馬慧民  中國(guó)浦東干部學(xué)院

本文系中國(guó)浦東干部學(xué)院課題（項(xiàng)目編號(hào)：celap2009-per-17）的部分研究成果。

摘要：本文立足中國(guó)企業(yè)面臨成本上升和利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)，結(jié)合全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的相關(guān)理論，探討了中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能路徑，提出了主制造商加零配件供應(yīng)商和主制造商加渠道供應(yīng)商的兩種可行發(fā)展路徑。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈  產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

一、中國(guó)出口導(dǎo)向型制造企業(yè)的現(xiàn)狀分析

中國(guó)經(jīng)濟(jì)在過去的20多年里高速發(fā)展，其制造業(yè)享受著“世界工廠”的美譽(yù)。但是近幾年以來，尤其08年金融危機(jī)之后，許多出口導(dǎo)向型企業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。

1、雙重壓力：成本上升和利潤(rùn)下降。在全球市場(chǎng)中，中國(guó)已有超過130種工業(yè)制成品的產(chǎn)量位居世界第一。但實(shí)際上，中國(guó)只不過是國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的分工里利潤(rùn)最薄的一環(huán)。在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈中，中國(guó)企業(yè)做實(shí)際制造賺的與外國(guó)企業(yè)相比約為1:9。2010年初，我國(guó)東部沿海地區(qū)出現(xiàn)的“用工荒”現(xiàn)象，折射出在當(dāng)前國(guó)際分工體系下中國(guó)制造類企業(yè)面臨的無奈，傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型資源優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失了。

二、企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整路徑分析及實(shí)踐

相關(guān)研究表明，，在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，任何國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整都必須立足于本民族的產(chǎn)業(yè)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，形成基于內(nèi)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整路徑。中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整也必須從我國(guó)自身的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，尋找合適可行的路徑。

                    圖1 產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的結(jié)構(gòu)調(diào)整               圖2 產(chǎn)品升級(jí)的結(jié)構(gòu)調(diào)整

如果按照?qǐng)D2中D1方向，即實(shí)行產(chǎn)品升級(jí)的辦法，那就是延續(xù)中國(guó)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置不變，生產(chǎn)價(jià)值更高的產(chǎn)品。這種方式比較容易操作，現(xiàn)在很多地方通過加工產(chǎn)品升級(jí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，出現(xiàn)了短暫的繁榮，但這并未改變?cè)瓉淼母窬?sPAN lang=EN-US>,而是陷入了新的國(guó)際分工體系末端價(jià)值鏈陷阱。如果按照?qǐng)D1中D2或D3方向擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈，可以出現(xiàn)兩種形式的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，一是主制造商加零配件供應(yīng)商的發(fā)展路徑，另一種是主制造商加渠道供應(yīng)商的發(fā)展路徑，前者即為整合創(chuàng)新，后者就是技術(shù)創(chuàng)新。

第一種模式要求我國(guó)企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)中除了承擔(dān)加工組裝等傳統(tǒng)的制造過程以外，逐步整合產(chǎn)業(yè)鏈上游的零配件供應(yīng)商企業(yè)，可以將許多成本內(nèi)化，從而達(dá)到節(jié)省成本、擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)的目的。以汽車行業(yè)為例，世界汽車行業(yè)產(chǎn)能過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈。而外購(gòu)件約占—輛轎車的價(jià)值的60％，因此，獲得具有合理價(jià)格的零部件是整車企業(yè)生存的關(guān)鍵。

第二種模式則要求我國(guó)企業(yè)針對(duì)某個(gè)產(chǎn)業(yè)逐步培養(yǎng)起自己的世界品牌，形成完整的品牌設(shè)計(jì)、營(yíng)銷渠道等過程，達(dá)到主制造商加渠道供應(yīng)商的目標(biāo)。這樣可以將更多的附加價(jià)值留在我國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)。

2008年底,匹克開始著手對(duì)上游超纖生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行整合,準(zhǔn)備從現(xiàn)有的10多家供應(yīng)商中,選出3家企業(yè)作為深度戰(zhàn)略合作伙伴。過去,這些企業(yè)大多是為耐克和阿迪達(dá)斯供貨,資源基本都被這兩家大公司壟斷,讓它們與匹克合作幾乎是不可能的,早就做好整合準(zhǔn)備的匹克一直沒有合適的機(jī)會(huì)。金融危機(jī)提供了契機(jī)。從去年開始,國(guó)際市場(chǎng)需求下降,這些供應(yīng)商的訂單也隨之大幅減少,“這正是匹克切入的好時(shí)機(jī)”,在整合超纖供應(yīng)商之后,匹克還將對(duì)鞋面、鞋底等供應(yīng)商進(jìn)行整合,形成以匹克為中心的高效產(chǎn)業(yè)鏈。

多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)際上航空工業(yè)公司的管理運(yùn)行體制和商用飛機(jī)的發(fā)展模式，建立“主制造商-供應(yīng)商”模式。

參考文獻(xiàn)

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