戰(zhàn)略管控是如今現(xiàn)代化企業(yè)集團以公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略為目標,利用多元化技術(shù),系統(tǒng)全面的把“組織-流程-制度-績效”控制集為一體的現(xiàn)代化管理控制體系,從而以靜態(tài)、動態(tài)兩種管理方式來完成對母子公司的管控體系建設(shè)。把握好集團戰(zhàn)略管控的要點主要是母子公司的組織管控、流程管控、制度管控以及績效管控四個方面。因此集團戰(zhàn)略管控是企業(yè)集團實現(xiàn)整體戰(zhàn)略計劃目標、優(yōu)化資源配置、強化內(nèi)控以及確保財務安全和預算目標的卓有成效的,系統(tǒng)化的解決方案與企業(yè)管理執(zhí)行機制,是達到企業(yè)集團戰(zhàn)略預期目標的集中體現(xiàn)。本文首先通過對Y市建設(shè)投資集團(以下簡稱建投集團)的介紹、并根據(jù)建投集團的歷史發(fā)展進程以及利用SWOT方法和加以對如今建投集團戰(zhàn)略管控的現(xiàn)狀進行分析,得出了建投集團戰(zhàn)略管控存在的問題以及對應的原因。其次,本文對建投集團戰(zhàn)略目的、原則進行了分析,并從組織、流程、制度以及績效四個角度分析企業(yè)集團戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)要素,并以此為依據(jù)提出如何建立和完善建投集團戰(zhàn)略管控的措施。本次研究根據(jù)建投集團在新時期國有企業(yè)改革中出現(xiàn)諸如法人治理結(jié)構(gòu)不健全,缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施措施,以及相關(guān)的戰(zhàn)略管理保障手段的空白等問題,構(gòu)建和設(shè)計出對建投集團戰(zhàn)略的管控體系。通過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略管控的主要方面在于有效的發(fā)揮“組織管控、流程管控、制度管控以及績效管控”在戰(zhàn)略管控體系中的重要作用,重點突出法人治理及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、戰(zhàn)略管控流程規(guī)劃和實施以及集團的信息體系建立,注重制度建設(shè)和審計體系建立,完善企業(yè)的績效考核體系以及關(guān)鍵節(jié)點的控制,并結(jié)合動態(tài)、靜態(tài)管控來完成建投集團戰(zhàn)略管控體系的建立。建投集團戰(zhàn)略管控體系的建立將填補集團在戰(zhàn)略管控中的空白,完善集團的法人治理結(jié)構(gòu),完善組織架構(gòu),促進母子公司的協(xié)同性,定位集團的企業(yè)管理模式,提高企業(yè)集團運營效率,增加發(fā)展動力,提高員工工作效率,使集團能夠在激烈的市場競爭中持續(xù)和快速的發(fā)展。此研究為建投集團管控體系提供了相應的理論基礎(chǔ)和實踐意義,對于相類似的地方性國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理和企業(yè)發(fā)展提供參考借鑒和幫助。
【學位單位】：云南師范大學
【學位級別】：碩士
【學位年份】：2018
【中圖分類】：F832.39;F272.92
【部分圖文】：

48圖 4-4 建投集團戰(zhàn)略管理體系的流程優(yōu)化第一，集團戰(zhàn)略管控要以母公司為中心，下轄各子公司、分公司，并包含相關(guān)層級的職能部門。第二，具體來說，把集團戰(zhàn)略管控流程進行下游細分，從決策層到子公司的規(guī)定如下：決策層根據(jù)公司實際經(jīng)營提出適合公司的總體規(guī)劃，完成后遞交集團
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本文編號：2879230