本文關(guān)鍵詞：水利施工企業(yè)項目管理關(guān)鍵問題探討——企業(yè)管理層項目管理，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

山東大學(xué)碩士學(xué)位論文；功勞是大家的，干不好，誰也不擔(dān)責(zé)任，致使項目的成；（二）項目質(zhì)量管理方面；有的項目發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問題，工期拖后，被監(jiān)理通報；（三）項目進(jìn)度管理方面；有的項目進(jìn)度嚴(yán)重拖后，影響了總工期；有的項目工期；（四）項目安全管理方面；有的項目施工人員安全意識不強，產(chǎn)生麻痹思想；有的；（五）現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理（文明施工）方面；有的項目經(jīng)理老資格，不善于學(xué)

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功勞是大家的，干不好，誰也不擔(dān)責(zé)任，致使項目的成本考核無法落實到人，相應(yīng)指標(biāo)也就難以實現(xiàn)，項目經(jīng)理部的工作積極性下降。從成本管理的方法來看，事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)，企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中控制和事后成本考核。

（二）項目質(zhì)量管理方面

有的項目發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問題，工期拖后，被監(jiān)理通報批評；有的項目質(zhì)量管理責(zé)任不明，出了質(zhì)量事故，管理人員相互推諉。

（三）項目進(jìn)度管理方面

有的項目進(jìn)度嚴(yán)重拖后，影響了總工期；有的項目工期安排缺少計劃性，干到哪算哪。

（四）項目安全管理方面

有的項目施工人員安全意識不強，產(chǎn)生麻痹思想；有的項目特殊工種操作人員沒有上崗證，極易發(fā)生安全事故。

（五）現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理（文明施工）方面

有的項目經(jīng)理老資格，不善于學(xué)習(xí)、借鑒，現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理依舊沿襲自己的老一套，不符合現(xiàn)代項目管理的要求；有的項日現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化管理不到位，能省就��；有的項目管理出于臨時觀念，能湊合就湊合，現(xiàn)場管理很亂。

第三節(jié)主要原因分析

黨的十六大以來，各級政府和部門先后出臺了一系列的方針政策和規(guī)定，對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和公司制度改蘋起到了規(guī)范、指導(dǎo)的作用。我國水利施工企業(yè)面臨著產(chǎn)權(quán)制度改革的大好機遇，但由于歷史的原因和長期形成的企業(yè)理念，以及不可逾越的現(xiàn)實困難，這種改制改革還將是一個較長期的過程。雖然企業(yè)管理層項目管理存在的問題成因是多方面的，呈現(xiàn)出不同的特點，但從深層次看，在當(dāng)前大多數(shù)水利施工企業(yè)為國有、全民所有制的背景下，企業(yè)的運作機制和對項目管理的認(rèn)識不到位是造成上述問題的主要成因。

一、對項目管理基本內(nèi)涵缺乏了解項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的代表，兩者是委派與被委派的關(guān)系。項目經(jīng)

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理在項目中是最高責(zé)任人、是項目決策關(guān)鍵人物，在項目管理中處于中心地位。但項目經(jīng)理不是法人代表，必須服從企業(yè)法人的指導(dǎo)、控制和服務(wù)。從以上分析可以看出不能忽視對項目的控制和管理和產(chǎn)生“以包代管”的現(xiàn)象，項目經(jīng)理沒有可能自行承包，它要在企業(yè)管理層的指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督下承擔(dān)任務(wù)；并且承包容易形成只重成本控制，忽視其他目標(biāo)控制的傾向，容易出現(xiàn)短期行為，承包合同將企業(yè)管理層與項目管理層的上下級行政關(guān)系扭曲為平等關(guān)系。

“企業(yè)是利潤中心，項目經(jīng)理部是成本中心”，這個很重要的原則在一些企業(yè)中由于認(rèn)識上的誤區(qū)被扭曲了。中標(biāo)后，工程項目施工經(jīng)營全部放在項且上，經(jīng)營利潤企業(yè)與項目部分成，造成大量利潤沉淀在項目上，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)實力。甚至有的企業(yè)沒錢，工資開支還得向項目借。大量的資金滯留在項目上，是造成項目經(jīng)理部固化的原因之一，也是造成項目內(nèi)資金混亂，亂發(fā)獎金的原因。

二、對施工項目管理的認(rèn)識不到位

項目管理制度要配套，不留漏洞。目前許多水利施工企業(yè)的項目管理制度還不能完全適合項目管理的需要，如缺乏工作分解、責(zé)任分解等。同時由于我國基層項目管理人員的文化基礎(chǔ)和管理經(jīng)驗很不平衡，相當(dāng)一部分基層管理人員不知道如何將現(xiàn)代項目管理理論和手段運用到具體工程項目上，普遍地存在脫節(jié)現(xiàn)象。

三、用人機制不健全導(dǎo)致項目經(jīng)理部人員素質(zhì)相差較大

眾所周知，項目經(jīng)理是項目部的核心和決策人物，項目經(jīng)理自身素質(zhì)的高低直接關(guān)系到項目的管理水平。一個合格的項目經(jīng)理能夠統(tǒng)籌安排人力、物力、財力，合理進(jìn)行方氬工組織設(shè)計，規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)工程進(jìn)度，實施全面質(zhì)量管理和成本控制，保障項目責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，項目經(jīng)理必須是取得建設(shè)部項目經(jīng)理培訓(xùn)合格證書、具有相應(yīng)的項目經(jīng)理資質(zhì)、高度的政治覺悟、豐富的專業(yè)知識、懂經(jīng)營、會管理的復(fù)合型人才：項目經(jīng)理部的其他管理人員及重要崗位作業(yè)人員也必須持證上崗。目前在項目經(jīng)理的選拔上，大多數(shù)企業(yè)一直是公司領(lǐng)導(dǎo)推薦，沒有科學(xué)的選拔程序，一定程度上存在“大項目用人講關(guān)系，小項目選人又比較隨意”的現(xiàn)象。使得有些項目經(jīng)理的主要精力不是用在工作上，而是用在拉關(guān)系、謀私利上，這種現(xiàn)象嚴(yán)重影響了項目管理的發(fā)展，一些真正有能力的人因此失去了工作積極性。

項目經(jīng)理部的綜合管理能力直接決定著項目管理水平。在一些水利施工企業(yè)中，除項目經(jīng)理是上級領(lǐng)導(dǎo)推薦外，項目部其他成員有時候東拼西湊，有的是待

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崗人員，有的是在自己崗位上工作能力較差有被淘汰可能的人員，也有的是項目經(jīng)理的嫡系，人員組成復(fù)雜，沒有體現(xiàn)以項日管理為核心的人力資源配置原則。許多人沒有項目管理經(jīng)驗，在工程中邊學(xué)邊干，使得項目經(jīng)理無法組織一個精于高效的項目管理班子，項目經(jīng)理部的作用也無法發(fā)揮，往往要經(jīng)過很長的一段磨合期，篪工項目管理才能走上正軌。

同時，一個工程項目結(jié)束后，項目部人員的去向又成了問題，原來的部門已沒有崗位，沒有新的項目時只好閑置在家，如果有新項目，馬上又到另一個項目部工作，這部分人如果沒有晉升機會，就會失去積極性和進(jìn)取心，在項目上混日子。而那些項目部的骨干人員在項目將要收尾時，，往往被抽調(diào)到新開項目上去，給項目收尾、竣工驗收工作帶來不便。

由于上面種種原因，造成項目部成員不能按項目實際情況進(jìn)行最優(yōu)配置，不能充分發(fā)揮項目經(jīng)理及項目部成員的主觀能動性，造成項目部人心渙散，缺乏凝聚力，工作相互推諉，給施工項目管理帶來了很多困難。

四、企業(yè)現(xiàn)有管理制度不能適應(yīng)旌工項目管理的要求

按照項目管理理論，項目管理需要與之配套的企業(yè)管理制度做支撐，企業(yè)管理層與項目管理層應(yīng)該是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)樹立服務(wù)意識，以工程項目管理為核心實現(xiàn)整體資源的優(yōu)化配置，項目經(jīng)理部對生產(chǎn)要素的動態(tài)管理應(yīng)服從公司的宏觀調(diào)控；企業(yè)應(yīng)對工程項目管理的全過程實行必要的監(jiān)控，而項目經(jīng)理部應(yīng)按照與企業(yè)簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書組織好項目的實施。因此，企業(yè)制度里應(yīng)明確各職能部門的職責(zé)，提升服務(wù)意識，提倡監(jiān)督到位：而項目經(jīng)理部必須服從企業(yè)的宏觀管理，在企業(yè)的監(jiān)督下完成項目習(xí)標(biāo)。

但是目前大部分企業(yè)，由于各職能部ｉ＇－ＪＮ項目上的檢查只限于督促工程進(jìn)度，檢查施工質(zhì)量，定期審查財務(wù)報表，而不是全過程全方位地進(jìn)行監(jiān)督和控制，使得項目經(jīng)理部的工作缺乏監(jiān)督。

五、責(zé)權(quán)利不明阻礙和挫傷了項目經(jīng)理的積極性

大部分水利施工企業(yè)在項目經(jīng)理的責(zé)和權(quán)方面有較明確的劃分，但實施起來卻又另當(dāng)別論。在項目經(jīng)理的利益方面，雖然也簽訂了責(zé)任書，但干好干壞的區(qū)別不大，沒有激勵機制，項目盈利了沒有獎勵，虧損了也沒有相應(yīng)的處罰，使得項目經(jīng)理工作上缺乏動力和創(chuàng)造性，更談不上優(yōu)化配置生產(chǎn)力要素，精心組織施工，從管理中要效益了。這種情況下，有的項目經(jīng)理認(rèn)為自己責(zé)任大，貢獻(xiàn)大，付出與所得不成正比，心理不平衡，便趁手中有權(quán)，為自己和項目經(jīng)理部以及項

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目施工人員謀取私利，私設(shè)小金庫，濫發(fā)獎金，導(dǎo)致項目效益下滑。還有的項目經(jīng)理吃“大鍋飯”，工作沒有積極性，認(rèn)為干好干壞一個樣。這些現(xiàn)象都極大地阻礙了項目管理的正常進(jìn)行。

六、企業(yè)考核、監(jiān)督、審計機制不到位致使企業(yè)利潤流失

許多施工企業(yè)在對工程項目的考核上，主要考慮的是項目的迸度、質(zhì)量、己完工程量、回款率等，而對項目的效益情況卻沒有考核指標(biāo)，項目實施前沒有預(yù)算，實施中缺乏核算，項目結(jié)束后沒有結(jié)算。只要項目不虧損，沒有人去追究盈利多少和應(yīng)當(dāng)盈利多少。在對項目經(jīng)理部的業(yè)績考核上大多以創(chuàng)利水平來考核，而不是以降低成本額度來考核，由于企業(yè)通過競標(biāo)得來的每個項目的工程利潤率不盡相同，簡單地以創(chuàng)利水平來評判顯然不合理。

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第三章水利施工企業(yè)項目管理關(guān)鍵問題解決途徑

激烈的市場競爭和加速的全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，是擺在水利施工企業(yè)面前一個十分重大的問題。若不能有效克服和解決項目管理中存在的問題，勢必在競爭中慘遭淘汰。因此，提高施工項目管理水平，必須從練內(nèi)功抓起，著重在施工項目管理的關(guān)鍵問題上狠下功夫，即要著重研究項目管理目標(biāo)責(zé)任書與績效考核、項目經(jīng)理部組建和項目過程管理與控制的主要內(nèi)容。

第一節(jié)關(guān)鍵問題之一——項目管理目標(biāo)責(zé)任書與績效考核

企業(yè)管理層對施工項目管理的基本方法是目標(biāo)管理方法。目標(biāo)管理方法自２０世紀(jì)５０年代美國的德魯克提出以來，之所以得到了廣泛的應(yīng)用，并被列為主要的現(xiàn)代科學(xué)管理方法，就是因為它在實現(xiàn)目標(biāo)上的特殊功效；目標(biāo)管理是面向未來的管理，是主動的、系統(tǒng)的、整體的管理，是一種重視人的主觀能動作用、參與性和自主性的管理；由于它確定了人們的努力方向，故是一種可以獲得顯著績效的管理；管理的績效＝Ｆ（ｑ－作方向?工作效率）。＠實現(xiàn)各項目標(biāo)是施工項目管理的目的所在。施工項目的控制目標(biāo)分為：進(jìn)度控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)、施工現(xiàn)場控制目標(biāo)等，同時施工項目的目標(biāo)又可分為階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)。

施工項目管理首先要制定管理目標(biāo)，然后要進(jìn)行目標(biāo)控制，最后要進(jìn)行目標(biāo)控制考核。

一、項目管理目標(biāo)責(zé)任書

要想取得施工項目管理好的效果，就要運用系統(tǒng)的項目管理方法，通過企業(yè)與項目經(jīng)理部之間簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，明確各自的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)和利益，實現(xiàn)項目管理上的契約式管理，充分調(diào)動參與項目施工人員的工作主動性，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)利益和個人利益的統(tǒng)一。通過企業(yè)和項目管理者之間項目管理目標(biāo)的共同制定，形成一種人性化的管理模式，從而變被動管理為主動管理。

項目管理目標(biāo)責(zé)任書是由企業(yè)法定代表人根據(jù)施工合同和經(jīng)營管理目標(biāo)要求明確規(guī)定項目經(jīng)理部應(yīng)達(dá)到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制目標(biāo)的文件。它是。從培經(jīng)，‘建設(shè)工程項目管理規(guī)范培訓(xùn)講座ｈ中國建筑工業(yè)出版社，２００３年９月，ＰＰｌ３９

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