本文關(guān)鍵詞：中法管理者在權(quán)力來(lái)源使用上的文化差異，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

【摘要】：隨著全球化進(jìn)程的加快,跨文化管理日益受到學(xué)術(shù)界和商界的關(guān)注。為了提高管理的效率,文化被用來(lái)闡釋各種管理行為,尤其是領(lǐng)導(dǎo)行為。 中法全面戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立必將使兩國(guó)商業(yè)人士之間的接觸日益頻繁。為了更好地促進(jìn)雙方的合作,從跨文化的角度對(duì)中法企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行對(duì)比研究是十分必要的。由于權(quán)力是管理者們進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ),所以對(duì)權(quán)力來(lái)源使用的對(duì)比尤為重要。 本文以霍夫斯泰德的文化維度和弗瑞屈、雷文(French Raven)的權(quán)力來(lái)源分類為基礎(chǔ)理論框架,旨在揭示中法管理者在權(quán)力來(lái)源使用上的差異,并探尋這些差異背后的文化原因。本文從權(quán)力來(lái)源使用角度分析了家樂福中國(guó)和廣州標(biāo)致汽車公司跨文化領(lǐng)導(dǎo)的成敗案例,并且在八家中法公司的四十七名管理者間進(jìn)行了問卷調(diào)研,對(duì)中法管理者的權(quán)力來(lái)源使用差異進(jìn)行了定量分析。 案例分析表明,兩大公司的中法管理者在合作中對(duì)對(duì)方的文化認(rèn)知程度存在巨大差異,而這種差異導(dǎo)致他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)過程中使用不同的權(quán)力來(lái)源,最終致使兩家公司在華經(jīng)營(yíng)命運(yùn)迥異。 調(diào)研所得的數(shù)據(jù)表明,領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)不同的管理者在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理和制定戰(zhàn)略決策時(shí),面對(duì)員工愿意水平的差異,會(huì)使用不同的權(quán)力來(lái)源。而所有這些權(quán)力來(lái)源使用上的差異主要是由深層文化原因?qū)е碌摹?本文還發(fā)現(xiàn),就領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)效性而言,無(wú)論中國(guó)管理者還是法國(guó)管理者,在權(quán)力來(lái)源的使用上都還有改進(jìn)的余地。因此,本文向中法管理者提供了一些有效使用權(quán)力來(lái)源的參考意見。
【關(guān)鍵詞】：跨文化管理 領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)力來(lái)源
【學(xué)位授予單位】：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2005
【分類號(hào)】：C931
【目錄】：

• Chapter 1 Introduction9-13
• 1.1 The Subject and the Purpose of the Study9-10
• 1.2 The Possible Significance of the Study10-11
• 1.3 Organization of the Study11-13
• Chapter 2 Literature Review13-22
• 2.1 Culture13-19
• 2.1.1 National Culture13-15
• 2.1.2 Organizational Culture15-17
• 2.1.3 The Relationship between National Culture and Organizational Culture17-19
• 2.2 Power Sources19-20
• 2.2.1 Power Defined19
• 2.2.2 Power Sources19-20
• 2.3 Cultures and Managers' Use of Power Sources20-22
• Chapter 3 Chinese and French Cultures and their Impacts on Leadership22-37
• 3.1 Chinese Culture22-26
• 3.1.1 Chinese National Culture22-26
• 3.1.2 Chinese Organizational Culture26
• 3.2 French Culture26-29
• 3.2.1 French National Culture26-29
• 3.2.2 French Organizational Culture29
• 3.3 Case Analysis29-37
• 3.3.1 Cross-cultural Leadership in Guangzhou Peugeot30-34
• 3.3.1.1 Background30-31
• 3.3.1.2 Problems in Guangzhou Peugeot's Cross Cultural Leadership31-34
• 3.3.2 Cross-cultural Leadership in Carrefour34-36
• 3.3.2.1 Background34
• 3.3.2.2 Carrefour's Success in Cross-cultural Leadership34-36
• 3.3.3 Discussion36-37
• Chapter 4 Methodology37-43
• 4.1 Settings and Samples37-38
• 4.2 Nature of the Questionnaire38-43
• 4.2.1 Power Uses in Different Situations38-39
• 4.2.2 Power Uses and Leadership Orientation39-40
• 4.2.3 Power Uses and Employees' Readiness Level40-41
• 4.2.4 Power Uses and Leadership Effectiveness41-43
• Chapter 5 Results and Discussion43-67
• 5.1 Similarities and Differences in French and Chinese Organizational Cultures43-44
• 5.2 Discussion44-47
• 5.3 Differences in the Frequency Rate of Using Various Power Sources47-52
• 5.4 Discussion52-57
• 5.5 Differences in French and Chinese Managers' Situational Use of Power Sources57-60
• 5.6 Discussion60-64
• 5.7 Discussion on French and Chinese Managers' Leadership Effectiveness64-67
• Chapter 6 Conclusions and Recommendations for French and Chinese Managers67-73
• 6.1 Conclusions67
• 6.2 Limitations67-68
• 6.3 Recommendations for French and Chinese Managers68-71
• 6.3.1 Respecting and Tolerating Cultural Differences68-69
• 6.3.2 Enhancing Intercultural Awareness69-70
• 6.3.3 Improving Use of Power Sources According to Culture70-71
• 6.4 Recommendations for Future Studies71-73
• Appendix 1 Power Sources Survey73-76
• Appendix 2 Key Differences between Small and Large Power DistanceSocieties76-77
• Appendix 3 Key Differences between Collectivist and Individualist Societies77-78
• Appendix 4 Key Differences between Week and Strong Uncertainty Avoidance Societies78-79
• Bibliographies79-80

【相似文獻(xiàn)】

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