Facebook的并購策略，業(yè)界已經(jīng)談?wù)摰膲蚨�。在外界看來，與谷歌的并購策略相比，facebook的收購看起來毫無章法。谷歌近年來則基于智能家居Nest將觸角延伸到物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，包括機(jī)器人公司、生物性公司、太陽能公司等都是基于未來科技與想象空間的布局。

　　看遠(yuǎn)一點(diǎn)，谷歌許多成功的并購都建立起來了自身的核心優(yōu)勢與競爭壁壘。比如僅花費(fèi)5000萬美元就收購的Android公司的Android系統(tǒng)與斥資16.5億美元收購視頻分享服務(wù)Youtube，如今Android占全球智能手機(jī)市場逾80%的份額，極大穩(wěn)固了Android系統(tǒng)底層的優(yōu)勢與智能機(jī)操作系統(tǒng)市場的話語權(quán)，Youtube確保了Google的流量價(jià)值。另外，谷歌針對可穿戴設(shè)備（智能手表）又發(fā)布Android Wear系統(tǒng)，有著造出巨大潛在市場激發(fā)未來想象的空間。

　　反觀Facebook的收購，F(xiàn)acebook并購Instagram及之后以26億美元拿下了虛擬現(xiàn)實(shí)設(shè)備(眼鏡)公司OculusVR以及以190億美元之巨拿下即時(shí)通訊工具WhatsAPP，而無論是WhatsApp, Oculus 以及Instagram，都是悄無聲息的迅速推進(jìn)了并購過程。之后便引發(fā)了業(yè)界熱議，而這種一擲千金的土豪式并購引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注的同時(shí)卻并不看好。

　　在業(yè)界的部分觀點(diǎn)看來，無論是對Oculus VR或是WhatsAPP的收購，facebook均沒有做到與核心競爭優(yōu)勢相融合并借此提升自己在產(chǎn)業(yè)中的競爭力和延展力，也無法補(bǔ)齊自身的核心業(yè)務(wù)短板。而對于WhatsAPP的收購，也被認(rèn)為是消滅競爭對手與未來威脅的一次并購，除此并無其他意義。

　　事實(shí)上，facebook的諸多如散沙般的并購策略背后，其背后都是收購核心人才、獲得技術(shù)、擴(kuò)展用戶。我們可以看到一個(gè)特別的現(xiàn)象，facebook收購均指向于50人以下的中小型的創(chuàng)業(yè)公司。而人數(shù)最多的一次收購就是今年收購whatAPP，擁有50名員工，當(dāng)然也是facebook金額最大的一次收購。

　　從2010年到~2013年，可以抽樣式的回顧下facebook的部分收購：2010年，收購照片分享網(wǎng)站Divvyshot，核心員工3人；收購社交活動(dòng)服務(wù)公司Hot Potato，8人。收購文件分享網(wǎng)站Drop.io，1人。2011年，收購招聘網(wǎng)站pursuit，核心人員3人。收購社交網(wǎng)軟件廠商WhoGlue，1人。2012年，收購照片分享服務(wù) Lightbox開發(fā)團(tuán)隊(duì)和位置發(fā)現(xiàn)應(yīng)用Glancee，核心人員分別為7人和3人。另外以10億美元收購美國知名在線圖片共享社交網(wǎng)站Instagram。

　　2013年收購手機(jī)軟件開發(fā)商Osmeta和在線信譽(yù)服務(wù)Legit，核心人員分別為17人和2人。2014年除了收購WhatApps和Oculus VR之外，還收購了印度印度安卓應(yīng)用優(yōu)化公司little-Eye-labs，，后者的核心人員是4人。這些被facebook收購的公司均是小而美的創(chuàng)業(yè)公司，并且在特定領(lǐng)域具備獨(dú)特的優(yōu)勢，均可以對facebook的核心業(yè)務(wù)社交領(lǐng)域的周邊與相關(guān)技術(shù)等方面進(jìn)行延展。這些公司核心員工極少，但含金量極高。

　　Facebook收購這些小而美的創(chuàng)業(yè)型公司的目的，與國內(nèi)BAT收購布局的目的不一樣。國內(nèi)BAT的收購布局更多的在于卡位競爭對手，圈地與補(bǔ)齊業(yè)務(wù)短板。Facebook的收購更多在于得到技術(shù)和人才。而多數(shù)收購的公司和核心團(tuán)隊(duì)并入到facebook之后，原來的產(chǎn)品線會關(guān)閉，這些創(chuàng)業(yè)的公司的牛人就被facebook以高股權(quán)與更高發(fā)展空間的承諾，安排在一個(gè)其本人具備核心優(yōu)勢的領(lǐng)域做掌門人或負(fù)責(zé)人。比如文件分享網(wǎng)站Drop.io創(chuàng)始人Samlessin，就在facebook掌管公司的用戶頁面設(shè)計(jì)等。

　　另一方面，facebook的收購的一個(gè)特點(diǎn)就是大量從雅虎、蘋果、Google、微軟、英特爾等這些公司進(jìn)行挖角，甚至占據(jù)到facebook員工總量的近三分之一。一般而言，這些IT領(lǐng)域最頂尖的公司無疑也有著在各自領(lǐng)域最為頂尖的人才，通過重金聘請這些人才，納入麾下，為涉足競爭對手的相關(guān)技術(shù)與領(lǐng)域的布局帶入創(chuàng)新意識、新鮮血液與未來潛力。

　　當(dāng)然無可否認(rèn)的是，facebook的收購也有戰(zhàn)略防御的一面，比如對Instagram與whatApps的收購，收購其團(tuán)隊(duì)是一方面，另一方面，兩者都擁有海量的用戶并且業(yè)務(wù)方面與facebook高度重合。通過以比二級市場更高的價(jià)格對其進(jìn)行收購，進(jìn)而擴(kuò)充用戶與社交的疆域，維持了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位和市場份額之余，本質(zhì)依然是指向人——獲得人才，獲得用戶。

　　與谷歌相比，facebook的收購沒有觸及到太多引人矚目的前瞻性與未來高科技領(lǐng)域。而facebook的收購的一切基本上都是圍繞社交領(lǐng)域的各種技術(shù)性與人才型收購，不斷擴(kuò)充社交領(lǐng)域的廣度和邊界，進(jìn)而獲得更廣泛的用戶，比如，facebook無論是對whatApps或是對Instagram的收購，都是對關(guān)系鏈的進(jìn)一步擴(kuò)展與搶占更多的與用戶接觸的時(shí)間觸點(diǎn)，并培育新生用戶。facebook無疑是想把人與人的鏈接做得更深更廣。在這一點(diǎn)上，facebook與騰訊有著類似點(diǎn)。騰訊提出的連接一切的概念，認(rèn)為人—服務(wù)—設(shè)備等一切都會智能化，并通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接在一起。但這一些的基礎(chǔ)均在于關(guān)系鏈的擴(kuò)充與深化以及對新用戶不斷擴(kuò)展的基礎(chǔ)上。

　　另外，F(xiàn)acebook的投資并購還體現(xiàn)了三點(diǎn)思考：

       1. 收購時(shí)尚與創(chuàng)新性產(chǎn)品體現(xiàn)出自身依然在引導(dǎo)時(shí)尚與潮流。

       2. 開始轉(zhuǎn)向移動(dòng)端。

       3. 以時(shí)間換空間，同質(zhì)化收購，將顛覆風(fēng)險(xiǎn)降低為零，進(jìn)而提升核心競爭力。

　　有報(bào)道顯示，從2011年開始，facebook上就開始有著青少年逃離Facebook新聞見諸報(bào)端。在2013年，也有數(shù)據(jù)表明Facebook在英美兩國的活躍用戶均在以每月百萬量級的數(shù)目下滑。這不得不引發(fā)Facebook去思考如何通過收購移動(dòng)端殺手級APP(whatApps)進(jìn)而更好的包裝自身引領(lǐng)依然時(shí)尚這一形象。作為關(guān)系鏈作為根本的SNS公司，facebook的主要盈利來源依然是基于用戶關(guān)系鏈與信息流的廣告，因此會高度依賴用戶的增長，經(jīng)營好與用戶關(guān)系依靠用戶增長是根本，用戶的流出會動(dòng)搖facebook的根本，防止遭遇新崛起的社交類公司帶來的顛覆風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)系著facebook的生死存亡。

　　但與谷歌和亞馬遜軟硬結(jié)合的并購布局相比，facebook的收購布局無疑更窄更深，F(xiàn)acebook一切圍繞核心業(yè)務(wù)的并購，使其也失去了重塑某些行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局的機(jī)會。前面提到，谷歌投資布局涉及到無人機(jī)、機(jī)器人、智能家居等這些基于未來科技的并購，谷歌的核心基因在于作為一家搜索公司，基于信息流做出鏈接萬物的構(gòu)想，這與facebook鏈接人理念雖然相異，但事實(shí)上殊途同歸，即是更好的與未來用戶作交互，力求在新的趨勢與新興用戶的置換中，做時(shí)代的贏家。

       來源：搜狐IT 作者：王新喜

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