在信息時代,各公司單靠迅速地把新技術(shù)融入實物資產(chǎn)及出色地管理財務(wù)資產(chǎn)和負債,已不再能獲得持久的競爭優(yōu)勢。為了能在競爭中獲勝,企業(yè)需要精準地對企業(yè)績效進行評價。而傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價關(guān)注企業(yè)自身情況,忽略企業(yè)外部復(fù)雜多變環(huán)境的影響,不利于企業(yè)及時調(diào)整策略實現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)調(diào)發(fā)展;重視表面可見的短期績效,不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動因,忽視企業(yè)長遠的發(fā)展?jié)摿?也難以為改進企業(yè)績效提供指明方向,已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。因此,如何構(gòu)建一個適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效評價指標體系己成為亟待解決的問題。平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為核心,以“因果關(guān)系”作為連結(jié)點,將戰(zhàn)略、行為、過程、結(jié)果結(jié)合為一體,從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面與學(xué)習(xí)與成長層面這四個層面對企業(yè)的績效進行全面地分析與評價,不僅反映了企業(yè)在四個層面的發(fā)展狀況,同時也為經(jīng)營發(fā)展決策提供極為重要的管理依據(jù)。同時,平衡計分卡平衡了企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素,綜合了企業(yè)財務(wù)層面、非財務(wù)層面的績效評價指標,也綜合考量企業(yè)發(fā)展的短期目標與長遠利益,逐步使企業(yè)形成一套科學(xué)、有效的以戰(zhàn)略為中心的績效評價指標體系,推動企業(yè)的發(fā)展。本文以H百貨公司作為研究對象,針對H百貨公司現(xiàn)行績效評價指標體系的不足之處,采用平衡計分卡,運用SWOT工具對公司戰(zhàn)略進行分析,繪制出戰(zhàn)略地圖并確認四個層面的指標,運用層次分析法(AHP)對績效評價指標進行權(quán)重賦值,依次構(gòu)建H百貨公司公司級、部門級以及員工級的績效評價指標體系,并對新績效評價指標體系的運行保障提出相關(guān)有效的措施。
【學(xué)位單位】：湖南大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位年份】：2018
【中圖分類】：F721;F272.5
【文章目錄】：
摘要
Abstract
第1章 緒論
    1.1 研究背景與意義
        1.1.1 研究背景
        1.1.2 研究意義
    1.2 文獻綜述
        1.2.1 績效評價指標體系研究綜述
        1.2.2 平衡計分卡研究綜述
    1.3 研究方法與內(nèi)容
        1.3.1 研究方法
        1.3.2 研究內(nèi)容
第2章 相關(guān)理論基礎(chǔ)
    2.1 相關(guān)概念的界定
        2.1.1 績效評價的內(nèi)涵
        2.1.2 平衡計分卡的內(nèi)涵
    2.2 相關(guān)理論
        2.2.1 委托代理理論
        2.2.2 戰(zhàn)略管理理論
        2.2.3 利益相關(guān)者理論
第3章 H百貨公司績效評價指標體系現(xiàn)狀及問題分析
    3.1 H百貨公司的基本情況
        3.1.1 H百貨公司概況
        3.1.2 H百貨公司的組織結(jié)構(gòu)
        3.1.3 H百貨公司人力資源情況
    3.2 H百貨公司績效評價指標體系的現(xiàn)狀
    3.3 H百貨公司績效評價指標體系的主要問題
        3.3.1 績效評價指標體系維度之間缺乏內(nèi)在因果聯(lián)系
        3.3.2 績效評價指標體系未體現(xiàn)部門和員工崗位特點
        3.3.3 績效評價指標體系忽視客戶和供應(yīng)商的重要影響
        3.3.4 績效評價指標體系財務(wù)指標占主導(dǎo)地位
    3.4 H百貨公司績效評價指標體系問題的原因分析
        3.4.1 公司對績效評價指標體系缺乏系統(tǒng)的認識
        3.4.2 公司績效評價指標體系與戰(zhàn)略相脫節(jié)
        3.4.3 公司對經(jīng)營業(yè)績的畸形追求
第4章 H百貨公司績效評價指標體系的改進方案
    4.1 引入平衡計分卡指標體系的分析
        4.1.1 引入平衡計分卡指標體系的必要性分析
        4.1.2 引入平衡計分卡指標體系的可行性分析
    4.2 H百貨公司績效評價指標體系的改進原則與改進思路
        4.2.1 改進原則
        4.2.2 改進思路
    4.3 H百貨公司戰(zhàn)略地圖的繪制
        4.3.1 H百貨公司的行業(yè)特點
        4.3.2 H百貨公司的戰(zhàn)略分析
        4.3.3 H百貨公司戰(zhàn)略地圖的確定
    4.4 H百貨公司績效評價指標體系的設(shè)計
        4.4.1 H百貨公司公司級績效評價指標體系的設(shè)計
        4.4.2 H百貨公司部門級績效評價指標體系的設(shè)計
        4.4.3 H百貨公司員工級績效評價指標體系設(shè)計
第5章 H百貨公司實施績效評價指標體系的保障措施
    5.1 提升高管重視并建立領(lǐng)導(dǎo)小組
    5.2 貫徹落實績效評價管理流程
        5.2.1 編制實施計劃并實時管控
        5.2.2 加強持續(xù)溝通與反饋
        5.2.3 強化績效評價結(jié)果的多元化應(yīng)用
    5.3 完善相關(guān)制度保障
        5.3.1 完善公司信息管理系統(tǒng)
        5.3.2 完善公司預(yù)算制定制度
結(jié)論
參考文獻
附錄 H百貨公司績效評價指標權(quán)重調(diào)查表
致謝

【參考文獻】

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本文編號：2833957