羅智    中國石化巴陵石化物資裝備部電子商務科

關鍵詞：供應鏈管理    供應商管理   供應商評價與選擇  

隨市場全球化市場競爭的不斷加劇，供應鏈管理已成為企業(yè)控制外部資源風險和降低運營成本的關鍵環(huán)節(jié)，對提升企業(yè)核心競爭能力發(fā)揮著越來越重要的作用。市場的競爭已從單個企業(yè)之間的競爭發(fā)展為為供應鏈之間的競爭，是供應鏈中經(jīng)濟利益相連、業(yè)務關系緊密的上、中、下游企業(yè)的競爭關系，這就要求企業(yè)要在全球范圍內(nèi)尋、確立符合自身需求的合作伙伴。由于社會專業(yè)化分工越來越精細，同一類物資的供應商越來越多，怎樣從中選擇適合自身企業(yè)需求的供應商，這是擺在許多企業(yè)面前的一個問題。因此迫切需要建立一套科學、全面的供應商評價標準和方法，來幫助評判選擇供應商。

本文從供應鏈管理模式下的供應商的評估、選擇等角度，對如何評價和選擇供應商進行了闡述，著重就企業(yè)如何在供應鏈管理模式下做好供應商評價和選擇進行了探討和研究。

1.供應鏈管理的含義

世界著名的管理咨詢公司PRTM關于集成化供應鏈管理的調(diào)查表明，通過實施供應鏈管理，可以使企業(yè)總成本降低10%，企業(yè)儲備降低15%，企業(yè)準時交貨率提高15%以上，訂貨周期時間縮短25%－35%，生產(chǎn)率提高10%以上。

2.供應鏈管理環(huán)境下的供應商的評價和選擇

從供應鏈角度來說，供應商是企業(yè)的外部資源，也要納入企業(yè)的正常管理中，這使得企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理延伸和發(fā)展為面向產(chǎn)品的上、中、下游企業(yè)，乃至全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內(nèi)部擴展到了外部。把多個企業(yè)納入一個整體的管理下實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調(diào)運作后能夠大大增強該供應鏈大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，同時也使每個企業(yè)實現(xiàn)以最小的轉換成本來獲得成本優(yōu)勢。從原來的內(nèi)部業(yè)務流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作 [2]。供應商的選擇的好壞對企業(yè)有著非常大的影響，一個好的供應商能夠使企業(yè)節(jié)約成本，提高質量，增強市場相應能力和加強供應鏈的柔性等。從某種意義上說。供應商的選擇與評估管理對企業(yè)來說是一項戰(zhàn)略性的工作。供應鏈中80％的成本和風險都集中在供應商選擇、開發(fā)的決策過程中。

3.當前企業(yè)供應商評價和選擇存在的問題

3.1供應商選擇與評價標準不客觀、全面

許多企業(yè)對供應商的管理仍注重短期目標的管理。仍沿用傳統(tǒng)評估方式，以價格、質量或服務作為主要評估指標。過多使用定性和主要的評價法，缺乏對指標的權重和科學性進行研究和平衡，因此評價結果往往很難準確客觀的反映供應商的實際情況。

3.2對供應商沒有實行分類管理

現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)大多是采取統(tǒng)一的供應管理標準，這種無差別式的管理模式既占用了企業(yè)的管理資源，難以對重要供應商進行的重點管理。分類管除了按照供應商的本身特性分成戰(zhàn)略供應商、主力供應商、一般供應商外，還應按照物資類別對供應商進行分類，并對每種物資類別的供應商進行分類、排隊，有利于對供應商進行評估、考核和業(yè)績引導。

3.3供應商選擇和評價方法量化指標不多

由于目前國內(nèi)對供應商評價指標體系研究不夠深入，國內(nèi)企業(yè)在用的評價指標以定性的為多，而量化的、客觀性指標偏少，造成對同一個供應商，不同評價主體，評價結果有可能差異較大，無法反映供應商的真實情況。

4.基于供應鏈管理環(huán)境下的供應商的評價和選擇

根據(jù)供應商的競爭性、重要性和不可替代性，可將可將供應商分成一般供應商、主力供應商、戰(zhàn)略供應商三類[3]。

4.1.1一般供應商

這一類供應商的產(chǎn)品市場化程度較高，供應鏈增值率較低，供應商數(shù)量多，產(chǎn)品的標準化程度較高，供應商轉換成本低，應把管理重點放在價格上，按照充分競爭的原則實施管理。

4.1.2主力供應商

這一類的供應商在市場中占有率較高或是在某個行業(yè)處于壟斷地位，產(chǎn)品具有較強的競爭力，對企業(yè)有較大的增值作用，其特點是供應商數(shù)量不多，具有較高替代成本。

4.1.3戰(zhàn)略性供應商

這一類供應商的產(chǎn)品在供應鏈中占有非常重要的地位，產(chǎn)品無可替代性，能對采購方的生產(chǎn)運營產(chǎn)生重大的影響，或者由于其產(chǎn)品為滿足采購方需求，實現(xiàn)了個性化和獨特化，供應商轉換成本很高或不可替代，對這類供應商采取簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立長期穩(wěn)固的合作關系。

4.2 供應商選擇標準

”原則，也就是4.2.1質量

質量是指供應商對產(chǎn)品質量的控制能力。通過第三方的認證，由權力代理機構來評估供應商，為采購商運作所制定的某些規(guī)定說明的準確度和能力，這是一種被石化界普通接受的認證方法，目前世界上最通行的標準行業(yè)認證ISO9000.被認為是保證雙方利益的標準。

4.2.2價格

價格包括產(chǎn)品的價格，折扣，運輸費用等，是由企業(yè)的財務狀況，生產(chǎn)成本、等因素決定的。

4.2.3交付

交付能力包括交貨時間，交貨速度，靈活應變性.等。交貨準時牽涉到節(jié)約成本，保證現(xiàn)場需要。交貨速度是要求在百分之百的準時供貨基礎上，通過縮短交貨周期來加快交貨速度。交貨靈活應變性是要求在交貨數(shù)量、速度方面有足夠的柔性，能夠隨用戶的要求而及時調(diào)整。

4.2.4服務

服務包括信息交流，售后服務。信息交流是指與供應商關于成本、質量控制、庫存技術等方面及時進行交流，信息高度共享，保證信息的準確性和適時性，進行經(jīng)常性的互訪，建立良好的合作氣氛。售后服務是指產(chǎn)品提供后，供應商仍需要繼續(xù)關注質量問題，通過一些使用指導、技術指導保證產(chǎn)品得以正確使用。

4.3  供應商選擇的原則與目標

4.3.1.1門當戶對原則

門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想。在充分競爭的供應市場上，由于供應商的個體的管理水平和生產(chǎn)規(guī)模的不同，應該考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓⿷�。如果雙方規(guī)模差異過大，，供應采購的比例在雙方的經(jīng)營總額中所占的的比例過小，則采購商、供應商往往在交貨期、售后服務、貨款支付方面不能滿足雙方要求，無法達到穩(wěn)固和緊密的合作關系。

4.3.1.2半數(shù)原則

半數(shù)原則是要求咋一個供應商購買的產(chǎn)品的數(shù)量不能超過該供應商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家或兩供應商負責某類物資的供應，供應風險較大，如有突發(fā)事件，會影響企業(yè)供應鏈的正常運行。

4.3.1.3供應源數(shù)量控制原則

供應源數(shù)量控制原則指某類物資的供應商數(shù)量不能太多，最好保持在3~4家，并且有主次之分。在降低供應商管理成本的同時，保證管理的效果，對主力供應商采取框架協(xié)議采購的模式。
   4.3.1.4供應鏈戰(zhàn)略原則

供應鏈戰(zhàn)略原則是指與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。通過析市場競爭環(huán)境，對可供選擇有限競爭的市場和壟斷貨源的供應市場，需要采取戰(zhàn)略合作的原則，確保企業(yè)的資源獲取能力和價格優(yōu)惠。
參考文獻：

1.馬士華, 林勇. 供應鏈管理. 北京: 機械工業(yè)出版社, 2000

2.高陸, 童秉樞, 董興輝等. 供應商評價體系及力法, 機械科學與技術, 2003(2) : 295-298

3.馬士華. 供應鏈管理環(huán)境下的供應商綜合評價選擇研究. 物流技術, 2002(5) : 23-26

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