【摘要】：關鍵績效指標(Key Performance Indicator,KPI),一種以目標為導向的量化管理指標,主要用于公司評價流程績效。該方法主要通過對公司內部工作流程的輸入、輸出兩端的主要參數進行分析和計算,把公司的戰(zhàn)略目標分解為可具體執(zhí)行的經營目標的一種工具,實行KPI也是公司績效管理的最重要的基礎工作之一。通過建立KPI體系,業(yè)務流程外包承包企業(yè)可以更清晰明了目標和責任,發(fā)包企業(yè)可以此為基礎,優(yōu)化對承包企業(yè)的績效管理體系。論文主要闡述了東汽鑄鍛事業(yè)部在國企深化改革的大環(huán)境下,在兼顧母公司發(fā)展需要,和專注于自身核心競爭力發(fā)展的同時,引進外部資源,不斷推行業(yè)務流程外包,以增強自身綜合競爭力。而業(yè)務流程外包績效管理工作將直接影響承包企業(yè)的工作業(yè)績,是外包工作的核心。文章對業(yè)務流程外包和績效管理等基礎理論進行了梳理,對鑄鍛事業(yè)部業(yè)務流程外包績效管理的現狀予以了詳細的闡述,以“雙重管理”外包模式為研究主體,從生產任務、質量管理、安全環(huán)境、成本控制等方面逐項梳理存在的問題,并根據鑄鍛事業(yè)部實際情況,依據KPI制定了績效管理優(yōu)化方案。通過業(yè)務流程外包KPI績效管理體系的搭建,輔以外包供應商年度績效等級評定、重大項目獎勵、付款激勵、企業(yè)文化引領和外包職工身份轉變等措施,提升事業(yè)部外包績效管理水平,促進承包公司業(yè)績的提升和自身實力的提升。本文主要研究了處于深化改革時期的國企下屬二級事業(yè)部,如何克服人力資源總量大幅下滑的實際情況,調整經營重心,主動適應形勢變化,創(chuàng)新開展業(yè)務流程外包的績效管理工作,激勵承包企業(yè)在完成既定的目標的同時不斷提升自身實力,確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,形成合作雙贏的有利局面,希望為同處于變革時期的國有企業(yè)在工序外包績效管理工作方面提供有價值的參考意見。
【學位授予單位】：電子科技大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2019
【分類號】：F273;F426.4
【圖文】：

學者們的研究大致相同，比較典型的過程劃分為六個階段：分析外包戰(zhàn)略、確定外包供應商、轉變經營模式以及外包關系管理等[6包過程主要包括七個階段：外包計劃準備、外供應商選擇、關系管理、外包招議標或者恢復自可分為外包戰(zhàn)略分析、確定外包業(yè)務、明確外行、業(yè)績評價等步驟。研究現狀念績效計劃、績效輔導、績效考核、結果使用等員工討論績效如何評價，雙方達成共識，以促閉環(huán)管理過程。其目的在于增強團隊凝聚力，其流程如下：

文獻綜述面的實際情況與這些標桿進行定量性地比較，思考分析這些優(yōu)秀平的原因，然后結合自身實際加以創(chuàng)造性地借鑒和學習，并制定，從而實現超越標桿企業(yè)或創(chuàng)造更好業(yè)績的不斷循環(huán)改善的過程卡法（Balanced Score Card，BSC）。源自哈佛大學 Robert Kaplan究院的 David Norton 先生于 1990 年所研究的（未來組織績效衡量評價體系。傳統績效評價模式以財務評價為主，他們想做出改變標的過程入手，加以優(yōu)化，讓組織的戰(zhàn)略實現更具有可操作性和 30 年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為一種在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的方作用的卓越的戰(zhàn)略管理工具。其包括財務、客戶、運營和學習成要是通過圖、表和卡來實現戰(zhàn)略的規(guī)劃，是一種將組織戰(zhàn)略轉化標的一種績效管理工具，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略落地。因此，企業(yè)界作為增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的最主要的管理工具來使用。平衡計分卡的圖 2-2 所示：

圖 3-2 外包管理機構圖.2 業(yè)務流程外包的分類全公司范圍內分兩類，一類是指勞動密集型的簡單作業(yè)工序，包括打清砂、清整、油漆、零部件清洗、物料轉運配送、鉗工輔助作業(yè)等；定技術難度的作業(yè)工序，包括焊接、核電凝汽器清洗穿管、車削、鏜裝配、葉片拋光、葉片校型、葉片噴丸、葉片成品鉗修、維修、行車、造型等。業(yè)務流程外包的程序。外包需求的提出、工序合格供應商審核、工序審批、外包商選擇（招標）、合同簽訂、合同執(zhí)行與結算。2 鑄鍛事業(yè)部業(yè)務流程外包現狀.1 外包動因人力資源不足。事業(yè)部人力資源總量總數從 2012 年的 1200 余人下降

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本文編號：2755532