發(fā)布時間：2014-12-27 09:22

 

【摘要】 在全球化和信息化日益成熟，云平臺海量普及呼之欲出的大背景下，營銷渠道的管理依然成為制造業(yè)企業(yè)關(guān)注的焦點。企業(yè)越來越多的關(guān)注與渠道成員的關(guān)系，優(yōu)化營銷管理系統(tǒng)，選擇最能滿足渠道成員需求的營銷模式。凡是成功運用營銷手段的企業(yè)都在全球經(jīng)濟化的背景下，占領(lǐng)了一定的市場份額，獲得了巨大的收益。它們將企業(yè)自身目標逐級分解的同時，迅速的占領(lǐng)市場獲得了支持企業(yè)運作的主要收益來源，甚至壟斷和控制了該類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。伴隨著全球經(jīng)濟一體化和技術(shù)革命浪潮的掀起，企業(yè)之間的競爭加劇，同時呈現(xiàn)出嶄新的特點，即企業(yè)之間的競爭不在單單的表現(xiàn)在價格和成本，而更多的依賴于對渠道的控制上。因此，對營銷渠道管理的研究具有重要意義。在通過渠道績效考察渠道管理的過程中，我們卻很少深入研究和探討影響渠道績效的因素，績效提升的方法及策略，通過有效的渠道成員的激勵方法和措施，達到營銷渠道各項指標的最優(yōu)化。因此，從根本上了解基于績效改進前提下的營銷渠道成員的激勵問題意義重大。本文在系統(tǒng)梳理營銷渠道管理理論的基礎(chǔ)上，以研究渠道成員激勵機制為目的，以渠道績效研究為切入點，不同于以往立足于制造商或者渠道成員的角度，而是立足與整個行業(yè)的宏觀角度，去尋找和發(fā)現(xiàn)一套行之有效的渠道績效改進方法，這些方法不是概念上或理論上的東西，而是能直接運用的一套思維手段和工具。第一章，需要了解我國制造業(yè)行業(yè)所處的時代背景和大的政治政策環(huán)境，有方向性的研究實時問題�；诖�，本章節(jié)重點闡述了目前我國制造業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀及其管理現(xiàn)狀。第二章，對本文研究所涉及的理論基礎(chǔ)做系統(tǒng)介紹。第三章，通過用表格的形式陳列出制造業(yè)行業(yè)通用的營銷渠道績效標準，并對影響營銷渠道績效指標進行闡述、評價及來源說明。第四章，根據(jù)對渠道績效影響因素的探索，績效問題的發(fā)現(xiàn)及考評，績效需求的確定，有針對性地提供一套行之有效的營銷渠道績效提升方法和策略。第五章，整合現(xiàn)有渠道成員的激勵辦法，基于渠道績效的改進，提出渠道成員激勵所要遵循的措施。

第 1 章 引 言

 

1.1 選題背景
1.1.1 我國制造業(yè)面臨的時代背景
中國的經(jīng)濟越來越多的融入到國際市場的浪潮中。中國的各行各業(yè)的企業(yè)家們不能再像以往那樣坐著國內(nèi)的政策高速大巴，順風順水的走下去。尤其是坐國際過山車的中國制造業(yè)，是否能在瞬息萬變的經(jīng)濟形勢中尋求立足之地呢？
而且，隨著人口紅利的終結(jié)，企業(yè)的用工成本也逐步上揚，加之國內(nèi)長久霧霾天氣引發(fā)國人對現(xiàn)存環(huán)境的堪憂，PM2.5 時代環(huán)保優(yōu)先，也進一步要求我國制造業(yè)加速轉(zhuǎn)型升級的步伐，其任務(wù)之艱難亦非一日之功。環(huán)境保護的成本高昂，傳統(tǒng)地依靠廉價勞動力和環(huán)境資源的中國制造業(yè)加速轉(zhuǎn)型和整合已是必然選擇，這也符合我們一直以來呼喚的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的政策主張，當它真正到來時我們需要的不是抱怨而應(yīng)該迎難而上。
回顧現(xiàn)如今在國際歷史各國工業(yè)化進程，首先扛起旗幟的英國工業(yè)化用了 100年，隨后的美國用了 70 年，而戰(zhàn)后的日本只用了 20 年就進入了“后工業(yè)化”時代。戰(zhàn)后的中國不幸內(nèi)部政策導向失誤，十年浩劫使得我國到上世紀 70 年代末才迎來改革開放的春風，大力發(fā)展經(jīng)濟，經(jīng)過 30 年的努力從原材料工業(yè)到加工組裝工業(yè)的轉(zhuǎn)化。
DELL 公司曾經(jīng)是傳統(tǒng)直銷模式的成功典范，其直營門面和公司自有銷售團隊創(chuàng)造了直銷屆的傳奇�，F(xiàn)如今，電視電話購物、網(wǎng)上購物平臺等電商新型消費方式進入消費者的視線，傳統(tǒng)制造業(yè)營銷渠道模式的提升、優(yōu)化或轉(zhuǎn)型迫在眉睫。同樣，三一重工、山河智能等大型裝備制造業(yè)企業(yè)，多采用企業(yè)自建面向終端（通常是大渠道成員）的直銷團隊和控制具有自主經(jīng)營權(quán)的渠道成員組織，兩者相結(jié)合的方式拓展業(yè)務(wù)，優(yōu)化渠道成員提升績效，現(xiàn)如今同樣也面臨渠道格局大梳理。
從我國制造業(yè)營銷渠道的發(fā)展歷史來看，其現(xiàn)狀可歸納如下：
1、國內(nèi)渠道模式趨于健全、經(jīng)營模式多樣化

我國制造業(yè)經(jīng)過近半個世紀市場化改革與發(fā)展，從依靠計劃經(jīng)濟時期國有商業(yè)組織對渠道的控制成功發(fā)展到市場經(jīng)濟時代打破營銷渠道國有壟斷、建立多元化流通渠道的渠道主體結(jié)構(gòu)，有效的形成了多種經(jīng)濟成分共存的新格局。渠道主體制造業(yè)企業(yè)也有了更多的自主經(jīng)營權(quán)。

 

1.2 研究目的及意義
通過多年的市場經(jīng)營，制造業(yè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)單單通過相對低廉的原材料成本、人力成本、產(chǎn)品的技術(shù)進步和創(chuàng)新，企業(yè)想在市場競爭中保持超強競爭力已經(jīng)變得越來越難。但是，實踐卻屢次證明合理的營銷渠道系統(tǒng)所創(chuàng)造的資源卻能為企業(yè)、為制造商的發(fā)展帶來強大的彌補作用。因此，營銷渠道的發(fā)展及管理一直是市場營銷理論和實踐研究的重點。尤其是進入二十一世紀以來，市場競爭日益激烈，使得企業(yè)經(jīng)營策略更加細致和深入，需要加強市場資源的可控程度，而營銷渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅逐漸顯現(xiàn)，因此對于企業(yè)而言絕對有必要深入、準確的了解影響企業(yè)營銷渠道績效的因素，從而控制和發(fā)揮好這些因素在整個營銷渠道系統(tǒng)中的作用，以掌握財務(wù)績效、顧客滿意度、渠道運行狀態(tài)以及渠道的競爭能力等主要情況，最終做出正確的市場決策，選擇最優(yōu)或者最適合渠道本身的激勵策略，提升對渠道成員的管理效率，最終實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率的提高。
渠道成員作為渠道系統(tǒng)中最重要的一個部分，關(guān)于營銷渠道成員激勵問題的研究在國外從上個世紀就開始了，在此過去的百年中，渠道成員激勵問題被大致在兩種狀態(tài)下被研究。一種是以短渠道營銷（往往指直銷）為研究對象的，通常這類渠道成員僅僅包含生產(chǎn)企業(yè)與最終用戶�？v觀市場營銷關(guān)于渠道成員激勵的發(fā)展歷程，人們對于渠道成員的研究都集中在對營銷策略的制定和選擇上。實際上最后都演變成了研究企業(yè)內(nèi)部營銷人員的選拔、培訓、管理和激勵等問題。而此處的激勵更多的是作為了人力資源學科中的一項重要內(nèi)容而非營銷學科的研究內(nèi)容。另外一種是以長渠道營銷（分銷）為研究對象，這類渠道成員不僅包括生產(chǎn)企業(yè)和最終用戶，還包括渠道成員。渠道成員的介入的越深，渠道層級越多，營銷網(wǎng)絡(luò)越復雜，而渠道成員之間的價值的傳遞、利益的分配、相互依賴程度等營銷過程中眾多不可控因素也被研究的越來越深入、細化。

不同于以往立足于制造商或者渠道成員的角度，而是立足與整個行業(yè)的宏觀角度，借鑒原有理論，去尋找和發(fā)現(xiàn)一套制造業(yè)行業(yè)行之有效的渠道績效改進方法，這些方法不是概念上或理論上的東西，而是能直接運用的一套思維手段和工具。最后整合現(xiàn)有渠道成員的激勵辦法，基于渠道績效的改進，提出若干對渠道成員的激勵策略。

 

第 2 章 理論基礎(chǔ)

 

2.1 營銷渠道管理理論
威爾金森按照學者們關(guān)注的重點差異，將 20 世紀的營銷渠道管理研究分為渠道管理結(jié)構(gòu)、渠道管理行為及渠道管理關(guān)系三個發(fā)展階段。渠道管理結(jié)構(gòu)階段側(cè)重于尋找渠道管理的效率、渠道管理的效益的優(yōu)化途徑；渠道管理行為階段研究則聚焦于渠道管理中的權(quán)力與沖突現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)；渠道管理關(guān)系階段研究則是以減少或消除渠道成員之間的機會主義行為，充分利用渠道成員之間的相互承諾和信任關(guān)系。目前，西方各學者關(guān)于營銷渠道的理論研究，主要集中在三大方面：一是渠道結(jié)構(gòu)的研究；二是渠道行為的研究；三是渠道關(guān)系和聯(lián)盟的研究。
2.1.1 渠道的結(jié)構(gòu)
營銷渠道的結(jié)構(gòu)指將商品所有權(quán)從制造商向消費者或最終用戶轉(zhuǎn)移的個人或組織的構(gòu)成方式，其本質(zhì)是分銷任務(wù)或渠道功能在渠道成員間的分解和分配。營銷渠道從結(jié)構(gòu)上一般分為水平渠道系統(tǒng)、垂直渠道系統(tǒng)、復合渠道系統(tǒng)以及無店鋪營銷渠道。
1、水平渠道系統(tǒng)
水平渠道系統(tǒng)是指渠道成員為了充分利用各自的資源優(yōu)勢和現(xiàn)有信息所進行的橫向聯(lián)合，此處渠道成員處于同一層次且無關(guān)聯(lián)性。共生型營銷渠道關(guān)系即為水平分銷渠道模式，它是指由兩個或兩個以上渠道成員相互聯(lián)合在一起，共同拓展、挖掘新的營銷機會，其特點是兩家或兩家以上的渠道成員橫向聯(lián)合構(gòu)建新的運營組織，發(fā)揮各自優(yōu)勢，使得新的運營組織能有效、快速的運行。其本質(zhì)就是一種橫向的聯(lián)合經(jīng)營。水平渠道系統(tǒng)又可以分為制造商水平渠道、渠道成員水平渠道和促銷聯(lián)盟。

目前渠道結(jié)構(gòu)中很多采用復合渠道系統(tǒng)，其發(fā)展如此普遍的主要原因有兩點：第一，市場細分更明確來應(yīng)對多樣化的市場；第二，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國內(nèi)外同行的競爭，制造商面臨的越來越多的渠道結(jié)構(gòu)供選擇，從而促使制造商采用多種渠道復合的模式來擴大市場覆蓋。其優(yōu)點是制造商可以擴大產(chǎn)品的市場覆蓋面、降低渠道運營成本、更多提供定制化服務(wù)，提高渠道的運營效率。缺點就是渠道管理的難度加大，渠道成員間易發(fā)竄貨現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)制造商的營銷人員與渠道成員爭利的局面。

 

2.2 營銷渠道績效管理理論
做好渠道績效管理能達到的境界：
1、渠道管理者不必過多的介入到渠道成員內(nèi)部的各項事務(wù)中，避免過細管理，減少干涉內(nèi)政的嫌疑；
2、客觀的磨合出一套渠道成員能接受的游戲規(guī)則，在同一個規(guī)則里參加游戲，優(yōu)勝劣汰。如：合理的績效目標、明確的績效標準、績效改進的方法、成員技能的發(fā)展。
3、幫助培養(yǎng)拓寬渠道個體的知識架構(gòu)，增強自我決策的能力，增強個體競爭力和對渠道組織決策的認可。
國內(nèi)外學者對營銷渠道績效的定義和表述有所不同，主要分為以下幾種觀點：
基于結(jié)果的渠道績效觀
Gaski 認為，渠道績效指制造商與渠道成員之間關(guān)系對制造商目標的貢獻程度，它是組織間關(guān)系的結(jié)果。Kumar 等學者進一步指出，渠道績效是指一個渠道成員對另一個渠道成員的生產(chǎn)率和有效性等目標的貢獻程度[21,22,24-26,33,37-52,56]。從這些定義可以看出，這類學者是從理性的角度出發(fā)來看待渠道組織，把它看作是為了完成某項目標而設(shè)計的特定工具�；谶@點共識，渠道績效本質(zhì)就是指渠道成員為了有效的達到預(yù)期設(shè)定目標的程度。
制造業(yè)企業(yè)目前大多從以下四個方面對其渠道成員績效進行綜合評價，它們是：財務(wù)指標、客戶指標、業(yè)務(wù)流程指標、學習與發(fā)展指標。這四個指標類別之間的關(guān)聯(lián)性在于：財務(wù)指標是渠道成員最終的追求和目標；要想達成財務(wù)指標，提高企業(yè)利潤水平，就必須以客戶滿意為中心；要想提高客戶滿意度，就必須加強渠道自身建設(shè)，提高渠道運營效率，擁有優(yōu)化的服務(wù)流程和快速反應(yīng)能力；而提高渠道營運效率就必須提升渠道成員的學習與創(chuàng)新能力。于是這四個方面構(gòu)成了一個渠道成員價值鏈的整體循環(huán)。本章節(jié)界定制造業(yè)企業(yè)在渠道中具有控制權(quán)，對其渠道成員的績效指標的考核具有一定的影響力。

一個制造業(yè)企業(yè)如果過于側(cè)重對渠道成員的財務(wù)活動的評價，將引導渠道成員重視短期經(jīng)營活動以及維持短期的財務(wù)成果。這樣的績效評價體系，對于引導和評價渠道成員投資于客戶、員工、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和創(chuàng)新等創(chuàng)造未來長期價值的行為是遠遠不夠的。因此，非財務(wù)指標成為體現(xiàn)管理層績效和企業(yè)發(fā)展前景的重要導向工具。

 

第 3 章 營銷渠道績效指標及評價 ...........15
3.1 營銷渠道績效的含義 ..................15
3.2 營銷渠道績效指標 ...................15
3.2.1 財務(wù)指標及說明.......................15
3.2.2 客戶指標及說明....................17
3.2.3 業(yè)務(wù)流程指標及說明..................18
3.2.4 學習與發(fā)展指標及說明................20
3.3 渠道績效評價模型 ....................21
第 4 章 渠道績效提升方法及策略 ..........25
4.1 渠道績效診斷工具——渠道績效矩陣 ..........25
4.2 渠道績效提升的方法及過程 ............28
4.2.1 確立初始目標.........................28
4.2.2 考量渠道績效變量..................29
4.2.3 細化渠道績效考評................30
4.2.4 確定渠道績效需求 ..............31
4.2.5 擬定渠道績效改進方案...........32
4.3 提升渠道績效策略 ................34
第五章 渠道成員的激勵策略 ..............37
5.1 渠道成員激勵的方法 .................37
5.1.1 直接激勵 ........................37
5.1.2 間接激勵 ......................39
5.1.3 情感激勵 .......................40
5.2 渠道成員激勵原則及措施 ...............41
5.2.1 渠道成員的激勵遵循的原則 ...........41

5.2.2 渠道成員的激勵措施 ................42

 

第 4 章 渠道績效提升方法及策略

 

4.1 渠道績效診斷工具——渠道績效矩陣

所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素。根據(jù)前文理查德·A·斯旺森（Richard A.Swanson）的理論，績效診斷要在四個層面上（組織、流程、工作團隊、個人）對關(guān)鍵績效變量（使命/目標，系統(tǒng)設(shè)計，能力，激勵，專業(yè)技能）進行徹底的審視�？冃栴}通�？赡苡梢韵挛鍌€績效變量中的一個或多個引起。表 4.1 為一個相對獨立的績效分析的輔助工具，對組織績效診斷工作具有巨大的功用。既可以作為團隊診斷工作參考的通用性工具，也可以作為收集數(shù)據(jù)時用于記錄的便利工具。

 

 

 

 

 

有了這個思維矩陣，我們很容易理解一句流行的諺語：“一個能耐再大的個人，在與一個無能的系統(tǒng)對陣時，獲勝的總是這個系統(tǒng)。”還有什么能如此準確地解釋有才干的業(yè)務(wù)專家在組織系統(tǒng)中的失敗呢？當一個工作系統(tǒng)羈絆能人的手腳，并動輒懲罰其所付出的努力時，這些人只好罷手或者退出，或者心灰意冷，只是保留在工資花名冊上而已。還有一種情況，盡管工作流程設(shè)計得非常精良，但組織的政策和程序卻不支持系統(tǒng)選拔勝任的員工，也沒有適當?shù)呐嘤柺箚T工達到組織所要求的績效標準。
當前的渠道績效問題主要圍繞哪些根據(jù)計劃和預(yù)期沒有完成的績效產(chǎn)出，也就是沒有實現(xiàn)的績效目標。對當前的渠道績效的改進和將來渠道績效需求（以保持競爭性），并不像“當前渠道績效問題”那么緊迫，這兩種類型通常需要細致地、從容不迫地去完成，其最初數(shù)據(jù)來源往往存在于市場動態(tài)信息、組織時間及渠道成員和顧客的滿意度調(diào)查之中。

要同時解決一種以上類型的問題，需要在問題解決中引入不同的數(shù)據(jù)；考慮渠道成員的利益相關(guān)者；采用不同的戰(zhàn)略，而這些不同往往會相互制約。更好的辦法是開展并行的多個渠道績效改進項目，不同項目組之間可以共享數(shù)據(jù)，而不要把這些工作放在同一個績效改進項目中。

 

第五章 渠道成員的激勵策略

 

5.1 渠道成員激勵的方法
激勵是有目的的進行獎勵和懲罰。渠道激勵是為了實現(xiàn)渠道戰(zhàn)略部署目標的一種基本手段，它強調(diào)對渠道成員的激勵，其本質(zhì)是通過對渠道成員的獎罰來調(diào)整、約束、改變其行為模式，筆耕文化傳播，借以協(xié)調(diào)和改進渠道功能，促進營銷渠道戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
本文對渠道成員的定義一直未局限于渠道成員，而是整個營銷渠道中的所有組織及成員。渠道成員包括：制造商、內(nèi)部員工、渠道成員、外部員工。激勵要考慮到這四個受眾體的利益，同時充分滿足其自身需求。傳統(tǒng)渠道成員激勵可以分為直接激勵、間接激勵和情感激勵。
制造商以渠道成員一定時期所完成的銷量（回款）或其它貢獻為依據(jù)進行返利，返利的形式可以多種多樣，可以是實物形式，也可以是現(xiàn)金形式，還可以互相結(jié)合�？傊道鶕�(jù)一定的評判標準，結(jié)合行業(yè)實際情況，采用合適的方式，以實現(xiàn)激勵作用最大化。返利具有很強的激勵功能和控制功能。返利的目的是為了提升整體銷量、完善市場、加速回款、擴大提貨量、推廣品以及達成階段性的目標。制定返利政策時要考慮：返利的標準、返利的形式、返利的時間以及返利的附屬條件。返利不能以銷售量作為唯一的評判標準。單一以銷售量作為返利標準，容易帶來竄貨亂價等副作用。在一定的時間內(nèi)，加上代理銷售的區(qū)域性，渠道成員為了片面的最求銷售額，很容易發(fā)生跨區(qū)域的竄貨現(xiàn)象。另外由于返利是滯后兌現(xiàn)的，渠道成員甚至會提前透支返利，以無利甚至低于代理價格將產(chǎn)品銷售出去。這些短視行為會嚴重擾亂市場，不利于市場長期、穩(wěn)定的發(fā)展。

現(xiàn)金返利往往給人帶來最直接的精神激勵，但是也可能帶來不可預(yù)估的其它社會問題，在直接激勵里面是不提倡的�？梢詫⒉糠脂F(xiàn)金轉(zhuǎn)換成其它的物質(zhì)獎勵形式。比如根據(jù)信用允許部分賒賬、組織渠道成員旅游、物流協(xié)助、實物獎勵等。多用過程返利，少用銷量返利；明返暗返相結(jié)合；根據(jù)產(chǎn)品階段調(diào)整返利側(cè)重點。

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本文編號：10900