本文關(guān)鍵詞：中央企業(yè)標(biāo)桿管理應(yīng)用研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

是從學(xué)習(xí)理論、知識(shí)管理、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)和激勵(lì)理論的角度進(jìn)行解釋的。這些解釋為標(biāo)桿管理作用機(jī)理深入探討打下了基礎(chǔ)，但同時(shí)這些分析相對(duì)簡(jiǎn)單，沒有揭示標(biāo)桿管理的獨(dú)特性，沒有涉及特定企業(yè)組織形態(tài)應(yīng)用時(shí)的具體問題。過于強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性和操作性阻礙了標(biāo)桿管理理論研究尤其是對(duì)于作用機(jī)理方面深入的探討和企業(yè)實(shí)踐的進(jìn)一步開展；而缺乏理論支持的管理方法是很難在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)科學(xué)化和系統(tǒng)化的。

目前，我國(guó)的中央企業(yè)（集團(tuán)）如國(guó)家電網(wǎng)公司，南方電網(wǎng)公司，五大發(fā)電集團(tuán)，中國(guó)石化集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中海油等也都建立了標(biāo)桿管理體系，取得了很好的效果。針對(duì)中央企業(yè)“對(duì)標(biāo)熱＂、“標(biāo)桿熱”，國(guó)資委也正醞釀將標(biāo)桿管理思想和先進(jìn)做法系統(tǒng)地引入到中央企業(yè)管理激勵(lì)和業(yè)績(jī)考核中，并在條件成熟的央企開展試點(diǎn)。

從國(guó)內(nèi)外企業(yè)標(biāo)桿管理應(yīng)用來看，在企業(yè)類型上，標(biāo)桿管理特別適合于分、子公司眾多的大型企業(yè)；在企業(yè)適用范圍上，標(biāo)桿管理廣泛應(yīng)用在戰(zhàn)略、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)研發(fā)等企業(yè)管理的各個(gè)方面，并在實(shí)施后，給企業(yè)帶來實(shí)效。將標(biāo)桿管理引入企業(yè)管理體系之中，已經(jīng)成為大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公認(rèn)的“做強(qiáng)做大’’的有效管理方式。從中移動(dòng)，中石油，國(guó)家電網(wǎng)，南方電網(wǎng)以及五大發(fā)電集團(tuán)等的實(shí)踐來看，標(biāo)桿管理在事實(shí)上已成為央企建設(shè)國(guó)際一流企業(yè)的有效手段，但是其理論依據(jù)以及作用機(jī)理依然是個(gè)“黑箱＂。由于對(duì)于標(biāo)桿管理作用機(jī)理理論研究的缺乏，不僅僅是央企，包括世界知名５００強(qiáng)在內(nèi)的一流企業(yè)，在引入標(biāo)桿管理體系，實(shí)現(xiàn)追求卓越的過程中，方法、流程和體系停留在標(biāo)桿管理成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒和模仿上，處于知道“別人以前怎么樣做’’，“實(shí)效顯著＂的套用階段，卻不能達(dá)到“為什么有成效＂，“自己今后怎樣做更有效＂的認(rèn)知和創(chuàng)新階段。

根據(jù)實(shí)踐特點(diǎn)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論角度分析標(biāo)桿管理對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為什么“有效＂，揭示其作用機(jī)理，分析其發(fā)展趨勢(shì)，并進(jìn)一步指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，這是當(dāng)前央企標(biāo)桿管理實(shí)踐急需解決的問題；另一方面，這對(duì)于一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的管理方法而言也是必須解決的問題。

３．３．２結(jié)構(gòu)性缺陷

如前文所述，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制以來的國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)考核措施和體系為中央企業(yè)進(jìn)一步開展的標(biāo)桿管理實(shí)踐打下了指標(biāo)體系基礎(chǔ)。上世紀(jì)８０年代末，一些大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)開始把財(cái)政部等五部委的績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合起來，逐步建立對(duì)所屬企業(yè)的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)懲體系，這個(gè)過程可以看做中央企業(yè)標(biāo)桿管理萌芽和雛形階段。上世紀(jì)９０年代初，標(biāo)桿管理正式從美國(guó)引入我國(guó)，

國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界開始探討、研究標(biāo)桿管理這一被西方企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、提高全球競(jìng)爭(zhēng)力最有用的管理工具在中國(guó)企業(yè)的本土化，為中國(guó)企業(yè)界標(biāo)桿管理實(shí)踐推波助瀾；在吸收、借鑒、試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，，我國(guó)企業(yè)界開始了標(biāo)桿管理實(shí)踐的嘗試，隨著標(biāo)桿管理思想、方法和流程在企業(yè)應(yīng)用上的逐漸成熟和規(guī)范，標(biāo)桿管理在我國(guó)應(yīng)用的領(lǐng)域越來越廣，影響越來越大，實(shí)施的效果令人滿意。

在這一環(huán)境背景下，標(biāo)桿管理開始進(jìn)入大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理決策者的視野�；谠袊�(guó)企業(yè)績(jī)考核方式，在部分中央企業(yè)已完成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對(duì)比兩個(gè)步驟的前期準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，在將標(biāo)桿管理引入國(guó)企管理體系之中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)先分、子公司最佳實(shí)踐的挖掘、分析和推廣。標(biāo)桿管理是一種在管理沿革上承上啟下，在管理體制上針對(duì)分子公司繁多的中央企業(yè)有效管理方式。

國(guó)有企業(yè)原有的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系和相關(guān)方法、流程為實(shí)現(xiàn)起源于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)企業(yè)績(jī)考核體系與２０世紀(jì)９０年代世界三大管理方法之一的標(biāo)桿管理在我國(guó)中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)自然的嫁接和迅速開花結(jié)果打下了硬件基礎(chǔ)，同時(shí)為標(biāo)桿管理進(jìn)一步開展的提供了有利環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。在利用便利的同時(shí)，帶來的負(fù)面效應(yīng)是央企標(biāo)桿管理在發(fā)展歷程中的“斷檔＂。

同時(shí)，由于標(biāo)桿管理在作用機(jī)理方面存在的理論瓶頸，目前，中央企業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿管理時(shí)，其方法、流程和體系停留在標(biāo)桿管理成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒和模仿上，處于知道“別人以前怎么樣做’’，“實(shí)效顯著’’的套用階段，卻不能達(dá)到“為什么有成效’’，“自己今后怎樣做更有效＂的認(rèn)知和創(chuàng)新階段。兩個(gè)影響相互疊加和作用，造成了央企標(biāo)桿管理實(shí)踐中結(jié)構(gòu)性的缺陷。

３．３．２．１央企標(biāo)桿管理無意識(shí)

這種“無意識(shí)’’一方面是指中央企業(yè)早期在應(yīng)用標(biāo)桿管理時(shí)候，其實(shí)并不知道標(biāo)桿管理為何物，而且其做法與通常的標(biāo)桿管理在思想、方法和程序等方面有差異。同時(shí)，我國(guó)央企標(biāo)桿管理實(shí)踐不是出于企業(yè)“意識(shí)＂，而是起源于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，政府部門對(duì)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)考核的發(fā)展要求。中央企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，需要在管理上有獨(dú)立的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，中央企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期處于政企不分狀態(tài)下對(duì)于標(biāo)桿管理今后的推行一個(gè)顯著影響在于：對(duì)企業(yè)的檢查和評(píng)比是在行政干預(yù)下進(jìn)行的，以“應(yīng)付上級(jí)＂為目的，不是企業(yè)的一種自主行為；指標(biāo)基準(zhǔn)的設(shè)定主要從政治利益角度出發(fā)，存在脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要的可能，尤其在缺乏調(diào)查研究的情況下，對(duì)企業(yè)個(gè)體管理水平的提升，績(jī)效的改進(jìn)很難起到扎實(shí)的效果。在這種背景下，會(huì)極易出現(xiàn)重考核、輕學(xué)習(xí)存在“兩張皮＂現(xiàn)象，部分分、子公司的對(duì)標(biāo)工作與日常管理工作結(jié)合不緊，僅停留在單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)送上，忽略了對(duì)各類業(yè)務(wù)流程的梳理對(duì)比和優(yōu)化分析，不夠注重典型經(jīng)驗(yàn)

的積累學(xué)習(xí)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的整改、實(shí)踐、完善和提高。標(biāo)桿管理不僅僅是幾個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)的比較和修改，而是通過對(duì)比這種形式，在企業(yè)生產(chǎn)流程、人員素質(zhì)、資源配置等各個(gè)方面尋找差距、全面整改的一個(gè)過程。對(duì)標(biāo)只是手段，提高才是目的。

另一方面，這種“無意識(shí)”是指中央企業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿管理時(shí)，其方法、流程和體系停留在標(biāo)桿管理成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒和模仿上，知其然，不知其所以然。對(duì)于自己適合什么類型的標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理為什么“有效’’，企業(yè)標(biāo)桿管理今后的發(fā)展趨勢(shì)等處于“黑箱＂狀態(tài)，加上學(xué)界對(duì)此也缺乏理論分析，中央企業(yè)標(biāo)桿管理實(shí)踐只能摸著石頭過河，走一步看一步。

３．３．２．２非完整意義上的標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等，同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)作比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力、追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理辦法。央企標(biāo)桿管理實(shí)踐的不完整性體現(xiàn)在：

１．實(shí)施步驟上的不完整。完整的標(biāo)桿管理是從情報(bào)收集、標(biāo)桿選擇、差距確認(rèn)、原因分析、實(shí)施超越的閉環(huán)。在中央企業(yè)標(biāo)桿管理一般起始于內(nèi)部標(biāo)桿管理。而內(nèi)部標(biāo)桿管理是由國(guó)企業(yè)績(jī)考核體系嫁接而來，集團(tuán)總部和分、子公司都十分依賴由相關(guān)研究機(jī)構(gòu)、政府組織或公司上級(jí)部門收集信息并發(fā)布數(shù)據(jù)。依賴第三方收集信息發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標(biāo)，減輕了企業(yè)組織很大的數(shù)據(jù)收集和情報(bào)分析的成本，同時(shí)也幾乎略去了企業(yè)至關(guān)重要的情報(bào)收集環(huán)節(jié)。看似降低了工作的難度，實(shí)則不利于打造組織個(gè)體學(xué)習(xí)、知識(shí)共享的企業(yè)文化，也不利于提高各級(jí)員工進(jìn)行情報(bào)收集和分析的能力，同樣不利于建立組織對(duì)今后競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境應(yīng)有的敏感度，不利于建立正確決策賴以生存的企業(yè)戰(zhàn)略情報(bào)工作平臺(tái)。

２．標(biāo)桿樹立的不完整。當(dāng)前國(guó)外企業(yè)的標(biāo)桿管理一般是選擇產(chǎn)品（服務(wù)）、流程、設(shè)備等具體對(duì)象進(jìn)行，通過不斷循環(huán)逐步改進(jìn)，最后使企業(yè)整體業(yè)績(jī)不斷得到提升。而目前我國(guó)中央企業(yè)最常用的的標(biāo)桿學(xué)習(xí)方法就是直接把企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，然后分析差異，提出趕超目標(biāo)。以國(guó)家電網(wǎng)公司同業(yè)對(duì)標(biāo)為例，其樹立的標(biāo)桿企業(yè)是內(nèi)部排名產(chǎn)生，基本不考慮各地電力公司的自然差異、設(shè)備狀態(tài)差異、經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異等客觀存在的因素。我國(guó)其他中央企業(yè)也存在這樣的問題。３．３．２．３標(biāo)桿管理基礎(chǔ)薄弱央企標(biāo)桿管理基礎(chǔ)薄弱表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務(wù)流程不夠清晰、管理標(biāo)準(zhǔn)

規(guī)范不健全、統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)指標(biāo)體系不完善、歷史數(shù)據(jù)缺乏積累等方面。不能較快解決上述問題的話，央企標(biāo)桿管理只能是華而不實(shí)。從實(shí)際情況來看，標(biāo)桿管理基礎(chǔ)薄弱導(dǎo)致目前我國(guó)央企對(duì)標(biāo)技術(shù)水平和數(shù)據(jù)資源的落后。

標(biāo)桿管理在應(yīng)用執(zhí)行中，包括五個(gè)步驟，按順序依次如表３．１０所示：

步驟

ｌ

ＩＩ標(biāo)桿管理活動(dòng)標(biāo)桿管理流程與特點(diǎn)分析內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析

外部數(shù)據(jù)收集與分析

改進(jìn)項(xiàng)目績(jī)效（制定糾正方案、執(zhí)行計(jì)劃并評(píng)估其影響）

維護(hù)數(shù)據(jù)庫并實(shí)施績(jī)效持續(xù)改進(jìn)

（資料來源：《標(biāo)桿管理完全操作手冊(cè)》，詹姆斯．哈里頓著）…ｌＶＶ

表３．１０標(biāo)桿管理活動(dòng)步驟

標(biāo)桿管理的這五個(gè)步驟涉及了２０個(gè)活動(dòng)，每項(xiàng)活動(dòng)又可以細(xì)分為許多具體的任務(wù)，這些構(gòu)成了企業(yè)標(biāo)桿管理體系的“骨架＂【６０】。分析標(biāo)桿管理成功開展的執(zhí)行特點(diǎn)，我們不難發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源、技術(shù)水平是其兩個(gè)關(guān)鍵要素。

從目前中移動(dòng)，寶鋼集團(tuán)、電力企業(yè)等的標(biāo)桿管理指標(biāo)體系來看，在一定程度上，是對(duì)原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下指標(biāo)基礎(chǔ)的豐富、科學(xué)化和系統(tǒng)化。以電力企業(yè)為例，１９８６年以來，我國(guó)電力工業(yè)部（國(guó)家電力公司）相繼在電力企業(yè)中推行“雙文明考核”，“安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)＂，“創(chuàng)一流”等活動(dòng)就體現(xiàn)了標(biāo)桿管理思想；電力企業(yè)早期在推行標(biāo)桿管理的時(shí)候，并沒有把這項(xiàng)工作上升到一種現(xiàn)代管理方法的應(yīng)用高度上，更多地是憑借一種直覺和經(jīng)驗(yàn)，這種情況甚至至今還存在【３５１。２００２年電力體制改革以來，五大發(fā)電集團(tuán)公司、國(guó)家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司都相繼開展了以“同業(yè)對(duì)標(biāo)＂為主要內(nèi)容的標(biāo)桿管理工作。我國(guó)電力企業(yè)一直采取的是內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，具體表現(xiàn)形式為：集團(tuán)公司下轄企業(yè)間的內(nèi)部指標(biāo)比較，其缺點(diǎn)最集中的體現(xiàn)在數(shù)據(jù)資源的貧乏上。

縱觀央企標(biāo)桿管理中技術(shù)應(yīng)用，目前指標(biāo)設(shè)定、考核方法和評(píng)分表格體系上依然停留在對(duì)國(guó)外一流企業(yè)模仿和原有績(jī)效考核體系的補(bǔ)充和改良的技術(shù)層面。

  本文關(guān)鍵詞：中央企業(yè)標(biāo)桿管理應(yīng)用研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。