發(fā)布時間：2017-03-21 10:13

  本文關(guān)鍵詞：中法管理者在權(quán)力來源使用上的文化差異，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

【摘要】：隨著全球化進程的加快,跨文化管理日益受到學術(shù)界和商界的關(guān)注。為了提高管理的效率,文化被用來闡釋各種管理行為,尤其是領(lǐng)導行為。 中法全面戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立必將使兩國商業(yè)人士之間的接觸日益頻繁。為了更好地促進雙方的合作,從跨文化的角度對中法企業(yè)管理者的領(lǐng)導行為進行對比研究是十分必要的。由于權(quán)力是管理者們進行領(lǐng)導活動的基礎(chǔ),所以對權(quán)力來源使用的對比尤為重要。 本文以霍夫斯泰德的文化維度和弗瑞屈、雷文(French Raven)的權(quán)力來源分類為基礎(chǔ)理論框架,旨在揭示中法管理者在權(quán)力來源使用上的差異,并探尋這些差異背后的文化原因。本文從權(quán)力來源使用角度分析了家樂福中國和廣州標致汽車公司跨文化領(lǐng)導的成敗案例,并且在八家中法公司的四十七名管理者間進行了問卷調(diào)研,對中法管理者的權(quán)力來源使用差異進行了定量分析。 案例分析表明,兩大公司的中法管理者在合作中對對方的文化認知程度存在巨大差異,而這種差異導致他們在領(lǐng)導過程中使用不同的權(quán)力來源,最終致使兩家公司在華經(jīng)營命運迥異。 調(diào)研所得的數(shù)據(jù)表明,領(lǐng)導目標不同的管理者在企業(yè)日常經(jīng)營管理和制定戰(zhàn)略決策時,面對員工愿意水平的差異,會使用不同的權(quán)力來源。而所有這些權(quán)力來源使用上的差異主要是由深層文化原因?qū)е碌摹?本文還發(fā)現(xiàn),就領(lǐng)導的實效性而言,無論中國管理者還是法國管理者,在權(quán)力來源的使用上都還有改進的余地。因此,本文向中法管理者提供了一些有效使用權(quán)力來源的參考意見。
【關(guān)鍵詞】：跨文化管理 領(lǐng)導 權(quán)力來源
【學位授予單位】：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2005
【分類號】：C931
【目錄】：

• Chapter 1 Introduction9-13
• 1.1 The Subject and the Purpose of the Study9-10
• 1.2 The Possible Significance of the Study10-11
• 1.3 Organization of the Study11-13
• Chapter 2 Literature Review13-22
• 2.1 Culture13-19
• 2.1.1 National Culture13-15
• 2.1.2 Organizational Culture15-17
• 2.1.3 The Relationship between National Culture and Organizational Culture17-19
• 2.2 Power Sources19-20
• 2.2.1 Power Defined19
• 2.2.2 Power Sources19-20
• 2.3 Cultures and Managers' Use of Power Sources20-22
• Chapter 3 Chinese and French Cultures and their Impacts on Leadership22-37
• 3.1 Chinese Culture22-26
• 3.1.1 Chinese National Culture22-26
• 3.1.2 Chinese Organizational Culture26
• 3.2 French Culture26-29
• 3.2.1 French National Culture26-29
• 3.2.2 French Organizational Culture29
• 3.3 Case Analysis29-37
• 3.3.1 Cross-cultural Leadership in Guangzhou Peugeot30-34
• 3.3.1.1 Background30-31
• 3.3.1.2 Problems in Guangzhou Peugeot's Cross Cultural Leadership31-34
• 3.3.2 Cross-cultural Leadership in Carrefour34-36
• 3.3.2.1 Background34
• 3.3.2.2 Carrefour's Success in Cross-cultural Leadership34-36
• 3.3.3 Discussion36-37
• Chapter 4 Methodology37-43
• 4.1 Settings and Samples37-38
• 4.2 Nature of the Questionnaire38-43
• 4.2.1 Power Uses in Different Situations38-39
• 4.2.2 Power Uses and Leadership Orientation39-40
• 4.2.3 Power Uses and Employees' Readiness Level40-41
• 4.2.4 Power Uses and Leadership Effectiveness41-43
• Chapter 5 Results and Discussion43-67
• 5.1 Similarities and Differences in French and Chinese Organizational Cultures43-44
• 5.2 Discussion44-47
• 5.3 Differences in the Frequency Rate of Using Various Power Sources47-52
• 5.4 Discussion52-57
• 5.5 Differences in French and Chinese Managers' Situational Use of Power Sources57-60
• 5.6 Discussion60-64
• 5.7 Discussion on French and Chinese Managers' Leadership Effectiveness64-67
• Chapter 6 Conclusions and Recommendations for French and Chinese Managers67-73
• 6.1 Conclusions67
• 6.2 Limitations67-68
• 6.3 Recommendations for French and Chinese Managers68-71
• 6.3.1 Respecting and Tolerating Cultural Differences68-69
• 6.3.2 Enhancing Intercultural Awareness69-70
• 6.3.3 Improving Use of Power Sources According to Culture70-71
• 6.4 Recommendations for Future Studies71-73
• Appendix 1 Power Sources Survey73-76
• Appendix 2 Key Differences between Small and Large Power DistanceSocieties76-77
• Appendix 3 Key Differences between Collectivist and Individualist Societies77-78
• Appendix 4 Key Differences between Week and Strong Uncertainty Avoidance Societies78-79
• Bibliographies79-80

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