù)并加強(qiáng)了在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)軍地位。

       有利交易的另一項(xiàng)決定性特征是：它能夠?yàn)槭召?gòu)方提供填補(bǔ)空白或者解決現(xiàn)有業(yè)務(wù)中缺陷問(wèn)題的關(guān)鍵能力，包括增強(qiáng)或者延伸現(xiàn)有產(chǎn)品組合；開(kāi)啟新地理區(qū)域、客戶群組和分銷渠道；為收購(gòu)方提供供應(yīng)鏈資產(chǎn)或者獲取專有研究。盡管收購(gòu)方公司的業(yè)務(wù)組合可能無(wú)法與一家目標(biāo)公司妥善契合，但是得益于母合優(yōu)勢(shì)，它與另一家目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)組合可能完美搭配。比如大眾集團(tuán)收購(gòu)了好幾家汽車制造公司，包括西亞特、斯柯達(dá)、賓利和保時(shí)捷，通過(guò)新的模塊化橫向矩陣等跨品牌技術(shù)為收購(gòu)創(chuàng)造了附加值。該矩陣使大眾集團(tuán)能夠利用通用平臺(tái)生產(chǎn)多個(gè)品牌的車型，從而降低生產(chǎn)成本和時(shí)間。

       在分析兼并或者收購(gòu)交易的前景時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮其他幾個(gè)問(wèn)題，包括目標(biāo)公司現(xiàn)金流的可預(yù)測(cè)性以及市場(chǎng)如何看待此項(xiàng)資產(chǎn)等。不過(guò)，貴公司的具體現(xiàn)狀會(huì)影響最后的答案，因?yàn)橐豁?xiàng)交易對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)的公司會(huì)比較有意義，而對(duì)于實(shí)力較弱的公司而言成功幾率則較低。財(cái)務(wù)健康的公司承擔(dān)得起細(xì)致的盡職調(diào)查所需投入的時(shí)間，而且它們可以對(duì)成功的合并后整合進(jìn)行更多投資。

       對(duì)于很多收購(gòu)方而言，通過(guò)規(guī)模與范圍透鏡審視一項(xiàng)交易會(huì)生成關(guān)于潛在收購(gòu)長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵洞見(jiàn)。

       規(guī)模還是范圍？

       對(duì)于很多收購(gòu)方而言，通過(guò)規(guī)模與范圍透鏡審視一項(xiàng)交易會(huì)生成關(guān)于潛在收購(gòu)長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵洞見(jiàn)。在目標(biāo)公司和收購(gòu)方之間存在較高的業(yè)務(wù)重合度時(shí)所涉及的就是規(guī)模交易，可以助力公司拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)。對(duì)于范圍交易，目標(biāo)公司所屬的是有關(guān)聯(lián)但具有獨(dú)一無(wú)二性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而推動(dòng)收購(gòu)方進(jìn)入新市場(chǎng)、新產(chǎn)品線或者渠道。二者各有所長(zhǎng)——“規(guī)模還是范圍”一直以來(lái)都是兼并購(gòu)領(lǐng)域廣泛爭(zhēng)論的議題。

       目前得出的最終結(jié)論是：缺少經(jīng)驗(yàn)的收購(gòu)方一般傾向于將重點(diǎn)放在規(guī)模交易上，即致力于在特定市場(chǎng)提升或者鞏固自身地位的公司。經(jīng)驗(yàn)豐富的收購(gòu)方對(duì)于規(guī)模和范圍交易平均五五分成，在提升市場(chǎng)地位的同時(shí)也增加產(chǎn)品線、區(qū)域覆蓋或者其他重要能力。圖2著重突出了這一對(duì)比，其中對(duì)我們所說(shuō)的“勇攀高峰者”和“孤注一擲者”進(jìn)行了比較；前者是指收購(gòu)交易總額至少占其市場(chǎng)總值75%的頻繁收購(gòu)方，后者是指偶爾進(jìn)行大額收購(gòu)的公司。貝恩公司近期的一項(xiàng)調(diào)查表明了有經(jīng)驗(yàn)的收購(gòu)方對(duì)于收購(gòu)有多大的信心：在被問(wèn)及對(duì)轉(zhuǎn)移到毗鄰市場(chǎng)的看法時(shí)，73%的受訪者認(rèn)為兼并購(gòu)與從零開(kāi)始新建一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功幾率同樣高，或者更高。而在經(jīng)驗(yàn)不豐富的收購(gòu)方中間，只有55%的人有相同的感受。正如我們的研究結(jié)果所表明的一樣，經(jīng)驗(yàn)豐富的收購(gòu)方通常才能創(chuàng)造最佳的結(jié)果。

       每類交易伴隨不同類型的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。從歷史上看，規(guī)模交易將成本協(xié)同效應(yīng)視為最高投資主旨：如果我們收購(gòu)了這家公司，我們將會(huì)在市場(chǎng)上有更高的占有率并實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。風(fēng)險(xiǎn)在于收購(gòu)方竭盡全力創(chuàng)造了一個(gè)慢速發(fā)展的巨獸，但預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)卻從未實(shí)質(zhì)化。相比而言，范圍交易通常把增長(zhǎng)視為最高投資主旨：收購(gòu)這家公司將為我們提供進(jìn)入快速成長(zhǎng)的新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。這類交易所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是收購(gòu)方在學(xué)習(xí)管理不熟悉的業(yè)務(wù)的過(guò)程中會(huì)犯錯(cuò)。由于規(guī)模交易與范圍交易之間固有的差異性，必須對(duì)交易周期中從戰(zhàn)略到整合在內(nèi)的每個(gè)組成要素進(jìn)行不同的管理。規(guī)模交易以快速整體性整合、成本協(xié)同效應(yīng)捕捉和全面文化整合為基礎(chǔ)獲得成功，而范圍交易在收購(gòu)方保持新收購(gòu)公司獨(dú)特屬性并且只在重要領(lǐng)域進(jìn)行整合之時(shí)，即兩家公司業(yè)務(wù)開(kāi)始相互滲透、取長(zhǎng)補(bǔ)短并在未來(lái)增長(zhǎng)創(chuàng)造平臺(tái)之時(shí)，才能取得成功。隨著收購(gòu)方經(jīng)驗(yàn)日益豐富，它就會(huì)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到規(guī)模與范圍交易之間的差異性，這樣才能管理風(fēng)險(xiǎn)并最大化收益。

       最成功收購(gòu)方的共同特征是對(duì)兼并購(gòu)能力進(jìn)行持續(xù)性制度化投資，正如從頭開(kāi)始建立營(yíng)銷或者制造職能所做的一樣。

       南非米勒啤酒公司的實(shí)例說(shuō)明了經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，特別是在跨境交易中。公司在過(guò)去20年間已經(jīng)打入30多個(gè)國(guó)家，幾乎每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)都是通過(guò)收購(gòu)本土品牌完成的。它維持并發(fā)展這些本土品牌，反映了“所有啤酒都是當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的”這一行業(yè)箴言。（已故搖滾明星弗蘭克·扎帕（Frank Zappa）宣稱，“沒(méi)有啤酒和航空公司就無(wú)法被稱之為一個(gè)國(guó)家”，南非米勒在2013年的一次簡(jiǎn)報(bào)中援引了這句話，著重突出其龐大的品牌組合所代表的意義）同時(shí)，它還創(chuàng)建了規(guī)范化的商業(yè)體系，幫助其為每筆收購(gòu)交易創(chuàng)造附加值。全球采購(gòu)和共享釀造技術(shù)降低了成本。一種名為SmartGate的創(chuàng)新工具促進(jìn)新產(chǎn)品在每個(gè)市場(chǎng)的上市推廣。集團(tuán)上下合作開(kāi)發(fā)的8種“南非米勒工作方式”定義了營(yíng)銷、品牌管理、人才發(fā)展和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的最佳實(shí)踐并嚴(yán)格應(yīng)用在本地經(jīng)營(yíng)中。

       管理根源可追溯至一家小型巴西釀造廠的百威英博吸納類似規(guī)則并且在兼并購(gòu)戰(zhàn)略上取得同等成功。兩家公司實(shí)際上在范圍交易上成為專家，因?yàn)榇蟛糠诌M(jìn)入新國(guó)家的舉措都有可能涉及新價(jià)值主張、新供應(yīng)鏈、新分銷渠道等等。無(wú)獨(dú)有偶，兩家公司均創(chuàng)下出色的盈利增長(zhǎng)記錄。

       建立可復(fù)制型兼并購(gòu)能力

       啤酒公司絕非特例。很多領(lǐng)軍企業(yè)也構(gòu)建了可復(fù)制型兼并購(gòu)能力，然后通過(guò)一系列并購(gòu)為其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)助力。所有此類收購(gòu)方的共同特點(diǎn)是持續(xù)對(duì)這種兼并購(gòu)能力進(jìn)行制度性投資，正如從頭開(kāi)始建立營(yíng)銷或者制造職能所做的一樣。

       勾勒這種能力的一種方式是將收購(gòu)流程視作一個(gè)由幾個(gè)步驟組成的循環(huán)，，然后在每筆交易中進(jìn)行復(fù)制，我們將之稱為可復(fù)制型兼并購(gòu)的良性循環(huán)。本文的主旨就是圖中處于中心位置的紅色圓圈，沒(méi)有它，其他步驟注定會(huì)流于失敗。現(xiàn)在讓我們看看為了建立這種兼并購(gòu)能力一個(gè)公司必須安排到位的幾種要素：

       1. 位于總部的強(qiáng)大業(yè)務(wù)拓展辦公室，通常與公司的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、首席執(zhí)行官和董事會(huì)密切聯(lián)系在一起。IBM的業(yè)務(wù)拓展辦公室就是典型實(shí)例。自2000年起，IBM公司完成了140多項(xiàng)兼并購(gòu)交易，在指引公司業(yè)務(wù)再次轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)領(lǐng)域更高價(jià)值、更具盈利性技術(shù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)方面，每項(xiàng)交易均起到重要作用。公司的業(yè)務(wù)拓展辦公室確保了兼并購(gòu)與公司戰(zhàn)略之間穩(wěn)固、持續(xù)的聯(lián)系，將公司積累的交易經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略決策聯(lián)系在一起。該辦公室對(duì)于每次潛在交易都會(huì)詢問(wèn)三個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題：此次交易是否能建立或者擴(kuò)展IBM現(xiàn)有能力？待收購(gòu)公司是否掌握可規(guī)�；闹R(shí)產(chǎn)權(quán)？待收購(gòu)公司能否利用我們覆蓋170多個(gè)國(guó)家的龐大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)？

       IBM的業(yè)務(wù)拓展辦公室還負(fù)責(zé)與兼并購(gòu)服務(wù)提供機(jī)構(gòu)合作以及維持與各業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系。它還測(cè)量和跟蹤每筆交易的結(jié)果，特別是創(chuàng)建了專門的兼并購(gòu)學(xué)習(xí)組織。

       2. 將管理新業(yè)務(wù)活動(dòng)的責(zé)任下放給各業(yè)務(wù)部門。對(duì)于交易想法，業(yè)務(wù)部門可以尋求公司的幫助，但是每個(gè)部門都必須擁有一套管理新業(yè)務(wù)的流程。伊利諾伊工具公司是一家多元化的制造商，它定期收購(gòu)一些中小型公司來(lái)拓展自己的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人受命識(shí)別出各自主管業(yè)務(wù)條線內(nèi)出現(xiàn)的新兼并購(gòu)機(jī)會(huì)。比如近年來(lái)，公司收購(gòu)了多家洗車、打蠟和其他保養(yǎng)產(chǎn)品品牌，由此建立了汽車美容護(hù)理業(yè)務(wù)組。

       3. 致力于差異化的盡職調(diào)查。很多公司會(huì)在收到投資銀行的發(fā)行備忘錄之時(shí)才啟動(dòng)關(guān)于收購(gòu)目標(biāo)的盡職調(diào)查。但H.J. Heinz（亨氏公司負(fù)責(zé)人）則采取了截然不同的做法。對(duì)于關(guān)鍵性的戰(zhàn)略領(lǐng)域，公司在潛在收購(gòu)目標(biāo)變得炙手可熱之前就對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估。通過(guò)這種方式，高管們對(duì)于資產(chǎn)在市場(chǎng)上待沽之時(shí)就已經(jīng)對(duì)其價(jià)值有了比較成熟的看法。亨氏的規(guī)范化流程帶來(lái)較高比例的自營(yíng)交易。公司還針對(duì)每項(xiàng)潛在交易制定了牢靠的保留價(jià)格，而且從一開(kāi)始就對(duì)合并后整合進(jìn)行規(guī)劃。亨氏的盡職調(diào)查也始終與其投資主旨掛鉤，有助于在整個(gè)過(guò)程中始終保持遵規(guī)守紀(jì)。

       4. 在重要的領(lǐng)域進(jìn)行整合。正如我們所指出的，規(guī)模交易與范圍交易相比，二者的整合流程存在根本差異。但是任何一項(xiàng)整合都必須專注于價(jià)值來(lái)源、所涉及的人員以及交易雙方所循的流程。比如，卡夫食品在2010年收購(gòu)餅干公司吉百利時(shí)就必須整合41個(gè)國(guó)家的組織，但它將精力集中在占總營(yíng)收和潛在協(xié)同效應(yīng)75%份額的11個(gè)國(guó)家上。在這些國(guó)家，專職本土團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)整合流程，高管僅側(cè)重于關(guān)鍵性決策，比如如何將卡夫產(chǎn)品的高品牌知名度與吉百利的分銷和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起等。類似卡夫這類經(jīng)驗(yàn)豐富的收購(gòu)方深知合并后整合的矛盾所在：盡管只有少數(shù)幾件大事最重要，但細(xì)節(jié)上的失誤會(huì)讓你所做努力付諸流水。而且它們還知道，在任何一次合并后整合中，如果不對(duì)職能團(tuán)隊(duì)加以節(jié)制，就會(huì)形成嚴(yán)重的負(fù)累。

       經(jīng)驗(yàn)豐富的收購(gòu)方還對(duì)建立可復(fù)制型的整合模式進(jìn)行投資。它們?cè)u(píng)估每次整合并確定下一次怎樣做到更好。它們制作手冊(cè)并投資于整合專家的技能建設(shè)。實(shí)際上，它們將整合視為一項(xiàng)核心能力，并借助這項(xiàng)能力幫助其一次又一次提高兼并購(gòu)的成功幾率。

       5. 依賴完善的變革管理原則。人員是兼并購(gòu)中的重大風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源之一。他們通常會(huì)經(jīng)歷緊張的情緒周期，在夾雜著恐懼和不確定性的心情中，突然變得盲目樂(lè)觀、然后又回歸悲觀心態(tài)。經(jīng)驗(yàn)豐富的收購(gòu)方了解這種自然規(guī)律并妥善管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。德國(guó)化學(xué)品和醫(yī)藥巨頭默克集團(tuán)于2010年收購(gòu)美國(guó)生物技術(shù)設(shè)備供應(yīng)商密理博公司時(shí)，在合并后整合過(guò)程中的第一輪舉措就是為兩家公司的高管舉辦一系列研討會(huì)。首先，與會(huì)者專注于為和并購(gòu)后的實(shí)體構(gòu)建發(fā)展愿景。然后，他們對(duì)公司的未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)比較切實(shí)的觀點(diǎn)：未來(lái)5年公司的發(fā)展前景是什么？第三，他們明確了發(fā)揮全部潛力所需的一系列舉措。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全員參與擬定公司愿景、未來(lái)狀態(tài)和全部潛力之后，合并成功的幾率顯著提高。

       這5個(gè)要素是促進(jìn)穩(wěn)定的盈利增長(zhǎng)的可復(fù)制型兼并購(gòu)模式的組成模塊。對(duì)于印度家庭用品和個(gè)人護(hù)理品制造商Godrej Consumer Products公司而言，這一直是它們的成功配方。在認(rèn)識(shí)到兼并購(gòu)對(duì)于其全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)至關(guān)重要之后，公司在涉足交易市場(chǎng)之前花費(fèi)兩年時(shí)間進(jìn)行籌備。它集結(jié)了一支強(qiáng)大的兼并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，制定了包含嚴(yán)格的篩選流程以識(shí)別出適當(dāng)?shù)拇召?gòu)目標(biāo)的手冊(cè)，基于對(duì)每個(gè)市場(chǎng)的了解、穩(wěn)健的投資主旨和詳細(xì)的盡職調(diào)查采取規(guī)范化的兼并購(gòu)方法。Godrej公司專注于新興市場(chǎng)交易，且只涉足三個(gè)品類的產(chǎn)品（家用衛(wèi)生殺蟲(chóng)劑、染發(fā)用品和個(gè)人衛(wèi)生用品）。它瞄準(zhǔn)的是在其市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)軍地位的公司，清楚知道從每次交易中預(yù)期會(huì)創(chuàng)造哪些價(jià)值并且采取客制化的方法完成整合。自2005年起公司在印度以外完成了11次收購(gòu)，包括幾次大宗交易，比如收購(gòu)印度第二大家用衛(wèi)生殺蟲(chóng)劑公司Megasari。

       這種規(guī)范化的兼并購(gòu)戰(zhàn)略推動(dòng)了2002至2012年間Godrej公司始終如一的出色業(yè)績(jī)：年均銷售增長(zhǎng)率為27%、收益增長(zhǎng)率平均33%。在這段期間，公司股價(jià)飆升42%，明顯超越同業(yè)公司;同期，公司市場(chǎng)總值增加45倍。

       展望未來(lái)

       對(duì)兼并購(gòu)的三部曲分析為我們提供了幾方面的關(guān)鍵洞見(jiàn)。

       其一：忽視交易，后果只能自負(fù)。2000年至2010年間，未進(jìn)行收購(gòu)交易的公司業(yè)績(jī)比參與交易者差很多。公司完成的交易越多，交易總額越接近于實(shí)質(zhì)性水平，公司的業(yè)績(jī)就可能更出色。

       其二：目前的商業(yè)環(huán)境史無(wú)前例地有利于兼并購(gòu)活動(dòng)。資金超級(jí)充裕，利率低。全球經(jīng)濟(jì)提供很多大機(jī)遇。通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入新市場(chǎng)通常是一個(gè)公司挖掘業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力的最佳工具。

       其三，也是本文的主旨，兼并購(gòu)贏家制定了可復(fù)制型商業(yè)模式。它們能夠完成一次又一次交易并且成功整合為一體，這是因?yàn)樗鼈冊(cè)诮M織中構(gòu)建了必需的能力。南非米勒和百威英博的實(shí)例證明一切皆有可能：兩家公司都從相對(duì)較小的發(fā)展中市場(chǎng)起步，然后將業(yè)務(wù)拓展入一個(gè)又一個(gè)國(guó)家。目前，它們已經(jīng)成為業(yè)務(wù)覆蓋全球的巨頭。

       并非每個(gè)公司都具備成功完成兼并購(gòu)交易所需的要素。表現(xiàn)最杰出者首先對(duì)自身的戰(zhàn)略有深入了解，然后從定位自身優(yōu)勢(shì)入手。它們致力于制定可復(fù)制型商業(yè)模式，然后進(jìn)行必要的投資。如我們所見(jiàn)，它們獲得的回報(bào)是遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率，包括營(yíng)收、收益和股東總回報(bào)增長(zhǎng)。

       來(lái)源：IT經(jīng)理世界  作者：David Harding，梁靄中，Richard Jackson

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