目前互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)快速發(fā)展,進入數(shù)字化時代,跨界競爭更加激烈,新型支付工具數(shù)量不斷增加,銀行形態(tài)和角色、網(wǎng)點功能逐漸改變,國有商業(yè)銀行面臨著更加緊張的生存環(huán)境。針對目前國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的新一輪經(jīng)營形勢,基于中國建設(shè)銀行總行“三大戰(zhàn)略”目標的落地實施,建行M分行處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要時期,想要調(diào)整各項制度與政策,就必須依靠完整的績效管理系統(tǒng),而高管則負責制定并執(zhí)行及管理銀行戰(zhàn)略,銀行在落實制度與政策時,績效管理水平可以起到關(guān)鍵作用,幫助銀行快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,因此,針對銀行高級管理人員構(gòu)建一套績效管理體系,這對于銀行正常運轉(zhuǎn)可以提供重要保障。研究人員從實際出發(fā)并結(jié)合大數(shù)據(jù)進行構(gòu)思設(shè)計,建立更加合理的高級管理人員績效管理體系,促進分行實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升和員工價值的最大化。本文遵循提出問題,分析問題和解決問題的思想,擬采用案例分析法、問卷調(diào)查法、實地訪談法和定性分析法的研究方法。首先對中國建設(shè)銀行M分行現(xiàn)有的高級管理人員績效管理情況與組織架構(gòu)進行調(diào)查,采用問卷調(diào)查和實地訪談等形式發(fā)現(xiàn)績效管理過程中存在的問題,其次通過定性分析的方法對該分行現(xiàn)有情況進行梳理,分析其存在的不足之處。主要發(fā)現(xiàn)該分行存在績效管理IT工具未得到有效應(yīng)用、績效考核指標設(shè)置不科學(xué),績效溝通反饋機制不健全,考核結(jié)果應(yīng)用不全面等問題。然后在此基礎(chǔ)上,結(jié)合績效管理理論研究,針對不足提出了具體的優(yōu)化設(shè)計措施。主要為優(yōu)化績效管理IT工具,使其與目前的員工業(yè)績計量系統(tǒng)進行對接,實現(xiàn)績效管理全過程的線上實施和監(jiān)督,通過關(guān)鍵業(yè)績指標KPI、360績效評價法優(yōu)化高級管理人員的績效管理指標體系和考核體系,并實施全流程優(yōu)化,加強培訓(xùn)提升整個分行的績效管理文化氛圍,完善績效考核結(jié)果的運用,使績效管理起到重要作用,迅速提升高級管理人員的綜合能力,推動組織更快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。本研究希望以銀行業(yè)為基礎(chǔ),結(jié)合建設(shè)銀行M分行的現(xiàn)狀,明確高級管理人員績效管理的重要性和必要性,為CCB的績效管理實踐提供有效的解決方案。希望對國有商業(yè)銀行乃至其他商業(yè)銀行績效管理體系的建設(shè)和完善有借鑒意義。
【學(xué)位單位】：鄭州大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位年份】：2019
【中圖分類】：F272.92;F832.33
【部分圖文】：

論文研究框架圖

第二章 中國建設(shè)銀行M分行高管人員績效管理現(xiàn)狀與問題分析第一節(jié) M 分行現(xiàn)狀一 M 分行簡介M 分行作為中國建設(shè)銀行的二級分行，所在的地區(qū)屬于農(nóng)業(yè)大市，縣域市場廣泛，在全省 20 多個二級分行里面業(yè)務(wù)排名位居中間位置，二級分行本部共有14 個部門，其中經(jīng)營管理部門 6 個，支持服務(wù)保障部門 8 個；全轄支行 20 個，其中縣支行 9 個，城區(qū)支行 11 個。共有 600 余名員工,分行行級領(lǐng)導(dǎo) 8 人，部門總經(jīng)理 14 名，支行行長 20 名，其他管理崗位和專業(yè)技術(shù)員工 60 余人。受二級分行行級領(lǐng)導(dǎo)直接管理的高級管理人員包含部門總經(jīng)理和支行行長，因此本文研究的高級管理人員主要指支行行長和部門總經(jīng)理，兩者在級別上屬于平級，但是在績效管理方面又屬于兩大序列，有不同的考核辦法和反饋機制。M 分行的機構(gòu)設(shè)置如下圖 3-1 所示。

行M分行高級管理人員績效管理優(yōu)化研究 第二章中國建設(shè)銀行M分行高管人員績效管理現(xiàn)狀從性別結(jié)構(gòu)分析,M 分行高級管理者中男性管理者占 91.4%,女性管主要是男性管理者。性別分布見下圖 3-2。
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本文編號：2879903