[論文摘要]民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理模式多數(shù)是家長(zhǎng)式的管理模式。這種管理模式在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立之初有著凝聚力強(qiáng)、決策迅速的特點(diǎn)，但隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，這種管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的需求。因此需要從產(chǎn)權(quán)、決策和創(chuàng)新等方面進(jìn)行改進(jìn)，泛家族化管理模式便在這種環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生。

　　[論文關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè) 管理模式

　　前言

　　民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在當(dāng)前大部分的生產(chǎn)活動(dòng)都需要通過(guò)市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的情況下，民營(yíng)企業(yè)可以說(shuō)是與市場(chǎng)天然相容，互為發(fā)展條件。因此當(dāng)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來(lái)所占市場(chǎng)份額逐漸增加時(shí)，就會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，形成競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有助于深化國(guó)有企業(yè)，集體企業(yè)的改革。
　　但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)也給予了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)沉重的打擊，大量的民營(yíng)企業(yè)由于管理不善，資金鏈斷裂等原因破產(chǎn)。也是在這股對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)打擊沉重的浪潮中，一些改善了管理方式的企業(yè)存活了下來(lái)，并且進(jìn)一步發(fā)展壯大。像一些集團(tuán)放棄傳統(tǒng)的家長(zhǎng)式管理模式，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)等形式吸引各類優(yōu)秀人才在確保其和原有決策者利益一致的基礎(chǔ)上，讓其參與到公司的經(jīng)營(yíng)決策中。同時(shí)注重人才的培養(yǎng)和創(chuàng)新機(jī)制，使企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

　　一、家長(zhǎng)式管理模式的歷史淵源

　�。ㄒ唬┟駹I(yíng)企業(yè)形成家長(zhǎng)式管理的成因
　　家長(zhǎng)式管理模式是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力的家族領(lǐng)軍人物做統(tǒng)帥，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。在我國(guó)，這種家長(zhǎng)化管理是民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)顯著特征。
　　其實(shí)在民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅資本有限，而且技術(shù)、管理、信息等相關(guān)資源也極度匱乏，但同時(shí)家族內(nèi)部的資源也正好可彌補(bǔ)這一不足。家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源。家族成員之間往往更容易建立起共同的利益和目標(biāo)，也更容易進(jìn)行合作，家長(zhǎng)式管理更能保證家長(zhǎng)在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。與其他企業(yè)管理模式相比，家長(zhǎng)式管理的企業(yè)凝聚力更強(qiáng)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生財(cái)務(wù)困難可能性很大， 而在這時(shí)往往只有企業(yè)家親屬有可能在不發(fā)工資的情況下堅(jiān)持義務(wù)工作，與企業(yè)主不辭辛勞不求回報(bào)地渡過(guò)難關(guān)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析， 家長(zhǎng)式管理在創(chuàng)業(yè)階段的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)內(nèi)部資源成本的最小化， 尤其是在于企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本最小化。
　　而且在我國(guó)的傳統(tǒng)文化背景中講究對(duì)長(zhǎng)輩的服從，這也就使得民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期所需要的決策核心就必須由家族中的家長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任。也正是因?yàn)閷?duì)于家長(zhǎng)的服從，使得民營(yíng)企業(yè)有著決策迅速的優(yōu)勢(shì)，能夠在改革開(kāi)放的大潮中迅速地發(fā)展壯大。
　�。ǘ┘议L(zhǎng)式管理模式的特點(diǎn)
　　由于有著凝聚力強(qiáng)、決策迅速這些優(yōu)點(diǎn)，家長(zhǎng)式管理成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要管理模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中有大約70%以上是家長(zhǎng)式管理企業(yè)，雖然有的民營(yíng)企業(yè)采用了公司式的治理結(jié)構(gòu)模式，但是從其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程來(lái)看，依然沒(méi)有擺脫家長(zhǎng)式的管理，這些企業(yè)具有以下幾個(gè)特征：
　　1.民營(yíng)企業(yè)的典型組織架構(gòu)是以企業(yè)創(chuàng)始人為集權(quán)核心的一種環(huán)狀“差序”結(jié)構(gòu)，即由所謂的“家長(zhǎng)”來(lái)作為企業(yè)的精神領(lǐng)袖并且居于所有管理層級(jí)的中心， 之后圍繞這一權(quán)力核心生成一個(gè)緊密管理層，然后再以這個(gè)管理層為核心聯(lián)結(jié)一個(gè)更大范圍的親友圈。
　　2.民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)大多集中于家長(zhǎng)，企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)之間沒(méi)有嚴(yán)格的界限， 企業(yè)的盈利或虧損完全由家族成員按非市場(chǎng)原則共同負(fù)擔(dān)，往往所謂的“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征非常明顯。
　　3.大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者雙重身份，即所謂的董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，并且企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)內(nèi)部成員所控制。
　　4.許多民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)化職能的運(yùn)作很大程度上依靠家族成員之間長(zhǎng)期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機(jī)制來(lái)自我執(zhí)行和實(shí)施，“人治”的色彩示范濃厚。直到最后， 為了維系整個(gè)企業(yè)對(duì)家長(zhǎng)權(quán)威的向心力和對(duì)家長(zhǎng)價(jià)值的認(rèn)同度， 所謂的“家長(zhǎng)”對(duì)核心管理層內(nèi)的人事安排往往是按照“個(gè)人能力”、“血緣親疏”和“企業(yè)忠誠(chéng)度”的順序來(lái)考慮。而所謂的“家長(zhǎng)”本人作為一個(gè)同樣要受“家法”約束的家族一員，往往只具有在家族內(nèi)部培養(yǎng)選擇繼承人的權(quán)力和意愿，而沒(méi)有更多的自由的權(quán)力。而且其“家長(zhǎng)”身份本身及其權(quán)威大多情況下是“世襲”下來(lái)的，并且還可以“世襲”下去。
　�。ㄈ┘议L(zhǎng)式管理模式在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的困境
　　1.家長(zhǎng)式管理模式下的企業(yè)往往由家長(zhǎng)掌管企業(yè)的大部分財(cái)產(chǎn)，雖然從企業(yè)發(fā)展的歷程來(lái)看，企業(yè)從創(chuàng)辦到發(fā)展到一定的規(guī)模是企業(yè)創(chuàng)始人及其家族成員適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，艱苦奮斗的成果，，家長(zhǎng)在企業(yè)上傾注了大量心血，而且企業(yè)也需要一個(gè)領(lǐng)頭羊，因此他擁有企業(yè)大部分產(chǎn)權(quán)本無(wú)可厚非。同時(shí)，也容易使家族成員形成認(rèn)同感，將企業(yè)資產(chǎn)視為家族財(cái)產(chǎn)，把企業(yè)的業(yè)務(wù)看做是家族事務(wù)的一部分，形成家族觀念意識(shí)，使企業(yè)形成較強(qiáng)的凝聚力。但由于同時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)并非由最有能力的人所掌握而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的各種資源不能最有效地進(jìn)行分配，同時(shí)管理方式也無(wú)法實(shí)現(xiàn)最有效率化。
　　2.家長(zhǎng)式管理模式中，家長(zhǎng)在一般管理中較少使用權(quán)利權(quán)威，取而代之的是家長(zhǎng)的個(gè)人權(quán)威，這就造成了企業(yè)中雖然勞資矛盾和人事糾紛較少，但同時(shí)公司的人力資源開(kāi)發(fā)投資也較少。由于家長(zhǎng)式企業(yè)的管理者的作用突出，往往是精明的商人和公關(guān)能手，容易形成權(quán)威，導(dǎo)致限制后備人才的發(fā)展。同時(shí)家長(zhǎng)式管理模式容易形成任人唯親的現(xiàn)象，不易于吸收優(yōu)秀人才的進(jìn)入。而任人唯親也容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才因?yàn)楦杏X(jué)受到排擠而出走，阻礙了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展壯大。

　　3.家長(zhǎng)式管理的集權(quán)性決定了決策的快速性，因此從家族的整體利益的一致性來(lái)看家長(zhǎng)對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化具有天然的敏感性。但假如家長(zhǎng)素質(zhì)較低，文化水平不高，同時(shí)缺乏應(yīng)有的管理知識(shí)，或者雖然受過(guò)較為優(yōu)質(zhì)的教育，但管理和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，在企業(yè)高度集權(quán)的基礎(chǔ)下，這將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。
　　4.在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要想良好地生存下去就應(yīng)該多采取創(chuàng)新的方式進(jìn)行管理生產(chǎn)。但由于家長(zhǎng)式管理模式中的決策者多數(shù)都年事已高，下意識(shí)地追求穩(wěn)定，對(duì)于新事物有著若有若無(wú)的抵制狀態(tài)，因循守舊， 墨守成規(guī)，面臨著無(wú)法應(yīng)付新形勢(shì)，無(wú)法完成日常管理任務(wù)的窘境。這也使得企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)。

　　二、泛家族式管理模式的成因和優(yōu)勢(shì)

　�。ㄒ唬┓杭易迨焦芾砟Ｊ降某梢�
　　由于家長(zhǎng)式管理已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，另一種企業(yè)管理模式“泛家族化”模式便應(yīng)運(yùn)而生了�；厥占易宄蓡T管理決策權(quán)使其單純成為股東，同時(shí)以股權(quán)聘用的形式任用專業(yè)管理決策人員。通過(guò)在經(jīng)營(yíng)理念上注重產(chǎn)業(yè)運(yùn)作，品牌的構(gòu)建、營(yíng)銷渠道的拓展不斷提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)創(chuàng)新能力的同時(shí)在堅(jiān)持主業(yè)的基礎(chǔ)上通過(guò)不斷吸收人才的參與來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化，擴(kuò)展企業(yè)項(xiàng)目。
　　我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的發(fā)展雖然有一部分企業(yè)擁有了一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但真正擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)還是寥寥無(wú)幾。大多數(shù)企業(yè)還是走依靠高耗能、高污染和廉價(jià)勞動(dòng)力的老路。雖然我國(guó)人口眾多，但隨著勞動(dòng)力成本的上升和資源的逐漸匱乏，以及環(huán)境污染的逐漸加重，這種管理發(fā)展模式必然要被淘汰。同時(shí)在黨的十八大之后，國(guó)有資產(chǎn)逐漸退出的行業(yè)增多，國(guó)家鼓勵(lì)創(chuàng)新改革，也使得民營(yíng)企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)得以增加。
　　從科教興國(guó)的提出到十八大對(duì)于創(chuàng)新精神的重視，我國(guó)的高校的人才培養(yǎng)和創(chuàng)新能力也經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展而有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，在一些學(xué)科上已經(jīng)達(dá)到了世界先進(jìn)水平。在這樣的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)科技和經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，吸收大量的各式各樣的人才進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層變得有可能。大量?jī)?yōu)秀人才的引入可以有效改變當(dāng)前落后的管理發(fā)展模式，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和凝聚力強(qiáng)，決策迅速的企業(yè)相結(jié)合將會(huì)為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)另一個(gè)春天。
　�。ǘ┓杭易寤芾砟Ｊ皆诋�(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的優(yōu)勢(shì)
　　1.為了提升管理的效率化和資源的有效分配應(yīng)該實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化，可以將產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為制度優(yōu)勢(shì)，通過(guò)增資擴(kuò)股。泛家族模式通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式吸引外部?jī)?yōu)質(zhì)資源與企業(yè)之間的結(jié)合，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)注意內(nèi)部人才的挖掘，在重視物力資源的同時(shí)注重人力資源和智力資源�？梢猿鲎屢徊糠止蓹�(quán)收益，為那些對(duì)企業(yè)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的人才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使他們?cè)讷@得工薪收入的同時(shí)也能分享企業(yè)的發(fā)展成果，使人力資源和智力資源變成具有強(qiáng)大向心力的人力資本。注意放開(kāi)管理權(quán)限，讓有管理和資源調(diào)配能力的人進(jìn)行管理。而非所有決策都由家長(zhǎng)來(lái)一手抓，增強(qiáng)決策的合理性。最后，從企業(yè)的單一經(jīng)營(yíng)方式中跳出來(lái)，通過(guò)合作、并購(gòu)等方式拓寬企業(yè)的發(fā)展領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，降低企業(yè)因?yàn)閱我唤?jīng)營(yíng)方式所導(dǎo)致的危機(jī)。
　　2.泛家族模式管理的企業(yè)自身首先要?jiǎng)?chuàng)造出有利于人才成長(zhǎng)的環(huán)境，不僅要使優(yōu)秀人才進(jìn)得來(lái)，同時(shí)還要能留得住，最好還能給他們提供一個(gè)成長(zhǎng)和發(fā)展的平臺(tái)，用人堅(jiān)持任人唯賢的原則，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)。一個(gè)企業(yè)自身所擁有的人才儲(chǔ)備終歸是有限的，因此就應(yīng)該主動(dòng)走出去，進(jìn)入各大高校吸收新鮮血液，不求全才，吸收大量的專才。在吸引人才之后，要充分理解尊重和關(guān)心人才，幫助解決困難，消除后顧之憂，增強(qiáng)歸屬感，更要通過(guò)教育培訓(xùn)等方式， 加大人力資源開(kāi)發(fā)力度。充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，充分利用和挖掘企業(yè)各種人才的潛能，做到人盡其才物盡其用。
　　3.泛家族管理模式企業(yè)往往會(huì)有一套切實(shí)可行的權(quán)力制約機(jī)制，如在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行合理分權(quán)，適當(dāng)放權(quán)的機(jī)制，合理地配置權(quán)力資源，建立起監(jiān)督約束機(jī)制，以權(quán)力制約權(quán)力， 建立和健全企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)機(jī)制。同時(shí)要廣開(kāi)言路，集思廣益，在充分調(diào)研的前提下進(jìn)行決策。
　　4.企業(yè)首先應(yīng)該改變所有者的思維方式，多向外看，學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，保持一種不知足的勇于進(jìn)取心態(tài)。同時(shí)也要在企業(yè)內(nèi)部建立有關(guān)于創(chuàng)新的企業(yè)文化，創(chuàng)造有利于員工創(chuàng)新的良好氛圍，建立創(chuàng)新激勵(lì)制度， 鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新成果，樹(shù)立寬容創(chuàng)新失敗的理念，使員工敢于創(chuàng)新。還要與高校聯(lián)合，吸收高校的創(chuàng)新成果。

　　三、結(jié)論

 

　　改革開(kāi)放后，民營(yíng)企業(yè)對(duì)于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了重要作用，初期的家長(zhǎng)式管理模式對(duì)企業(yè)本身的發(fā)展起到了重大作用，這樣的管理模式也使得民營(yíng)企業(yè)具有凝聚力強(qiáng)，決策迅速果斷等特點(diǎn)。但隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的不斷壯大， 這種管理模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)。因此，為了適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展，從產(chǎn)權(quán)制度，人力資源管理制度，決策機(jī)制和創(chuàng)新制度等方面加以改進(jìn)，可以將管理模式由家長(zhǎng)式向泛家族化管理模式相靠近，使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

 

本文編號(hào)：14012