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營銷外包（Marketing Outsourcing）

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什么是營銷外包

　　營銷外包不僅是一種商業(yè)工具，更是一種全新的商業(yè)思維。

　　營銷外包是企業(yè)將營銷活動尤其是渠道的開發(fā)與管理全權委托給一個擁有專門技能和網絡的外部機構，企業(yè)只是在戰(zhàn)略上進行全程監(jiān)控和規(guī)定收益回報的下限，其他的營銷風險全部由外包機構承擔；加之將生產、人力資源管理、財務管理等價值鏈環(huán)節(jié)也外包給了專業(yè)的外部機構，企業(yè)可以將核心能力集中于“產品研發(fā)+品牌經營”的關鍵性領域，以獲取巨額“凈值”回報。

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營銷外包的發(fā)展

　　1、追求控制階段

　　最傳統(tǒng)的分銷職能外部化模式是金字塔式的多層次渠道模式。這種營銷渠道就像美國學者麥克康門指出的那樣：“在支離破碎的網絡中松散地排列著生產商、批發(fā)商和零售商，它們在保持距離的情況下相互討價還價，談判營銷條件，并且在其他方面自主行事。”無論是代理制還是經銷制，都存在個人收益的最大化追求，這必然引起渠道成員的沖突，結果由于沖突反而導致交易費用增加，收益受損。具體表現在生產商難以有效地控制營銷渠道；營銷回款困難；多層結構有礙于信息的快速傳遞；利益的層級盤剝導致產品缺乏價格競爭優(yōu)勢； 終端管理缺乏力度；促銷活動得不到積極的配合和執(zhí)行；售后服務質量得不到保證；竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕；還有店大欺客、貨架爭奪、灰色交易、與業(yè)務員聯(lián)手欺詐等，導致廠家維護市場的有序性和調動經銷商積極性的成本越來越大。

　　為了有效杜絕這些現象的產生，提高對外部渠道的控制力度和減少交易成本，提升渠道的運作效率，企業(yè)經營者本著合作雙贏的利益驅動原則，設計出垂直渠道系統(tǒng)和水平渠道系統(tǒng)的管理模式。

　　垂直營銷系統(tǒng)的實質就是把市場交易內部化，通過縱向一體化的方式，將生產商、批發(fā)商以及原材料供應商通過契約合作或收購兼并方式建立利益共同體，由此管理、控制、協(xié)調每個渠道成員的利益，避免渠道瓦解和管理失控而產生更高的交易費用。垂直營銷系統(tǒng)的具體形式有三種。

　　所有權式垂直系統(tǒng)：指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干家工廠、批發(fā)機構和零售機構，控制分銷渠道的若干層次甚至整個分銷渠道，綜合經營生產、批發(fā)、零售業(yè)務。

　　管理式垂直系統(tǒng)：指制造商和零售商共同協(xié)商營銷管理業(yè)務，廠家在聯(lián)合促銷、提供定制化產品、信息共享以及技術和管理支持方面給商家提供援助，以確保經銷商與廠家共同成長。

　　契約式垂直系統(tǒng)：指不同層次的獨立制造商和經營商為了獲得單獨經營達不到的經濟利益而以契約為基礎組建的聯(lián)合體，包括特許經營、商業(yè)連鎖以及零售商聯(lián)盟等。進行特許經營，企業(yè)可以在節(jié)省資本投入的前提下，不用自建經銷機構就可以通過擴大外圍營銷組織實現商品的價值。特許人和受許人在保持獨立性的前提下，經過特許合作雙方獲利，是一種規(guī)模化、低成本的智慧型商業(yè)擴張方式。

　　水平營銷系統(tǒng)是指營銷渠道內同一層次的若干家企業(yè)采取橫向聯(lián)合的方式，合資或合作開辟新的營銷機會，組成新的渠道系統(tǒng)。營銷學家阿德勒將它稱為共生營銷。2004年7月，農夫山泉和TCL開展的奧運年異業(yè)聯(lián)合營銷大行動就是一個例子：在TCL產品體驗區(qū)，不但有農夫山泉的樣品堆頭，在其冰箱內陳列的也是農夫山泉系列產品，還標示出“戰(zhàn)略合作伙伴TCL榮譽推薦”字樣，消費者可以免費品嘗。在農夫山泉賣點，到處是TCL的海報、橫幅。為讓消費者得到額外利益，TCL特地推出一批特惠機型，活動期間憑農夫山泉的產品標簽可優(yōu)先購買。這無疑也是分銷職能外部化的一種方式。

　　2、權利轉移階段

　　2001年，唐·E·舒爾茨提出了著名的渠道對角線理論。他指出，隨著時代變化，渠道權利由初期的生產商擁有過渡到發(fā)展期的中間商擁有，最終在步入成熟期時將由消費者擁有。

　　這一理論的提出，引發(fā)了人們對渠道權利的高度關注。因為渠道權力直接關系到渠道成員在渠道中的地位及對其他成員的支配能力，，最終表現為渠道獲利能力的大小。這一理論在世紀之交的中國市場得到了充分驗證。由于互聯(lián)網經濟的到來，使消費者對速度的需求和個性化的消費體驗日益增強；再者，由于信息技術尤其是條形碼、POS、EOS、VAW等系統(tǒng)的廣泛使用，使得零售商能以非常低的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位己由制造商轉移到零售商；加上多樣化的商品選擇、完善的售后服務、購買過程的愉悅以及低成本的消費方式，使得大型零售商在渠道中的討價還價能力日漸增強，企業(yè)分銷職能的外部化運作遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　在美國、香港等競爭激烈的市場上，零售業(yè)巨人沃爾瑪、家樂福在渠道價值鏈中己經占據了絕對的優(yōu)勢地位。在中國市場上，最為典型的是家電行業(yè)，國美、蘇寧等超級家電零售商實施跨區(qū)域的“圈地運動”，以絕對實力向上游供貨商提出了苛刻的要求，根據自己對市場的研究提出產品開發(fā)方向，并自行決定采購價格和促銷行為，嚴重動搖了家電制造企業(yè)分銷職能外部化的基礎。

　　3、尋求分離階段

　　尋求與渠道商的分離，在一定程度上被稱作是渠道變革中的扁平化策略。在某種意義上，它也是對分銷職能外部化的一種反叛。這一方面是企業(yè)為了重新獲得渠道權利、從與渠道商斗智斗勇、耗費大量資金和精力的博弈中解脫出來的需要，另一方面也是產品開發(fā)周期日益縮短、產品技術含量越來越高、市場競爭更多依賴于市場理解力和反應力以及顧客服務的滿意度的需要。企業(yè)更關注對渠道的控制力及對通路的輻射力，以直接與消費者交易和溝通，進而控制市場需求的變化，強化對顧客的專業(yè)化服務，減少交易成本，提升顧客價值。其基本的模式主要有三種。

　　直銷模式：其常用的方式為人員直銷、上門推銷、郵購零售、電話營銷、電視導購、自動化商店以及互聯(lián)網直銷等。雅芳、安利的人員直銷模式，戴爾的800電話定制直銷模式，海爾的互聯(lián)網定制直銷模式，都是成功的典范。

　　自建分銷模式：在區(qū)域目標市場建立分公司、營銷辦事處以及廠家直營專賣店，并配合倉儲與運輸，有效控制和支持當地市場的分銷渠道，將渠道成員牢牢控制在手中。

　　多渠道并行模式：為了有效利用市場資源并獲得一定的營銷自主權，形成與經銷渠道的制衡，許多企業(yè)采取直銷、分銷以及包銷等方式，謀求一定程度的渠道分離。IBM按照客戶類型和不同的需求對渠道類型進行劃分，代理商負責需求量較大的企業(yè)用戶和中間商，經銷商負責特殊需求行業(yè)的用戶，計算機專營店、特許店以及IBM直銷公司負責終端消費者，同時還成立了自營的營銷公司服務超大型客戶，在保證各渠道成員利益的同時，最大限度地擴大市場占有率。

　　渠道演變發(fā)展到第四個階段便是營銷外包。我們所說的營銷外包，不是一種依托外購和合作所形成的內部營銷價值鏈的延伸（比如縱向延伸的營銷職能外部化），把下游的營銷服務組織變成企業(yè)內部的“營銷部”或“市場部”，而是一種真正的營銷業(yè)務“剝離”和“托管”。

　　從價值鏈理論看，企業(yè)的營銷業(yè)務包括市場調查、新產品試銷、倉儲、物流、渠道開發(fā)與管理、促銷策劃與實施、售后服務以及品牌的整體運作等環(huán)環(huán)相扣的工作。營銷外包，是企業(yè)將整體的營銷活動尤其是渠道的開發(fā)與管理全權委托給一個擁有專門技能和網絡的外部機構，企業(yè)只是在戰(zhàn)略（更多是品牌運作）上執(zhí)行全程監(jiān)控和規(guī)定收益回報的下限，除了品牌價值可能受到的影響外，其他的營銷風險全部由外包機構承擔。加之將生產、人力資源管理、財務管理等價值鏈環(huán)節(jié)也外包給專業(yè)的外部機構，企業(yè)可以將核心能力回歸在“產品研發(fā)＋品牌經營”的關鍵性領域，以保持高度的靈活性，并多方獲取“凈值”的高額回報。所有這些，都是現代企業(yè)尋求業(yè)務外包的真正原因。

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營銷外包的原因

　　其一，企業(yè)只有產品研發(fā)方面的技術力量，沒有市場營銷的人才和能力，需要借助第三方營銷公司或代理商成熟的市場營銷經驗和銷售網絡，迅速打開市場。或者是企業(yè)進入一個陌生的市場環(huán)境（如國外市場）。

　　其二，企業(yè)經過一個時期的發(fā)展，進入了一個相對穩(wěn)定的平臺，但在市場競爭的沖擊下，企業(yè)停滯不前，企業(yè)內部無法從經營理念和營銷意識上取得新突破，需要借助外力打破僵局，獲得新的發(fā)展動力。

　　其三，企業(yè)內部出現重大人事震蕩，營銷高層管理人員離職，同時率領大批中層銷售經理集體跳槽，導致企業(yè)出現營銷管理真空和營銷人才的大面積斷層。

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營銷外包的原則

　　一：充分了解，明確游戲規(guī)則

　　如同企業(yè)聘請總經理一樣，在正式合作前，雙方均需對對方進行深入的了解和必要的考察。發(fā)包方需要審慎地了解承包方的專業(yè)背景和實力、以往的成功案例、業(yè)界評價和口碑、主要領導者的人品和專業(yè)水準、團隊各成員的履歷和專業(yè)技能、外包的具體形式和收費標準；承包方則需要了解發(fā)包方的企業(yè)文化、經營理念、現有的營銷管理體系、資金狀況、各級營銷人員的素質、產品質量狀況，以及與營銷緊密相關的產品研發(fā)實力、生產能力、物流服務水平等。

　　一旦合作，對雙方來講都承擔著極大的機會成本和失敗風險。因此在合作之前，雙方要冷靜地分析和評估合作開始后有可能出現的困難和問題，并制定一些針對性的對策和原則。同時雙方要明確合作的游戲規(guī)則：什么事情可以自主決策，什么事情要協(xié)商決策，什么事情要遵循怎樣的處理流程，等等。約定的規(guī)則要盡可能詳細和明確，并寫在合作協(xié)議中。

　　二：利益共享

　　雙方的合作能否順暢和成功，關鍵在于雙方對合作的價值觀是否認同、發(fā)包方如何評價承包方的價值、承包方又如何體現自己的價值。

　　在S公司的項目中，雙方以業(yè)績作為第一考核指標，承包方承諾達到一定的業(yè)績指標，同時發(fā)包方要按照約定支付服務費。這種考核方式的好處是：簡單、明確、清楚。合作得好，雙方都受益；合作得不好，雙方都要蒙受損失�？梢哉f，真正體現了雙贏精神�！　�

　　三：短期效益和長期效應兼顧

　　雙方的合作周期不能太短，至少應在1年以上。

　　對于發(fā)包方來說，固然希望通過營銷外包迅速打開市場、提升業(yè)績。但不能忽視的是，既然需要外力介入，那么發(fā)包方內部的問題肯定不會少。發(fā)包方希望在短時期內去除所有頑疾，也是不現實的。我經常和一些職業(yè)經理人交流，大家普遍認為，一些企業(yè)過于近利急功，雖然舍得花大價錢聘請高級人才，但是給對方了解企業(yè)、制定方案、實施計劃的時間往往過短。

　　對于承包方來說，收人錢財就要替人消災，所以要盡快進入狀態(tài)，研究企業(yè)存在的問題，提出恰當的解決方案，盡快讓企業(yè)見到效益。

　　合作期不能太短，也是為了避免合作雙方短視，不會為了短期的業(yè)績增長而殺雞取卵，為未來埋下致命硬傷。

　　在S公司案例中，銷售管理是短期的，而品牌建設是長期的；業(yè)績提升是短期的，而人才培養(yǎng)是長期的。我們很好地平衡了短期效益和長期效應的關系，不僅幫助S公司取得了業(yè)績上的增長，更為重要的，是幫助S公司構建了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式、管理執(zhí)行體系以及具有彈性發(fā)展空間的營銷組織架構。人才是企業(yè)的最大資源，我們?yōu)镾公司培訓人才，就是在強化S公司的自我造血功能�！　�

　　四：建立互信與溝通機制

　　在合作過程中，雙方充分信任是非常重要的。什么是充分的信任？發(fā)包方敢不敢將人權和財權交給承包方？承包方能不能信任發(fā)包方的承諾？

　　在S公司案例中，對方董事長能夠坦誠地信任我們，給我們充分的人事和財務空間，這就讓我們既有動力，又有強烈的責任感。但在實際工作中，雙方由于經歷、視野、思維方式不同，面對同一個問題時，解決問題的方式、方法往往會不一樣。同時，一些中層、基層工作人員一開始對我們不了解，帶著懷疑和抵觸的心理，所以我們的工作一開始并不順利。我們意識到，單靠行政權力的委任是不能解決信任問題的，要想真正得到各級人員的信任，還是要靠自己良好的職業(yè)道德、專業(yè)能力和身體力行。為此，我們做了大量的培訓、溝通工作，并且以身作則，手把手地教S公司的工作人員如何做正確的事以及如何正確地做事。幾個月后，雙方工作人員彼此信任之后，工作的開展就變得非常順暢了，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的執(zhí)行也越來越有效果了。

　　在雙方的磨合中，我們非常注重“溝通溝通再溝通”的機制。例如，我們在每年年初都要制定一個全年度的整體營銷方案。方案詳細列明了一年中我們要執(zhí)行的各種計劃、組織調整、費用預算，并在正式公布前與S公司董事會、高層管理人員以及中層經理反復進行溝通和交流，在得到大家的一致認可后，全年就按照既定的方案貫徹實施。充分溝通的好處是：大方向達成一致后，在日常的執(zhí)行過程中就會大大減少不必要的理解障礙和阻力。　　

　　五：風雨同舟

　　俗話說：人算不如天算。

　　不管在合作前期考慮如何周密，也總會有很多無法預見的風險。當風險突然降臨時，雙方應該深入溝通、密切合作、一致對外，才能化危機為機遇，化不利為有利。

　　2004年4月，中國爆發(fā)了駭人聽聞的安徽阜陽假奶粉事件。S公司作為正規(guī)乳品企業(yè)，很不幸，也受到了牽連。當時，S公司由于缺乏應對這類大型危機的經驗，頓時手足無措。在我們的協(xié)助下，S公司制定了恰當的應對策略，很好地渡過了危機。

　　總之，如果合作雙方能夠遵循以上幾個最基本也是最重要的原則，營銷外包所帶來的將是雙贏。通過我們雙方的共同努力，S公司已步入良性發(fā)展軌道，企業(yè)的發(fā)展勢頭蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美國Nasdaq成功上市。

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營銷外包的風險防范

　　如果把營銷外包了，雙方中途產生紛爭怎么辦？打狗散場嗎？

　　外包過程中是否要多派遣一些“督軍”？

　　是否要多找?guī)准医影揭韵嗷ブ萍s或激勵？

　　承包方竭澤而漁、透支品牌怎么辦？

　　哪些資源是絕對不可以共享的？

　　……

　　實際上，在做出外包決策時，企業(yè)都會為上述問題所苦惱。然而當企業(yè)摸著石頭過河時，不同的企業(yè)也就摸索出了不同的做法，以應對可能出現的風險。

　　譬如，日化公司亮莊在選擇外包時，關于接包方每個項目參與成員的姓名、職位、工作任務、年薪等，合同中都有詳細的規(guī)定。而且合同規(guī)定這些項目人員只能做亮莊的外包業(yè)務，不能兼任接包方的其他業(yè)務。亮莊方面，不再建立彩妝銷售隊伍，只派一名人員同接包方的項目小組接洽，跟蹤相關環(huán)節(jié)。亮莊要求接包方必須保證每個月的最低銷售額，若當月達不到要求，下個月必須補足，否則終止合同。

　　同樣的問題到了醫(yī)藥企業(yè)華南藥業(yè)身上，則是另一種做法。接包方以業(yè)績?yōu)閷�，更加注重實際效果，敢于實話實說，是提案者和執(zhí)行者；華南藥業(yè)市場部掌管著市場費用，擁有否決權。為了規(guī)避風險，雙方協(xié)商只要出現約定的“六種情況”之一就可以終止合作。

　　很顯然，在外包策略的推進上，亮莊要更徹底一些，他們主動放棄了銷售隊伍的組建，頗有與接包方“榮辱與共”的意思；而華南藥業(yè)則穩(wěn)健得多，他們的外包是讓接包方給自己培養(yǎng)隊伍，“如果（兩年）合作期滿后，我們還不能斷奶，那么這次營銷外包就是不成功的，我們所需要的不僅僅是兩年里業(yè)績數字的提高�！碑斎�，亮莊選擇深度外包也是有原因的，其外包的彩妝業(yè)務不是他們的主業(yè)。而華南藥業(yè)的非處方藥業(yè)務對公司利潤的貢獻則要重要得多。

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中國市場的營銷外包

　　首先，是專業(yè)的營銷服務機構如廣告公司、營銷策劃公司、咨詢顧問公司以及市場調查公司等利用多年經營所獲得的技術專長和市場資源，將自身的業(yè)務由單一的功能性服務發(fā)展到全面代理，并把服務回報與委托外包企業(yè)的營銷績效掛鉤，從信譽上保證了營銷外包的市場基礎。

　　麥肯光華（北京）國際營銷策劃機構宣稱其為中國第一家策劃費與招商目標捆綁支付的營銷服務機構，承諾幫助企業(yè)在 3~6 個月的時間里成功招商，啟動樣板市場，引爆全國；達到 1：20 的招商回報率，快速實現資金回籠；鋪建全國75% 以上的代理商網絡；整合企業(yè)和社會資源，打造知名品牌。

　　這樣的服務機構還包括一些B2B電子商務網站。如阿里巴巴電子商務網站，它采用低門檻的注冊會員制，在低成本的網絡平臺上為企業(yè)提供信息發(fā)布和撮合交易服務，其中包括商業(yè)機會、產品展示、公司全庫、行業(yè)資訊、價格行情、以商會友、商業(yè)服務（航運、外幣轉換、信用調查、保險、稅務、貿易代理等咨詢服務）等，是企業(yè)實現分銷職能外部化的一種有效途徑。

　　其次，是一些產銷一體化的大中型制造企業(yè)為了集中打造核心能力，從根本上削減營銷支出，以獲取“凈值”回報，也頻頻對營銷外包模式投懷送抱。

　　房地產由于其產品的高附加值和營銷的專業(yè)化特征，成為國內較早實行營銷外包的行業(yè)。房地產大鱷中海地產就曾將其地產項目的整體營銷外包給中原地產、世聯(lián)機構、德思勤、唐都置業(yè)等綜合性的專業(yè)地產營銷代理機構，而自己則收縮戰(zhàn)線，回歸開發(fā)商的角色本原。另一個行業(yè)是近乎完全競爭的家電行業(yè)。2004年海爾加大外部營銷通路的利用，將營銷網絡外包，自己致力于品牌營銷和技術研發(fā)。伊萊克斯空調將營銷外包給伊歐電器，長虹通過營銷外包謀求國際化拓展。家電企業(yè)尋求營銷外包的原因主要是為了壓縮營銷支出，強化技術創(chuàng)新和新產品研發(fā)的投入，以贏取市場競爭的主動權。 企業(yè)的競爭是價值鏈的競爭，企業(yè)在行業(yè)中的地位和話語權是和企業(yè)在價值鏈中的競爭優(yōu)勢密切相關的。營銷外包，期望在更瀟灑的層次上超越營銷代理與特許經營模式，玩轉價值鏈，集中資源將核心環(huán)節(jié)做到極致，創(chuàng)造真正的“自由經營”空間，獲取巨大的“凈值”回報，這也許是外包戰(zhàn)略獨具魅力的根本所在！

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