本文關(guān)鍵詞：YM公司員工離職案例研究

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【摘要】：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，人才對(duì)于企業(yè)的重要性愈發(fā)得到凸顯。人才是企業(yè)的根本，現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更大程度上是企業(yè)間人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于企業(yè)而言，擁有雄厚的資金固然重要，但是如果沒(méi)有人才的存在，就無(wú)法創(chuàng)造出更大的價(jià)值。企業(yè)的生存與發(fā)展，不但需要維持企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)，，更需要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，使企業(yè)立于不敗之地。不論是企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，還是不斷創(chuàng)新，都離不開(kāi)人才的推動(dòng)作用。微軟公司的創(chuàng)始人比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“把我們頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司”，從中可以看出人才對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何選人、用人、育人、留人，具有非常重要的意義。 近年來(lái)隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國(guó)際化分工的不斷調(diào)整，BPO行業(yè)正在為發(fā)展中國(guó)家?guī)?lái)新的商業(yè)機(jī)遇。BPO，即業(yè)務(wù)流程外包，是指企業(yè)將業(yè)務(wù)流程的一部分外包給供應(yīng)商，供應(yīng)商則按照合同規(guī)定的SLA（Service Level Agreement，服務(wù)水平協(xié)議）的規(guī)定，向發(fā)包企業(yè)提供服務(wù)。目前，我國(guó)已經(jīng)成為繼印度之后，世界第二大服務(wù)外包承接國(guó)。BPO企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的制造業(yè)不同，其主要是通過(guò)降低成本，提高效率，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。因此，對(duì)于BPO企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何在保持流程穩(wěn)定性的同時(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，是非常重要的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，如果企業(yè)員工的離職率過(guò)高，就會(huì)影響流程的穩(wěn)定性，影響工作的效率，增加企業(yè)的招聘成本，增加企業(yè)對(duì)繼任人員的培訓(xùn)成本，甚至有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)客戶流失以及信息外泄，進(jìn)而影響公司的可持續(xù)性發(fā)展。 本文以從事對(duì)日BPO業(yè)務(wù)的YM公司為案例研究對(duì)象，從該公司的人力資源部所面臨的嚴(yán)重離職率問(wèn)題出發(fā)，描述了初出茅廬新人的離開(kāi)，以及中堅(jiān)力量的流失等現(xiàn)狀。為了能夠盡可能客觀、準(zhǔn)確、深刻地分析出YM員工離職的根本原因，本文對(duì)2013年度離職的所有員工填寫的離職原因問(wèn)卷調(diào)查進(jìn)行了總結(jié)和分析，并且同部分離職員工取得聯(lián)系，進(jìn)行了訪談。在此基礎(chǔ)之上，運(yùn)用了Price-Mueller（2000）離職心理動(dòng)因模型以及跨文化管理溝通等既有理論，剖析出YM公司員工離職主要是由于激勵(lì)因素，企業(yè)文化因素兩方面原因所引起的。并且，為徹底解決YM公司員工離職的現(xiàn)狀，隨之提出了相應(yīng)的解決方案，即建立合理的激勵(lì)制度，以及減少文化差異的影響。研究結(jié)果首先對(duì)于解決YM公司目前所面臨的高離職率問(wèn)題具有重要意義；其次對(duì)于該行業(yè)中正在面臨或即將面臨類似問(wèn)題的公司具有借鑒和參考價(jià)值；最后能夠豐富跨文化人力資源管理理論。
【關(guān)鍵詞】：員工離職 Price-Mueller離職心理動(dòng)因模型 員工激勵(lì) 跨文化管理
【學(xué)位授予單位】：吉林大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2014
【分類號(hào)】：F272.92;F49
【目錄】：

• 摘要4-6
• Abstract6-10
• 第1章 緒論10-15
• 1.1 研究背景10-11
• 1.2 研究意義11-12
• 1.3 研究方法12-13
• 1.4 研究?jī)?nèi)容13-15
• 第2章 案例正文15-31
• 2.1 YM 公司簡(jiǎn)介15-19
• 2.1.1 YM 公司的成立背景15-16
• 2.1.2 YM 公司的發(fā)展歷程16-17
• 2.1.3 YM 公司的組織結(jié)構(gòu)17-19
• 2.2 YM 公司員工離職現(xiàn)狀19-22
• 2.2.1 YM 公司員工離職背景19-20
• 2.2.2 YM 公司員工離職統(tǒng)計(jì)20-22
• 2.3 YM 公司的員工離職案例描述22-31
• 2.3.1 初出茅廬新人的離開(kāi)22-26
• 2.3.2 中堅(jiān)力量的流失26-31
• 第3章 YM 公司員工離職案例分析31-51
• 3.1 員工離職的相關(guān)理論31-36
• 3.1.1 員工離職的相關(guān)概念31-32
• 3.1.2 Price-Mueller 離職心理動(dòng)因模型32-35
• 3.1.3 跨文化管理溝通35-36
• 3.2 YM 公司員工離職分析36-41
• 3.2.1 YM 公司員工離職問(wèn)卷調(diào)查36-39
• 3.2.2 YM 公司的離職員工訪談39-41
• 3.3 YM 公司員工離職原因分析41-51
• 3.3.1 激勵(lì)因素41-46
• 3.3.2 企業(yè)文化因素46-51
• 第4章 YM 公司員工離職對(duì)策51-61
• 4.1 建立合理的激勵(lì)制度51-57
• 4.1.1 完善工資制度51-54
• 4.1.2 構(gòu)建員工評(píng)價(jià)及表彰體系54-55
• 4.1.3 采用針對(duì)性激勵(lì)55-57
• 4.2 減少文化差異的影響57-61
• 4.2.1 開(kāi)展文化共感性的培訓(xùn)57-58
• 4.2.2 提升中日文化差異的認(rèn)識(shí)58-59
• 4.2.3 加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通59-61
• 第5章 總結(jié)61-63
• 參考文獻(xiàn)63-65
• 附錄 A 離職問(wèn)卷調(diào)查65-68
• 附錄 B 離職員工訪談?dòng)涗?/span>68-69
• 致謝69

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號(hào)：682267