我國企業(yè)內(nèi)部成本控制取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：第一，企業(yè)內(nèi)部成本控制觀念落后。目前，在成本控制的現(xiàn)實操作中，我國企業(yè)普遍存在觀念落后的現(xiàn)象，很多企業(yè)仍將成本控制的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，卻忽略了企業(yè)項目開發(fā)、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。第二，成本控制手段單一。在現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部成本控制中，多數(shù)企業(yè)認為降低成本的基本手段是節(jié)約，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，沒有從根本上解決成本控制問題。第三，內(nèi)部成本控制主體觀念有誤。長期以來，我們把成本控制當成少數(shù)高級管理人員的專利。大家都認為成本控制是財務部門、生產(chǎn)部門或經(jīng)營管理部門的事，從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。第四，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理思維。傳統(tǒng)成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理體系。
　　一、部門核算的意義
　　企業(yè)對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。企業(yè)成本的有效控制不是靠一兩個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：高度集權(quán)。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高領導的簽字；部分授權(quán)。中層領導有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請上一級主管簽字，筆耕論文，如此層層審批，直到高層管理者。以上兩種方法的效果一般都不大好。成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工。抓住了這個根本，企業(yè)成本控制難題才能迎刃而解。
　　部門核算是一種針對部門進行的經(jīng)濟責任考核方法，也是一種充分授權(quán)部門領導的經(jīng)濟核算方法。主要內(nèi)容是：對各部門下達全年度的成本、利潤指標，分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權(quán)、利統(tǒng)一，在這個指標的控制下，部門經(jīng)理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、企管、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監(jiān)督檢查、費用審查，定期進行公布，年終進行匯總、兌現(xiàn)獎懲，部門領導在整個部門的費用上有充分的自主權(quán)，但同時也承擔完全的責任。
　　部門核算可有效解決成本控制難題，成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與，是指企業(yè)的每一個人都會影響成本控制的結(jié)果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——部門領導�，F(xiàn)代企業(yè)對部門領導的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門領導真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現(xiàn)了整個企業(yè)的成本控制目標，因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的成本管理手段。部門核算優(yōu)點：充分授權(quán)部門領導，極大地調(diào)動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最優(yōu)成本和最大利潤，從而實現(xiàn)公司經(jīng)營成本降低和利潤最大化。
　　二、企業(yè)要搞好部門核算，應做好以下幾方面的工作
　　企業(yè)各級領導應重視部門核算工作，下決心推行部門成本核算制度。各部門核算人員要懂經(jīng)營，尤其要熟悉生產(chǎn)技術，應用價值工程，成本最低化理論和方法，堅持技術與經(jīng)濟相結(jié)合，掌握成本核算理論與方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，并運用計算機進行相關信息處理，適應現(xiàn)代成本管理需要。我們要使部門核算有助于未來的成本控制工作有所改進和切實可行，而不是單純地為了核算本部門實際成本支出的超支和節(jié)約。 企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念。對企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)價值鏈分析，確定與產(chǎn)品有關的整個價值鏈中的所有成本，盡可能消除所有“不增加價值的作業(yè)”，同時對“可增加價值的作業(yè)”盡可能提高其運作效率，并減少其資源的占用和消耗，借以達到最大限度地優(yōu)化“價值鏈”，使企業(yè)在開源節(jié)流方面取得優(yōu)于對手的優(yōu)勢。
　　部門成本預測和控制的內(nèi)涵亦應該擴展到非物質(zhì)成本，如人力資源成本、服務成本、環(huán)境成本、關聯(lián)交易成本等方面。 按照單位精細化管理要求，加強財務核算，豐富財務會計報告體系。強化核算環(huán)節(jié)，根據(jù)單位管理的需要，利用會計電算化優(yōu)勢，分項目、分部門、分科目明細核算，保證提供盡可能詳細的會計信息。通過部門核算人員與成本會計之間互審，以確保會計核算的準確。增加會計報告內(nèi)容，在報送統(tǒng)一格式的財務會計報告同時，設置并定期報送預算收入、支出執(zhí)行情況及差額原因分析，使報表使用人可以清晰掌握單位預算執(zhí)行進度，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標成本管理體系。 多渠道多形式開展培訓，提高部門領導的財務管理水平。方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。
　　要搞好部門核算工作還要不斷提高部門領導的財務管理水平。一是通過各項專項工作的布置，使部門領導增加規(guī)范財務行為的意識，掌握工作落實方法、步驟、要點，如召開預算編制布置會，可以使部門領導進一步重視預算工作，通過交流，借鑒其他部門預算編制的優(yōu)點，提高本部門預算編制質(zhì)量。二是部門核算員與成本會計通過例會制度，討論工作實務中發(fā)現(xiàn)的問題，以提高成本會計在解決具體會計核算問題、執(zhí)行會計監(jiān)督事項上的效率。三是財務部門應收集有關財務法律法規(guī)，形成匯編，印發(fā)給各部門領導及部門核算人員，便于合法、高效地開展各項具體工作。  

 

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