本文關(guān)鍵詞：以核心能力為主線 打造新型戰(zhàn)略管理模式，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

以核心能力為主線 打造新型戰(zhàn)略管理模式

2003-04-15 人氣：403

管益忻，中國發(fā)展戰(zhàn)略研究會副理事長，教授

【內(nèi)容提要】以核心能力為主線，可從以下十個方面，揭示和闡釋作為21世紀(jì)新型企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的基本內(nèi)涵和構(gòu)架體系：以為客戶創(chuàng)造新生活為主導(dǎo)，推進(jìn)市場開發(fā)戰(zhàn)略管理；以獲得客戶忠誠度為本質(zhì)內(nèi)涵，推進(jìn)營銷戰(zhàn)略管理；以復(fù)合經(jīng)營結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，推進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟與集成烴濟的戰(zhàn)略管理；以市場結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，推進(jìn)資本運作戰(zhàn)略管理；以培育團(tuán)隊素質(zhì)為主導(dǎo)，推進(jìn)企業(yè)組織化戰(zhàn)略管理；以專注于客戶為主導(dǎo)，推進(jìn)雙（多）贏競爭戰(zhàn)略管理；以創(chuàng)名牌為主導(dǎo)，推進(jìn)R&D戰(zhàn)略管理；以知識資本化為主導(dǎo)，推進(jìn)人力資本戰(zhàn)略管理；以人格素質(zhì)升級換代為主導(dǎo)，推進(jìn)企業(yè)文化戰(zhàn)略管理；以為社會創(chuàng)造財富為人生價值目標(biāo)，推進(jìn)企業(yè)家素質(zhì)開發(fā)戰(zhàn)略管理。

【英文摘要】In analyzing the baaic contents and structural system of the new type of enterprise strategical management mode in the 21st century, the following core aspects can be concentrated on: to promote the market developing strategical management by creating a new life for cuatomers; to promote the sales strategical management by gaining the loyal attitude of customers; to promote the strategical management of scale economy, area economy and integrated economy by taking the compound managing structure aa a guidance; to pro mote strategical marnagement of capital operation by taking the market structure as the guidance; to promote strategical management of enterprise organization by cultivating the sense of collectivity; to promote strategical management of dual/multi competition by taking the consideration on customers as the guidance; to promote the strategical management of R & D by creating brand products; to promote the strategical management of human resources and enterprise culture by capitalizing knowledge and increasing the personal qualities; to promote strategical management of development of entrepreneurs'qualities by taking the creation of social values as the final aim.



　　如何應(yīng)對進(jìn)入WTO、應(yīng)對日益同國際接軌所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對中國經(jīng)濟日益深入的市場化、資本化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對國際、國內(nèi)兩個市場并軌，市場競爭空前激烈、工業(yè)化同信息化并舉、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型步伐加快造成的機遇和挑戰(zhàn)，這是擺在每一個企業(yè)、企業(yè)家面前的亟待解決的戰(zhàn)略性課題。

　　世界經(jīng)濟史告訴我們，二次大戰(zhàn)后，一個國家經(jīng)濟的崛起，從根本上說有兩條基本的道路：一種是側(cè)重于靠技術(shù)，如美、英、德、法等國家；一種是側(cè)重于管理，如日本。就中國企業(yè)來說，就外資企業(yè)在中國的本土化來說，當(dāng)務(wù)之急是抓總體思路，即聚焦中國的信息工業(yè)化，以當(dāng)代國際企業(yè)戰(zhàn)略管理最前沿理論的本土化為目標(biāo)，以海爾、聯(lián)想和摩托羅拉等中國、外國領(lǐng)航企業(yè)成功的范式為摹本，以企業(yè)核心能力（核心價值觀）為主線，全方位、多層面、多視角、大縱深地進(jìn)行（企業(yè)）戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，打造21世紀(jì)新型的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式。

　　如何打造？擇其要者，可從以下十個方面進(jìn)行討論。

　　 1 以為客戶創(chuàng)造新生活為主導(dǎo)，推進(jìn)市場開發(fā)戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力的最本質(zhì)內(nèi)涵在于創(chuàng)新，即為客戶創(chuàng)造新生活。它是以為客戶創(chuàng)造新生活為主導(dǎo)、具體有效地推進(jìn)企業(yè)市場開發(fā)戰(zhàn)略的根本指導(dǎo)方針。從當(dāng)前企業(yè)市場開發(fā)戰(zhàn)略實踐來看，尤其應(yīng)注意認(rèn)識和把握的是以下這樣幾個熱點問題：

　　 （1）“需求本位”論，還是“供給本位”論

　　這些年來，全國上上下下都在講需求不足、供給過剩。這在宏觀，尤其是就全球經(jīng)濟低迷的大環(huán)境來講，是有道理的。但是，從一個企業(yè)，甚至從一個行業(yè)來講，則不能這樣認(rèn)為。必須把思維方式倒過來，不是“需求不足”，而是“供給不足”、“供給無效”，沒有好產(chǎn)品供給，人們不買，那怎么能說是“需求不足”呢？必須從實質(zhì)上看問題，從總體戰(zhàn)略上看問題，企業(yè)的真正落腳點只能放在“需求主導(dǎo)”、“企業(yè)本位”上，即只能是“需求”決定“供給”，而不是相反。事實上現(xiàn)在也真正是“供給不足”--“供給無效”。其理由是：第一，世界上產(chǎn)品有60萬種，我國在90年代達(dá)到16萬種，差得還遠(yuǎn)著呢！第二，入世，我們將有更多的新興產(chǎn)業(yè)（企業(yè)），更新的產(chǎn)品成為人們的需求；第三，跨國公司的進(jìn)入不但直接帶來了新產(chǎn)品，還帶來了許多需配套產(chǎn)品的新產(chǎn)品；第四，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展將開辟更多的新產(chǎn)品、新需求；第五，第三產(chǎn)業(yè)的拓展，會有更多人就業(yè)，內(nèi)需將隨之?dāng)U大；第六，生活方式的進(jìn)一步提升、改善，必將需求更多、更好的產(chǎn)品、服務(wù)。

　　 （2）單講“企業(yè)本位論”，還是同時更講“客戶本位論”

　　在中國，市場定位在經(jīng)過“國家本位論”到“企業(yè)本位論”兩個階段后，早已開始向“客戶本位論”轉(zhuǎn)變。但是，仍有相當(dāng)一部分企業(yè)，迄今為止，依舊把客戶放于視野之外。某企業(yè)搞企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，十一條內(nèi)容，竟無一條提到顧客。更有甚者，在競爭異常激烈的家電行業(yè)中，在其空調(diào)市場上竟出現(xiàn)了這樣的所謂“行業(yè)規(guī)則”：廠家和廠商勾結(jié)，共同作弊，不是為客戶著想，不是在產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量上下功夫，而是刻意炒作概念，愚弄消費者。出廠時層層包裝，價格定得高高的，然后隨著季節(jié)的變動，廠家再逐步地返利于商家。自去年以來，“科龍”、“華寶”率先打破了這一“行業(yè)規(guī)則”，開始了正常的商業(yè)競爭。

　　 （3）籠統(tǒng)地進(jìn)行市場細(xì)分，還是具體使用價值曲線（或其它實用的工具）進(jìn)行市場細(xì)分、作出戰(zhàn)略定位

　　認(rèn)真、具體而有效地抓好以價值曲線為基本工具、基本線索的市場細(xì)分，尤其是目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶的需求價值曲線調(diào)查分析和戰(zhàn)略定位，本企業(yè)的供給價值曲線的認(rèn)定分析，以及經(jīng)過市場上侃價、談判，在包括多種競爭對手施加影響的情況下的供求對接的市場實際交易的價值曲線。海爾等成功企業(yè)打“價值戰(zhàn)”而不打“價格戰(zhàn)”的成功，在本質(zhì)上，都是程度不同地抓了這三條價值曲線，即，首要的是摸準(zhǔn)了客戶需求價值曲線，然后據(jù)之以調(diào)整自己的供給價值曲線，最后便會在市場上順利成交。所謂價值曲線是指：顧客所需的某種產(chǎn)品（服務(wù)）包含有若干要素，一個產(chǎn)品、一種服務(wù)是由一組要素點構(gòu)成的。不同的顧客也對每個要素的需求程度是不同的。

　　 （4）僅僅講市場占有率，還是同時更講市場占有度

　　企業(yè)管理尤其是營銷戰(zhàn)略不但要講求市場占有率，更要講求市場占有度。所謂市場占有度，即是企業(yè)對市場占有的深度。這一問題表明，一個企業(yè)的有縱深占有的市場，最本質(zhì)的原由在于：它有著顧客、員工、品牌三個忠誠度，有著最大的具有高忠誠度的顧客群落。

　　有高市場占有度的產(chǎn)品（服務(wù)），起碼有以下幾個特點：給客戶一個為客戶認(rèn)同的具有自己個性、特色的價值；堅持打“價值戰(zhàn)”，不是動輒想從“價格戰(zhàn)”中找出路；敢于挑戰(zhàn)新領(lǐng)域（當(dāng)然這是有風(fēng)險的）；善于推出能捕捉到居民生活新“亮點”的新概念；發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品缺乏競爭力，趕緊出新產(chǎn)品，不是把重心放在降價上；價格是一方面的，更為重要的是對市場的細(xì)分再細(xì)分，大力推進(jìn)戰(zhàn)略創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)專屬于自己而不屬于別人的客戶群。

　　 2 以獲得客戶忠誠度為本質(zhì)內(nèi)涵，推進(jìn)營銷戰(zhàn)略管理

　　從為客戶創(chuàng)造新生活這一核心能力本質(zhì)內(nèi)涵視角上看問題，企業(yè)核心能力亦即企業(yè)核心價值追求的最高目標(biāo)，便是獲得客戶的忠誠度。這是全部企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理的聚焦點，亦即是企業(yè)核心能力的最本質(zhì)內(nèi)涵。

　　營銷是“傳遞一種更高標(biāo)準(zhǔn)的生活”。[1]管理大師杜拉克指出：“營銷的目的就是使推銷成為多余。營銷的目的在于深刻地認(rèn)識和了解顧客，從而使產(chǎn)品或服務(wù)完全適合顧客的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。理想的營銷會產(chǎn)生一個已經(jīng)準(zhǔn)備來購買的顧客。剩下的事就是如何便于顧客得些產(chǎn)品或服務(wù)”。[2]當(dāng)前應(yīng)認(rèn)識和把握好以下幾個基本點：

　　 （1）營銷的本質(zhì)

　　營銷就是要使傳統(tǒng)的企業(yè)銷售經(jīng)營化，在深刻地認(rèn)識和了解顧客，從而使產(chǎn)品或服務(wù)完全適合顧客的需要形成產(chǎn)品自我銷售。進(jìn)而言之，從企業(yè)實踐角度看，如張瑞敏所說，企業(yè)主要的不是賣，而簡直就是買，買客戶意見，再根據(jù)意見改進(jìn)，最后購進(jìn)客戶的忠誠度。由此亦可以說，從本質(zhì)上看問題，營銷乃營銷人的品格、營銷人格中的忠誠度。從這個意義上說，營銷的本質(zhì)是“忠誠度”，企業(yè)必須“真誠到永遠(yuǎn)”，不但不能使產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等逐步下降，而且應(yīng)“步步高”才行。

　　 （2）營銷的策略

　　如何制定更好的營銷策略？是在解決了營銷本質(zhì)之后的又一重要熱點問題。最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是，從這樣一個更為科學(xué)的視點上切入，必須明了企業(yè)的內(nèi)部管理是由其外部市場決定的，企業(yè)的營銷策略是由客戶的價值曲線決定的，企業(yè)營銷的真正賣點（即顧客的買點）是由企業(yè)供給價值曲線對接客戶需求價值曲線的狀況決定的。

　　一種產(chǎn)品銷得好，一種產(chǎn)品做壞了；一個抓住了賣點，一個沒抓住賣點。這說明是市場沒抓好。另外，作為制造業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)品銷售是否由商家去干，這要看企業(yè)實際能力，依總交易費用高低而決定。

　　在營銷策略中，一個重要法則是，先客戶后對手，永遠(yuǎn)不可以專注于對手而忽略了客戶，那是一定要失敗的。

　　 （3）客戶忠誠度問題

　　全部營銷的最終焦點，必定集中到客戶忠誠度上來。事實越來越向人們表明，客戶忠誠度的高低，高忠誠度客戶群的大小，日益成為決定企業(yè)命運的商務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)。據(jù)測算，客戶忠誠度每提高5％，企業(yè)效益可提升20～50％。

　　隨著整個產(chǎn)業(yè)集中度的提高，隨著企業(yè)自身實力的發(fā)展不斷向新高的沖刺，相對日小、日窄的市場空間中，無法再滿足其擴張沖動時，也就必然要從別人手里挖客戶了。全部問題在于：你如何才能讓客戶真正體驗到他買的不是一種商品，而是一種享受，一種需求，一種價值的實現(xiàn)。最可用、最有效的工具之一，仍然是供求二條價值曲線的對接程度、對接機制如何。從別人那里挖客戶的策略成功與否，更是一場關(guān)乎忠誠系數(shù)高低的較量。怎么樣讓昨天是別人產(chǎn)品的客戶今天變成你的產(chǎn)品的客戶，這關(guān)鍵看客戶忠誠度系數(shù)的大小。所謂忠誠度系數(shù)乃指：“推動不同的顧客所需要的“經(jīng)營”（營）力”。[3]

　　 3 以復(fù)合經(jīng)營結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，推進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟與集成經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力賴以生存、強化和發(fā)揮作用以致使企業(yè)迅速成長、強大的經(jīng)營形式應(yīng)是多種經(jīng)濟戰(zhàn)略類型的復(fù)合結(jié)構(gòu)，即不但要講規(guī)模經(jīng)濟，同時要講范圍經(jīng)濟，更要講集成經(jīng)濟，而在實踐上又總是三者有機地高度整合。為此，應(yīng)著重抓好以下幾個方面：

　　 （1）重新認(rèn)定規(guī)模經(jīng)濟

　　在通常理解中，似乎規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量只有達(dá)到一定額度，才是經(jīng)濟的，超過或未達(dá)到都是不經(jīng)濟的。自從施蒂格勒提出“生存技術(shù)”后，人們才認(rèn)識到，在不同產(chǎn)業(yè)中，不同時間內(nèi)，處于不同市場背景下的不同企業(yè)，其規(guī)模的大小與經(jīng)濟不經(jīng)濟，是很難從用某一個別量化指標(biāo)一定終身的，關(guān)鍵看在企業(yè)運作中的供料、用工、財務(wù)、營銷乃至客戶等資源配置是否適宜。

　　 （2）注重范圍功能經(jīng)濟

　　企業(yè)是一個復(fù)合經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。因此，當(dāng)談到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟一面時，必須同時注意到其范圍經(jīng)濟的一面。這是多年來為人們忽略了的一點。如果說規(guī)模經(jīng)濟是靠設(shè)備搞集約化而運作的，那么，范圍經(jīng)濟則是靠功能（品牌、商譽、文化等等）經(jīng)濟的集約化來展開實施的。這幾年來相當(dāng)一部分成功的企業(yè)，特別是家電企業(yè)靠品牌搞的擴張，就是走的范圍經(jīng)濟之路，海爾、長虹、春蘭、科龍等等，大體上都是這樣做的。海爾以品牌、企業(yè)文化兼并紅星當(dāng)屬最典型的成功案例之一。

　　 （3）大力實施集成經(jīng)濟

　　集成經(jīng)濟是企業(yè)經(jīng)濟復(fù)合結(jié)構(gòu)的第三種形態(tài)，是今天更應(yīng)引起人們重視的一種經(jīng)營方式和經(jīng)營戰(zhàn)略。那么何為“集成經(jīng)濟”？首先讓我們看看“集成現(xiàn)象”。多少年來，工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)都擁有自己的銷售環(huán)節(jié)，從現(xiàn)代供應(yīng)鏈視角上看，這當(dāng)然是一種浪費，客觀上要求工、商整合（去掉多余的一個銷售環(huán)節(jié)）。隨著市場經(jīng)濟與業(yè)態(tài)革命的向大縱深推進(jìn)，不同于單純地發(fā)生工業(yè)制造業(yè)內(nèi)部的或商業(yè)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間的企業(yè)競爭，即工、商之間的企業(yè)競爭終于爆發(fā)了。而近幾年來在中國市場上爆發(fā)的工、商之間這一集中在“誰是（客戶）最可愛的人”的爭奪戰(zhàn)，實質(zhì)上就是爭奪對雙方都有利的銷售環(huán)節(jié)的整合權(quán)，其結(jié)果是，誰成為整合的主導(dǎo)者，整掉對方（多余）的銷售環(huán)節(jié)，從而打造出以整合供應(yīng)鏈為基本形式的集成經(jīng)濟。

　　人們大概已注意到，現(xiàn)在紛紛跨入中國大門的世界跨國公司，有相當(dāng)一部分是以集團(tuán)軍的形式進(jìn)入，也就是說，他們的企業(yè)大小不同，但都是以集成經(jīng)濟板塊的規(guī)模進(jìn)軍中國的。一個主機或總裝公司，帶著若干零、部、配件廠，或上下游子公司一同進(jìn)入，這給予我們以極大的挑戰(zhàn)，當(dāng)然其中亦蘊含機遇。為了迎接他們帶來的挑戰(zhàn)，也為了抓住發(fā)展自己的機遇，我們必須下大氣力制定集成戰(zhàn)略，實施集成經(jīng)營，發(fā)展集成經(jīng)濟。

　　 4 以市場結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，推進(jìn)資本運作的戰(zhàn)略管理

　　不論是規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟還是集成經(jīng)濟，其目的除了強化核心能力機制之外，其另一重要側(cè)面是增大核心能力從而增強整個企業(yè)的實力、規(guī)模，要做到這一點，要以市場結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)推進(jìn)資本運作的戰(zhàn)略管理，具體要抓好幾點：

　　 （1）以戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向

　　以企業(yè)核心能力為主線實施的資本運作，一定要以總體的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向，在總體戰(zhàn)略思路精心設(shè)計、周密策劃指導(dǎo)下進(jìn)行。戰(zhàn)略意圖這一由著名管理學(xué)家哈默和普拉梅爾德制定的科學(xué)范疇，其定義的核心是，在抓住事物的本質(zhì)，瞄準(zhǔn)了合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，以超越自己現(xiàn)有資源邊界的意志和能力，為對接未來目標(biāo)市場體系而作出的戰(zhàn)略謀劃。相當(dāng)大一部分企業(yè)并購的失敗，在于沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)。

　　戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略創(chuàng)新特質(zhì)，突出體現(xiàn)在“五個超越”上：超越現(xiàn)有資源的局限�，F(xiàn)有資源僅僅被當(dāng)作實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最初的杠桿，另一方面，競爭直接較量的是能力而非資源；超越內(nèi)部優(yōu)勢。通過學(xué)習(xí)造成足以勝過競爭對手的能力，不是局限于現(xiàn)有能力的格斗；超越企業(yè)現(xiàn)金財務(wù)（現(xiàn)金流）局限。造成更大范圍的優(yōu)勢組合；超越既定關(guān)鍵技術(shù)能的局限。使企業(yè)核心能力機制能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行資源整合；超越企業(yè)內(nèi)部即使是上下一致、屢獲成功的既定的流量規(guī)則、程序等等。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以組合更大產(chǎn)業(yè)集成群落等形式獲得更大的能力。

　　 （2）貫徹四條基本原則

　　能力學(xué)派管理專家提出：業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部組織和產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略有效連結(jié)起來，就是變業(yè)務(wù)流程為戰(zhàn)略性資產(chǎn)。[4]所謂戰(zhàn)略性資產(chǎn)亦可認(rèn)定為具有（體現(xiàn)）企業(yè)核心能力的資產(chǎn)，因而以核心能力為主線，進(jìn)行資本運作的主旨在于，透過各個層面將資本運作直接同市場結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來。要如此，就必須貫徹以下四個導(dǎo)向的原則：A、產(chǎn)權(quán)重組以產(chǎn)業(yè)重組為導(dǎo)向。我們不能為重組而重組，產(chǎn)權(quán)重組只有按產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組才能直接體現(xiàn)核心能力的要求；B、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組為導(dǎo)向。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)只能以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為實施形式；C、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組以市場開發(fā)結(jié)構(gòu)重組為導(dǎo)向；D、市場開發(fā)結(jié)構(gòu)以居民消費結(jié)構(gòu)、消費時尚重組為導(dǎo)向。

　　 （3）三步曲：定格、克隆、整合

　　成功的資本運作，在具體做法上，要實施一定格、二克隆、三整合三步曲。

　　關(guān)于定格。資本運作中，作為兼并目標(biāo)公司的公司，首先要對現(xiàn)時點上自己公司本身的管理模塊進(jìn)行定格，為“克隆”準(zhǔn)備母體。海爾兼并紅星，或德隆兼并匯源等莫不是先以對自己管理模塊進(jìn)行定格為前提來實現(xiàn)的。這包括三個方面：其一、整體定格。這是整體思路、總體設(shè)計的定格。首要的是企業(yè)界客戶在“價格、戰(zhàn)略、價值曲線”上的“對號”。這是前提，又是主要內(nèi)涵之一。在此基礎(chǔ)上，再作出以彼此忠誠度為核心指標(biāo)的互動關(guān)系模式，由此作出以核心能力、核心價值觀為主導(dǎo)的企業(yè)整體運作模式和戰(zhàn)略發(fā)展的整體模塊。聯(lián)系培訓(xùn)新員工要求“入模子”的“模子”，海爾對擬使用海爾品牌的合作者要求必須經(jīng)過五道關(guān)卡的“控制條件組合”等都是這樣一些整體定格。其二、分項定格。這是指市場開發(fā)、營銷策略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化等等子系統(tǒng)的可操作性的總結(jié)、概括和精細(xì)的認(rèn)定。其三、特殊定格。這是指對能體現(xiàn)本公司個性特色的核心理念、關(guān)鍵技術(shù)、文化特質(zhì)的更為深層開掘性的定格。

　　關(guān)于“克隆”，實質(zhì)上是指要進(jìn)行三方面的制度創(chuàng)新，分別是：公司管理體制基本定格性的創(chuàng)新。公司既要科學(xué)認(rèn)定以往的經(jīng)驗，又要進(jìn)而轉(zhuǎn)向現(xiàn)實層面進(jìn)行創(chuàng)新；“克隆”于購進(jìn)公司的復(fù)制性創(chuàng)新。這即是本集團(tuán)公司在其作為母體公司的管理基礎(chǔ)上對子公司管理的創(chuàng)新；基于“克隆”及其它有關(guān)方面的再造所引出更高層次上的大整合創(chuàng)新。這是指由并購新公司造成的整個集團(tuán)公司基于更高層次的資源配置、市場整合要求，進(jìn)行全方位、多層面、多視角的制度創(chuàng)新。

　　關(guān)于整合。整合，當(dāng)然亦要在三個層面上進(jìn)行，要掌握好技術(shù)、經(jīng)濟等等方面的相關(guān)度問題。要抓好核心能力機制再造、重構(gòu)，要進(jìn)行管理團(tuán)隊、企業(yè)文化整合等。不過，更為重要的不在對這些整合內(nèi)涵的認(rèn)定上，而在于對這些內(nèi)涵整合機制上，即“如何整合”上。其關(guān)鍵點是整合的方向、標(biāo)準(zhǔn)、整合行動的坐標(biāo)系統(tǒng)問題。尤其是在今天，人們更重視戰(zhàn)略聯(lián)盟、雙贏格局的背景下面，更要求符合公司未來發(fā)展之趨勢的要求，而非按一方意愿行事。由此可見，除了個別公司的個性化特質(zhì)外，公司發(fā)展的一般趨勢便成為整合的一般行為指向了。

　　 5 以培育團(tuán)隊素質(zhì)為主導(dǎo)，推進(jìn)企業(yè)組織化戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力賴以生成、強化并實際地發(fā)揮作用是通過企業(yè)管理團(tuán)隊或作業(yè)團(tuán)隊的實際、具體而有效的組織、實施而實現(xiàn)的。因此，如何積極、有效地培育現(xiàn)代企業(yè)所迫切需要的團(tuán)隊素質(zhì)，尤其是以“團(tuán)隊忠誠”為主導(dǎo)的團(tuán)隊素質(zhì)，并以此為主導(dǎo)大力推進(jìn)企業(yè)的組織化管理，就成為新世紀(jì)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的又一重大戰(zhàn)略課題。

　　解決這一重大戰(zhàn)略課題，應(yīng)著重從以下方面切入：

　　 （1）劃清組織與團(tuán)體的界限

　　著名管理大師杜拉克早就指出，我們正在或已經(jīng)跨入的是一個知識經(jīng)濟、知識社會。然而“專業(yè)化的知識本身不可能產(chǎn)生出任何東西，它能成為生產(chǎn)性的要素的前提是同某項任務(wù)相結(jié)合。這也就是為什么知識社會同時也是組織化社會的原因所在：每個組織，無論是商業(yè)的還是非商業(yè)的，它的目的和功能都將是專業(yè)知識同普遍的任務(wù)相結(jié)合”。[5]但是，長期以來，人們往往把組織混同于團(tuán)體，模糊了二者的邊界，未能有效地發(fā)揮組織的作用。

　　杜拉克指出，團(tuán)體與組織，二者最大不同在于，一個強調(diào)穩(wěn)定，趨向保守；一個則強調(diào)活力，要不斷創(chuàng)新。因為它本身是為了完成某一任務(wù)目標(biāo)而建立起來的，是為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)的工具。社會、國家和家庭都是團(tuán)體，亦是組織，它們是二重性的。一般說，組織是存在于團(tuán)體之中的，但是從動機、價值追求、文化視角上看，又“永遠(yuǎn)都是凌架于社團(tuán)之上的”。如果組織的文化同其社團(tuán)的價值發(fā)生沖突，組織必須占住上風(fēng)--否則它就無法實現(xiàn)自己的社會貢獻(xiàn)。[6]

　　 （2）團(tuán)隊的素質(zhì)[7]

　　現(xiàn)代管理前沿理論告訴我們，一個組織、一個公司中效率最高的組織形式，是團(tuán)隊。

　　團(tuán)隊是為了更適應(yīng)某一組織任務(wù)的特定人群的集合。其主要特征是：是為了特定任務(wù)而結(jié)合的一伙人；是更有機動性、凝聚力和突擊力的一伙人；是不斷發(fā)展的更適應(yīng)組織、任務(wù)要求的一伙人。最重要的一點是，在這種團(tuán)隊中人們可以獲得和使用更多的不可言傳的知識、價值理念和文化特質(zhì)。

　　“十分合作的團(tuán)隊”的特征：其成員之間有著相同或近似的態(tài)度和價值取向、善意協(xié)調(diào)和默契協(xié)作、互補互助。

　　團(tuán)隊成員的素質(zhì)：一是性格上的平易、謙虛，但有原則（原則性的東西要少），關(guān)鍵時候的沖鋒陷陣精神。平易、謙虛才能合作，有原則性才能有價值；二是理性，但不炫耀；三是自我管理和主動站位，該做什么，不該做什么；四是為團(tuán)隊著想，善于完成團(tuán)隊分配或自己認(rèn)為分內(nèi)的工作，絕不眼盯自我利益，不爭功，但相助，以奉獻(xiàn)為樂，以提攜伙伴為樂。

　　 （3）推進(jìn)團(tuán)隊素質(zhì)主導(dǎo)戰(zhàn)略管理的幾個問題

　　為什么末位淘汰制在相當(dāng)一部分國企行不通？這里一個根本的問題出在無過硬的團(tuán)隊素質(zhì)培育，以及以此為主導(dǎo)的組織化戰(zhàn)略管理上。

　　推進(jìn)以團(tuán)隊素質(zhì)為主導(dǎo)的組織化戰(zhàn)略管理必須同時結(jié)合產(chǎn)權(quán)改革、制度創(chuàng)新同時進(jìn)行。但是，從戰(zhàn)略管理本身說，亦應(yīng)積極、認(rèn)真而有效地推進(jìn)。其一、必須抓好基礎(chǔ)管理。其二、必須解決管理責(zé)任制問題。其三、必須造成能上能下、持續(xù)地上下變換機制。其四、搞好“團(tuán)隊的忠誠”建設(shè)。其五、要進(jìn)一步克服大鍋飯、平均主義。

　　 6 以專注于客戶為主導(dǎo)，推進(jìn)雙（多）贏競爭戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力機制得以正確發(fā)揮的競爭戰(zhàn)略，要求人們必須以專注于客戶而不是競爭對手，因而獲勝之道在專注于客戶為主導(dǎo)，積極、認(rèn)真而具體地推進(jìn)同對手之間雙（多）贏競爭的戰(zhàn)略管理。

　　先客戶后對手，把重心放在客戶資源開發(fā)上，然后再談同對手的競爭，這在基本理論上應(yīng)當(dāng)說是不成問題的�，F(xiàn)在的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于，如何在以專注于客戶為主導(dǎo)的前提之下，具體、有效地實施戰(zhàn)略管理，從而打造出種種同對手及其它有關(guān)主體共贏或多贏的具體運作模式。

　　 （1）以專注于客戶為主導(dǎo)，在各自做大做強的相互競爭中取得“共贏”

　　從根本上說，在給客戶以更大消費者剩余的基礎(chǔ)上，無論是產(chǎn)品運作，還是資本運作，同行之間關(guān)系均存在著采取平行模式、互補模式、主配模式、共生模式和消長模式等五種以上的可能性。

　　 （2）以專注于客戶為主導(dǎo)，在積極推進(jìn)業(yè)態(tài)革命的相互競爭中取得“共贏”

　　當(dāng)零售商不再匹馬單槍面對討價還價的顧客同時，當(dāng)他同經(jīng)銷商、制造商等整合為一個供應(yīng)鏈的時候，同這些昔日的競爭對手之間的關(guān)系，便進(jìn)入了一種現(xiàn)代的競合狀態(tài)，成為一種“共贏”（亦可能有共賠）的模式業(yè)態(tài)。

　　 （3）以專注于客戶為主導(dǎo)，在科學(xué)劃定自我產(chǎn)業(yè)鏈擴張邊界中同對手構(gòu)造“共贏”格局

　　在中國市場供應(yīng)鏈形成的過程中，商家自身的擴張邊界，至少可有三種以上的選擇：第一種，僅僅將原在廠家“廠內(nèi)”的銷售環(huán)節(jié)整合過來，與自己的零售部門“合二為一”。這可以說只限于“一步進(jìn)入”的擴張；第二種，不僅如此，同時將其市場、品牌也整合過來。這可說是“兩步進(jìn)入”的擴張；第三種則是更進(jìn)一步了，除了以上二項，還要同時將制造也并進(jìn)來。這是蘇寧的道路。

　　 （4）以客戶為主導(dǎo)，在企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)集成戰(zhàn)略中同相關(guān)對手建立“共贏”格局

　　先是洋企歐倍倫德，后是中國海爾等搞的“家居集成”產(chǎn)業(yè)群落，以集成房屋為母產(chǎn)品（或叫平臺），將原先存在競爭關(guān)系的家電、家具、家裝等等商（廠）家整合起來，從而使其競爭關(guān)系成“共贏”關(guān)系。當(dāng)然，原處在上游、下游的不同企業(yè)集成整合在一起，仍然存在競爭關(guān)系。但由于信息資源等的共享，作業(yè)程序、工藝流程的統(tǒng)一，資金、人員調(diào)配的更加內(nèi)部化，都將在總體上大大降低成本，提高附加值，在使客戶多得實惠的同時，各公司之間亦會多得收益。

　　 （5）以專注于客戶為主導(dǎo)，在為打造新的核心能力體系而實施應(yīng)對客戶需求價值曲線戰(zhàn)略調(diào)適過程中建立“共贏”格局

　　這可以從三種情況來作分析：第一種情形，在既定的技術(shù)、市場層面上，不同企業(yè)“八仙過海，各顯神通”；第二種情形為打造出一個新的平臺。一個突出的例子是新的更高檔次的核心技術(shù)的攻克；第三種情形，靠整合能力，包括企業(yè)的管理、品牌營銷、服務(wù)等等，同擁有更高技術(shù)或關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)的本國企業(yè)或大跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立合作伙伴關(guān)系，就此打造“共贏”格局。

　　 7 以創(chuàng)名牌為主導(dǎo)，推進(jìn)R&D戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力在實體構(gòu)成上，必須以作為無形資產(chǎn)的卓越品牌為主導(dǎo)，大力實施，積極推進(jìn)第四代R&D戰(zhàn)略管理。實際上，品牌作為足以給企業(yè)帶來超額利潤的戰(zhàn)略性無形資產(chǎn)，它是企業(yè)知識戰(zhàn)略創(chuàng)新的結(jié)晶，是消費者獲得高消費者剩余的產(chǎn)品的“身份證”。顧客購物可以從名牌那里獲得滿意，并同時避免了功能風(fēng)險（如產(chǎn)品不如預(yù)期的好）、物質(zhì)風(fēng)險（產(chǎn)品威脅使用者健康）、社會風(fēng)險（招致他人的奚落）、心理風(fēng)險（影響使用者的精神）和時間風(fēng)險（喪失了找到其它合適產(chǎn)品的時間）等等。因此，1999年達(dá)法沃斯世界經(jīng)濟論壇提出，21世紀(jì)的世界經(jīng)濟將是以名牌劃分世界經(jīng)濟版圖的世紀(jì)，沒有世界級的名牌的企業(yè)將只能充當(dāng)別人的打工基地。

　　極富挑戰(zhàn)而又十分嚴(yán)酷的現(xiàn)實告訴我們，現(xiàn)在至為迫切需要解決的重大課題之一就是作為已進(jìn)入WTO的中國企業(yè)，如何以創(chuàng)名牌為主導(dǎo)，迅速、有效而大幅度推進(jìn)R&D戰(zhàn)略管理。毫無疑問，實施品牌戰(zhàn)略、核心競爭力機制的打造及其整個新型戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)造，關(guān)乎整個現(xiàn)代社會生產(chǎn)價值鏈條，從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、做成樣品、到零部件生產(chǎn)，到半成品組裝，到成品組裝、包裝、運輸、分銷，再到售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。然而，這一整條價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，不同部分對產(chǎn)品的價值增值功能是不同的。而最能增大價值額定的主要是上游的研發(fā)（R&D）和下游的營銷。為此，必須解決理念領(lǐng)域的一些不科學(xué)的、似是而非的認(rèn)識問題。

　　歸結(jié)起來有如下五個“不等于”：A、專業(yè)知識（技術(shù)）≠現(xiàn)實的生產(chǎn)力要素（杜拉克）。B、核心技術(shù)≠核心能力。C、比較優(yōu)勢產(chǎn)僅限于資源方面（勞力價格低等等）優(yōu)勢，它還尤其表現(xiàn)為核心能力上的相對比較優(yōu)勢上。D、總體上看核心技術(shù)短缺≠在某個領(lǐng)域、某個企業(yè)、在長期發(fā)展過程中某時段內(nèi)的R&D攻不出自主核心技術(shù)。E、自己沒有自主核心技術(shù)不等于不可以通過賃借市場營銷、服務(wù)，文化制造優(yōu)勢等為基石打造出整合能力，不等于不可以以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，從入境的、非入境的跨國公司手中獲得核心技術(shù)。

　　在此基礎(chǔ)上，幾個較重要的實施舉措是：實施品牌揚長避短策略，積極打造自己的核心能力；適應(yīng)全球化趨勢的特點和要求，積極參與跨國公司R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得其知識和技術(shù)的外溢；積極應(yīng)對跨國公司策略，大力推進(jìn)我國R&D國際化戰(zhàn)略；積極、深入而認(rèn)真地探索，打造自主知識產(chǎn)權(quán)的卓越品牌。

　　 8 以知識資本化為主導(dǎo)，推進(jìn)人力資本戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導(dǎo)，大力、有效地推進(jìn)人力資本化戰(zhàn)略管理。從另一面看，以知識資本化為基本指導(dǎo)線索而具體實施的人力資本化戰(zhàn)略管理，將使我國21世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效推進(jìn)，獲得更深厚的人力資源基礎(chǔ)和保障。

　　隨著整個經(jīng)濟社會由傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟演進(jìn)步伐的加快，人力資本的經(jīng)濟社會地位日益提高。知識正在成為主要的生產(chǎn)要素，知識工作者的生產(chǎn)力正在成為主導(dǎo)生產(chǎn)力，知識工作者正在成為資產(chǎn)（資本）。因此，應(yīng)實行一系列的根本性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　 （1）在人力資源經(jīng)營體制上，從政府主導(dǎo)（企業(yè)主導(dǎo)）向自我主導(dǎo)轉(zhuǎn)變

　　首先，相當(dāng)一部分人對于“打工”還不適應(yīng)，仍然有著或深或淺的“被雇傭”、“受剝削”的傳統(tǒng)觀念情結(jié)，這是長期傳統(tǒng)政治經(jīng)濟學(xué)造成的遺痕。其次，要解決打工者素質(zhì)問題、素質(zhì)升級換代問題。這個素質(zhì)的評價標(biāo)準(zhǔn)不僅在一個地區(qū)、一個國家，而且應(yīng)在全球化范圍進(jìn)行比較，在這個視角上看，我們絕對沒有優(yōu)勢。其三，必須懂得，（有專長的）勞動力是自己唯一的資本，必須認(rèn)真經(jīng)營好它。

　　 （2）在對主體要素特性認(rèn)定上，要從（手工工作者的人工）“成本”向（知識工作者的）“資本”轉(zhuǎn)變

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，作為手工工作者，雇員不擁有生產(chǎn)資料，他們的經(jīng)驗只有在工作崗位上才有價值，無法隨身帶走。知識經(jīng)濟時代。知識工作者都擁有自己的生產(chǎn)資料，這就是他腦袋里裝的知識。當(dāng)他加盟于某個企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營運作并生產(chǎn)出產(chǎn)品時，這些資產(chǎn)便成為一種“資本”[8]，因此，杜認(rèn)為，對企業(yè)來說手工工作者是一種“成本”，而知識工作者則是一種“資本”。通常說的“人力資本”是指經(jīng)過專門訓(xùn)練、有一定專長的、在企業(yè)生產(chǎn)運作中足以使企業(yè)資產(chǎn)增值的勞動技能。現(xiàn)在擺在我們面前的最迫切的戰(zhàn)略性任務(wù)就是，如何迅速、有效而大規(guī)模地實施各種形式的專業(yè)技能訓(xùn)練，使大量的、頭腦空空的“壯工”即僅僅只能算“成本”的手工工作者成為用各種各樣專業(yè)知識、技能武裝起來的“資本”，成為“知識工作者”。

　　 （3）在企業(yè)知識管理體制上，要從非CKO主導(dǎo)企業(yè)知識管理向CKO主導(dǎo)企業(yè)知識管理轉(zhuǎn)變

　　作為資源配置單元的企業(yè)，其知識性資源越來越成為占主導(dǎo)和主體地位的生產(chǎn)要素。長期以來，由于不善于知識管理，又每每使企業(yè)競爭敗北�，F(xiàn)在，應(yīng)特別強調(diào)的是如何設(shè)計和建立專門技術(shù)和程序來制造、保護(hù)新知識；保護(hù)和使用已有知識，設(shè)計、創(chuàng)造一種環(huán)境和開展多種活動以利于知識的發(fā)現(xiàn)和知識能量的釋放。同時，把知識作為一種資源進(jìn)行管理的目的與知識管理的本質(zhì)屬性結(jié)合起來，使之滲透到公司運作的全過程之中等等，都要求有一個由CEO直接任命的、置身CEO高層管理團(tuán)隊的首席知識官（CKO），由他來將CEO總體戰(zhàn)略意圖從知識視角上具體細(xì)化，對各類人員（知識擁護(hù)者、支持者、協(xié)作者和懷疑者）的知識潛能進(jìn)行開發(fā)、配置與合理協(xié)調(diào)，并作為“設(shè)計者”指導(dǎo)、組織企業(yè)各項知識開發(fā)、組織與管理工作。[9]

　　 （4）在企業(yè)人力培訓(xùn)教育上，從傳統(tǒng)教育模式向現(xiàn)代教育模式轉(zhuǎn)變

　　拿破侖·希爾告訴我們，所謂教育（乃至培訓(xùn)），在拉丁語中，是“自內(nèi)向外發(fā)展”的意思，也即是自內(nèi)心培養(yǎng)的意思�，F(xiàn)在，最大問題是務(wù)實、專業(yè)的培訓(xùn)，是培訓(xùn)體制、教育模式的根本轉(zhuǎn)變。首要的一點是，在“教”與“學(xué)”的關(guān)系上，必須擺脫“述而不作”、“灌輸”方式的局限，從既往的“教”為主變?yōu)椤皩W(xué)”為主。對企業(yè)來講，關(guān)鍵在創(chuàng)新。其次，在“知識”與“能力”的關(guān)系上，如何從“知識傳授”為主向“能力打造”為主轉(zhuǎn)變。這里必須澄清三個認(rèn)識“盲點”：信息≠知識，知識≠能力，能力≠核心能力。

　　 （5）在管理團(tuán)隊人力資源開發(fā)上，從非職業(yè)化主導(dǎo)向職業(yè)化主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變

　　對于長期政企不分、“腳踏兩只船”情結(jié)難以驅(qū)散的中國大部分國企，甚至部分集體企業(yè)的干部隊伍來說，人力資源開發(fā)的一個極為突出的戰(zhàn)略任務(wù)就是如何使其真正的職業(yè)化的問題。這方面，“濟南三箭”的成功經(jīng)驗非常值得人們借鑒。比如：其一，在人生生涯定位上，必須“專一職業(yè)化”。要進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子必須首先確定終身職業(yè)化意識。其二，在事業(yè)定位上，必須突出專業(yè)化。必須有系統(tǒng)、完備又相當(dāng)高的專業(yè)知識。其三，在企業(yè)發(fā)展定位上，實施人才戰(zhàn)略資產(chǎn)化。

　　 （6）在作業(yè)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)上，從高學(xué)歷低能力+低知識含量“壯工”二重化模式向以“知識工人”為主體的復(fù)合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

　　一個作業(yè)團(tuán)隊中，應(yīng)有一個由少量專家型人物，及金領(lǐng)工人和一般工人等多方面員工組成的作業(yè)隊伍體系。

　　 9 以人格素質(zhì)升級換代為主導(dǎo)，推進(jìn)企業(yè)文化戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力同企業(yè)核心價值觀是分不開的，企業(yè)核心能力體系是以企業(yè)核心價值觀為其靈魂構(gòu)架的。人的素質(zhì)是分為二部分的，一部分為人力素質(zhì)（包括知識、業(yè)務(wù)能力、技藝等等），而企業(yè)文化研究的是后者不是前者。因此，企業(yè)核心能力賴以生成、強化及其作用發(fā)揮，整個企業(yè)運行、發(fā)展和管理的展開與實施，都必須始終堅持以人格素質(zhì)的不斷優(yōu)化、不斷升級換代為主導(dǎo)，全方位、多視角、多層面地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，便成為更科學(xué)地打造新型戰(zhàn)略管理模式的又一重大任務(wù)之一。

　　要做到這一點，應(yīng)抓好如下幾個“結(jié)合起來”：

　　 （1）在總體戰(zhàn)略上，把塑造核心價值觀同打造核心競爭力結(jié)合起來

　　首先要澄清的一個模糊認(rèn)識是：將企業(yè)核心價值觀等同于企業(yè)核心能力。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)核心能力的靈魂和遺傳密碼，但并不直接等同于企業(yè)核心能力。反之，企業(yè)核心能力是企業(yè)核心價值觀的物質(zhì)形態(tài)、實體內(nèi)涵，但它并不直接等同于核心價值觀。二者的關(guān)系類似于人的大腦（核心價值觀）和心臟（核心能力），互相依存，不可分割。事實上，還有一個“核心”與之結(jié)合而存在，即企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。它是核心能力、核心價值觀賴以存在的“肉體”。

　　聯(lián)想老總柳傳志在談到其核心資本，亦即其核心競爭力時是這樣表述的：一是“把技術(shù)變成錢”的能力；二是在大兵壓境時憑什么取勝的能力；三是制度創(chuàng)新塑造出來的卓越體制的能力；四是卓越管理整個模塊的能力。這包括較好的銷售渠道、很強的市場推銷能力，有能力的年輕的隊伍等等。他同時指出，由其整合形成的核心能力，從實質(zhì)上講，無形的東西深入企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化更為重要，這才使得所有有形的東西得以建立，才能夠讓企業(yè)的每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的（有自己價值追求的）員工和骨干，都成為一個小發(fā)動機而不是齒輪，而且成為一個真正的導(dǎo)演。

　　 （2）在人我關(guān)系上，把“利己”與“利人”結(jié)合起來

　　有人說：“商業(yè)是利己的”。以平面地思維視之，這話似乎亦并不錯，凡從商者“無利不起早”。然而，僅僅“這一句”可能是“不夠的”。若真的僅僅以“利己”為商業(yè)信條，甚至朋友之間的生意，為了“贏”也要首先為自己考慮，每一個生意場上的人都是要“將本求利”的。其實你越是想“求利”，想要“贏”，你就越是要讓你的客戶--不管他是不是朋友--真正得到實惠，真正得到他想得到、他所認(rèn)定（而非你所認(rèn)定）的價值。一句話，我們必須把“贏別人”同“被人贏”結(jié)合起來，把“利己”同“利人”結(jié)合起來，這才是科學(xué)的“以人為本”觀。

　　 （3）在內(nèi)部化意識上，把“責(zé)任”意識與“利益”觀念結(jié)合起來

　　全部的制度建設(shè)、制度實施和制度創(chuàng)新，其目的都是為了達(dá)到責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，即所謂內(nèi)部化。而這首要的是由人格品位高下、優(yōu)劣決定的，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)在“責(zé)任意識”同“利益觀念”的緊密結(jié)合。海爾市場鏈的提出及其順利實施，正在于其二個s，即（完成指標(biāo)了的）索酬同（未完成指標(biāo)時的）索賠的最直接、最具體、最有效的現(xiàn)實結(jié)合。然而，在許多企業(yè)的日常管理實踐中，都往往講“利益”多而講“責(zé)任”少。人們常常忽略的一個基本的事實是：以責(zé)任為主導(dǎo)，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一可成；而反之，僅僅講利益，則責(zé)任不落實，甚至根本無法落實，內(nèi)部化便必然泡湯。傳統(tǒng)國企的“投資大鍋飯”、“分配大鍋飯”，其最嚴(yán)重的弊端就在這里：不管投資多少、盈利虧損，都一樣；不管工作如何，干多干少，都一樣。抽去了責(zé)任，因而必然是難以搞好。

　　 （4）在企業(yè)精神定格上，要把“抽象定格”與“具象定格”結(jié)合起來

　　幾乎自企業(yè)文化引入中國以采，關(guān)于企業(yè)精神的定格形式、定格方法，就一直是-個亟待回答和解決、但又往往解決不理想的熱點問題。其熱點之“熱”，其主要癥結(jié)所在就是企業(yè)精神的定格多半停留在一般口號上、籠統(tǒng)概念上，缺乏事實內(nèi)涵、缺乏文化底蘊。在許多企業(yè)里，在許多情況下，并不是企業(yè)家們不想做好，也不是這個企業(yè)無文化底蘊為其內(nèi)涵，而在于定格形式、定格方法上，沒有真正摸到門路。

　　積十幾年之經(jīng)驗，究其根本，可這樣認(rèn)定，企業(yè)精神的定格問題關(guān)鍵在如何“具象定格”上、“形象定格”上。海爾砸76臺冰箱的儀式，就是一個海爾精神的嚴(yán)肅、認(rèn)真而科學(xué)的定格。

　　 （5）在用人之道上，要把傳統(tǒng)的“雇員忠誠”同現(xiàn)代的“雇員忠誠”結(jié)合起來

　　人們大都已看到，忠誠度戰(zhàn)略越來越成為企業(yè)文化乃至整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理的一條主線。在整個世界工業(yè)經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的演進(jìn)過程中，隨著日本雇傭制度、年功序列制度的瓦解和企業(yè)大批裁員，使包括韓、日等在內(nèi)的東亞傳統(tǒng)的“員工忠誠”逐漸走向衰落，代之而起的將是更加個性化的、自由化的、更為組織化的員工忠誠。馬克思早就說過，作為手工工作者的工人，其在職能上的聯(lián)系是外在的。在這種情況下，他們對企業(yè)、對團(tuán)隊的忠誠必然是缺乏個性化、自由化的內(nèi)涵的。而在今天，員工們直接成為自己個人“人力資本”的經(jīng)營者--不再需要、不再依賴于同老板的機器設(shè)備相結(jié)合而成為資本時，那種既往的團(tuán)隊忠誠、企業(yè)忠誠亦就逐漸向新的忠誠形式轉(zhuǎn)化了，即向新的公司組織形式轉(zhuǎn)化了。但在中國，處在“鼠標(biāo)+水泥”即信息工業(yè)化階段，與經(jīng)濟二重化、市場二重化相對應(yīng)的企業(yè)管理二重化形式之下，必然是傳統(tǒng)的團(tuán)隊忠誠、員工忠誠還保持、甚至有一定發(fā)展，但同時又要大力發(fā)展新型的員工忠誠。

　　 （6）在人本定位上，把“價值為主”同“倫理為輔”結(jié)合起來

　　一個根本問題是，必須把“道”與“德”分開，認(rèn)真、科學(xué)而具體地確立“道”，即價值觀的主導(dǎo)地位，同時，將“德”即倫理放在一個適當(dāng)?shù)?-輔助性地位上。二者之間的結(jié)合不是等量齊觀的，盡管這決非說是一個“有”一個“無”，而是一個“主”一個“輔”的關(guān)系。

　　 10 以為社會創(chuàng)造財富為人生價值目標(biāo)，推進(jìn)企業(yè)家素質(zhì)開發(fā)戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)核心能力、企業(yè)核心價值觀的第一人格代表是企業(yè)家，企業(yè)整體素質(zhì)升級換代的核心人格素質(zhì)就是企業(yè)家素質(zhì)。因而，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理主導(dǎo)人格的企業(yè)家素質(zhì)的優(yōu)劣、高下，以及由此引出的企業(yè)家素質(zhì)的培育和開發(fā)，對企業(yè)的運作與發(fā)展極為重要。目前的“中國經(jīng)濟”是一種“速成經(jīng)濟”，“中國企業(yè)”是一種“速成企業(yè)”�！爸袊髽I(yè)家”是一種“速成企業(yè)家”。雖然有張瑞敏、柳傳志等這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，但不是說已成為足可同發(fā)達(dá)國家絕頂級明星企業(yè)家比肩的卓越企業(yè)家。要實現(xiàn)企業(yè)家素質(zhì)迅速、具體而有效的升級換代，要做好下面幾點：

　　 （1）企業(yè)家職業(yè)化素質(zhì)的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理

　　就中國的現(xiàn)實來講，與此相關(guān)的最大問題在于劃清這樣幾個界限：第一，企業(yè)是“國民經(jīng)濟細(xì)胞”還是“變資源為財富的組織”。這是一個定義企業(yè)家、定義企業(yè)家素質(zhì)的前提性命題。第二，企業(yè)家是行政官員+企業(yè)負(fù)責(zé)人的“混合人”，還是早已將前者職能剝離出去的真正單一的“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)”？第三，企業(yè)家素質(zhì)以抽象的“德、能、勤、績”（或別的什么）等等作評價標(biāo)準(zhǔn)，還是以“變資源為財富”的能力為評價標(biāo)準(zhǔn)？這三個問題的回答：是后者非前者。依次展開的這三個層次的三條標(biāo)準(zhǔn)，依以劃清界限的認(rèn)識和實踐，即是企業(yè)家職業(yè)化素質(zhì)的基本標(biāo)準(zhǔn)和主體內(nèi)涵。

　　 （2）核心人格化素質(zhì)的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理

　　無論從企業(yè)的長久戰(zhàn)略發(fā)展上看，還是從企業(yè)的日常運作上看，企業(yè)核心能力的第一人格代表、核心人格載體，都是企業(yè)家，而以其為主軸的企業(yè)人格體系、企業(yè)核心能力體系亦即圍繞這一核心人格展開的管理團(tuán)隊的能力結(jié)構(gòu)，可分為五個層次。因此，作為核心能力第一位人格代表的企業(yè)家本人，以及由此展開的核心能力體系的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理，便成為整個企業(yè)家素質(zhì)開發(fā)戰(zhàn)略管理體系的以一重要構(gòu)成部分。這包括：其一，核心定位素質(zhì)。作為核心能力的人格化身，企業(yè)家必須身處企業(yè)整個組織、整個能力體系的核心定位上。這樣的定位，是這些卓越人物傾注全部人生精力和命運拼搏而獲得的。其二，核心能力素質(zhì)。其三，歸核化素質(zhì)。核心能力是一個嚴(yán)整的作用體系。在這一體系中，作為核心能力第一人格代表的企業(yè)家，其最大本領(lǐng)在于他成功地、穩(wěn)穩(wěn)地坐上了這個能力體系的寶塔巔峰之上。張瑞敏、柳傳志等等莫不如此。

　　 （3）領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理

　　所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”，其內(nèi)涵主要有三：一是整合各種資源、協(xié)調(diào)各種力量以打造企業(yè)核心能力的能力；二是制定和普及企業(yè)價值觀、共同遠(yuǎn)景的能力；三是對企業(yè)實施戰(zhàn)略調(diào)適、戰(zhàn)略干預(yù)的能力。

　　領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理怎樣進(jìn)行，國內(nèi)的特別是西方發(fā)達(dá)國家一些著名大公司的種種做法，是值得我們學(xué)習(xí)、借鑒的。福特、菲利浦等企業(yè)做出如下種種持久不懈地領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、教育活動：創(chuàng)建對話、共同遠(yuǎn)景的承諾，以促進(jìn)有效的組建變革；以底線業(yè)績?yōu)橹笇?dǎo)組織進(jìn)行；傳授能立即加以應(yīng)用的相關(guān)知識；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人；在整個企業(yè)組織傳播領(lǐng)導(dǎo)力；提供自我發(fā)展的機制和機會等等，都可作為我們的參照系。

　　這一戰(zhàn)略管理旨在開發(fā)培育的是一些什么樣的能力素質(zhì)呢？其一，不斷領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的能力。他們的信條是：“只有創(chuàng)業(yè)，沒有守成。”其二，為企業(yè)制定正確的、合乎時宜的戰(zhàn)略目標(biāo)。其三，既能經(jīng)得起成功“捧殺”，又能承受空前風(fēng)險壓力的心理素質(zhì)和自控能力。其四，認(rèn)識和判斷成功機率、他人態(tài)度、直面重大挑戰(zhàn)的能力。

　　 （4）挑戰(zhàn)自我素質(zhì)的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理

　　改革開放以來，歷經(jīng)市場競爭幾番風(fēng)雨的老總們，特別是家電行業(yè)的老總們，相當(dāng)一部分人都已把人生與事業(yè)的戰(zhàn)略聚焦放在了這樣一個基點上：最大的敵人是你自己。這不但表現(xiàn)為海爾CEO張瑞敏回答美國記者時，引用羅斯福的這一警世名言回敬了他，而且在其它許多老總的言論和行為中也都體現(xiàn)了這一點。老子的“知人者智，自知者明”的箴言，早已融入他們的一言一行之中。另一方面，這一素質(zhì)更進(jìn)而表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)自我的理念和行為。

　　 （5）團(tuán)隊組織、管理素質(zhì)的戰(zhàn)略性開發(fā)與管理

　　以創(chuàng)造客戶價值、實現(xiàn)員工人生價值和為社會作貢獻(xiàn)為己任的企業(yè)家，在團(tuán)隊組織能力、管理素質(zhì)的戰(zhàn)略性開發(fā)和管理上，首要的一點是始終堅持“沒有人能一個人搞定一切”，高度重視團(tuán)隊的力量，始終堅持“團(tuán)隊至上”的信條。簡單說即1+1＞2的道理，這是作為企業(yè)家活動的基本平臺。其次，一把手一定要有與二把手共事的能力和卓越的品格。這是整個管理團(tuán)隊協(xié)調(diào)動作、團(tuán)結(jié)一致的關(guān)鍵。第三，一定要以為整個群體認(rèn)同的核心價值觀為行為坐標(biāo)，以此來凝聚人心，提高組織能力，造成強大的核心競爭力。第四，在嚴(yán)格、科學(xué)的契約關(guān)系基礎(chǔ)上確立顧客、員工、品牌“三個忠誠度”決定一切的理念，永遠(yuǎn)把客戶忠誠度放在首位，發(fā)揚三個忠誠度的精神。第五，講求管理藝術(shù)，尊重人們的個性化發(fā)展，實施柔性化管理，以此來解決人們言行的非可視部分的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。第六，做好溝通，建立良好的互動關(guān)系。

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