改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了重要成就,房地產(chǎn)行業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的支柱性產(chǎn)業(yè)發(fā)揮了不可磨滅的作用。我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)興起于上世紀(jì)90年代,至今已有三十余年的發(fā)展歷程,隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模和企業(yè)數(shù)量也隨之急劇增加,針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究也如雨后春筍般涌出。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈及經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展與完善,房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)開(kāi)始從以往的“投資”、“效益”轉(zhuǎn)向“人才”、“發(fā)展”,使得房地產(chǎn)研究重點(diǎn)開(kāi)始向房地產(chǎn)績(jī)效管理轉(zhuǎn)移。本文從績(jī)效管理理論角度出發(fā),闡述了績(jī)效管理的基本概念、流程以及三種績(jī)效管理的基本方法,旨在為本文研究對(duì)象——L地產(chǎn)中山分公司的績(jī)效現(xiàn)狀分析提供理論依據(jù)。通過(guò)查閱公司績(jī)效管理章程、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷、實(shí)地訪談的方法深入了解L地產(chǎn)中山分公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀,分析其績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題與缺陷,根據(jù)問(wèn)題從行業(yè)、公司、員工三個(gè)角度找出原因所在。針對(duì)這些問(wèn)題及其原因,采用平衡計(jì)分卡的方法對(duì)L地產(chǎn)中山分公司績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn),優(yōu)化措施著眼于績(jī)效管理流程的優(yōu)化、績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化以及圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定績(jī)效管理的優(yōu)化,最終對(duì)新舊績(jī)效管理戰(zhàn)略地圖進(jìn)行對(duì)比。本文研究希望完善房... 

【文章來(lái)源】：長(zhǎng)江大學(xué)湖北省

【文章頁(yè)數(shù)】：57 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【部分圖文】：

平衡計(jì)分卡框架

第2章績(jī)效管理理論綜述13圖2-2：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)SMART原則Figure2-2:SMARTPrinciplesforKeyPerformanceIndicatorsS代表具體性(Specific)，指績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要具體，不能泛泛而談；M代表可度量性(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要盡可能的把復(fù)雜行為量化且信息數(shù)據(jù)是可直觀得到的；A代表可達(dá)性(Attainable)，員工通過(guò)工作能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)置的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)要把握“度”，避免損害員工積極性；R代表有價(jià)值性(Rewarding)，指績(jī)效指標(biāo)設(shè)定要具有與公司總目標(biāo)相結(jié)合的價(jià)值，不能目標(biāo)達(dá)成后但毫無(wú)價(jià)值；T代表有時(shí)限(Time-bound)，指需要設(shè)置特定的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)完成度。KPI共有三個(gè)層面的指標(biāo)，一是公司層面的KPI，該層面基于公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素；二是部門層面的KPI，該層面基于對(duì)公司層面KPI的承接和分解；三是個(gè)人層面的KPI，基于對(duì)部門層面KPI的承接和分解，如圖2-3所示。圖2-3：KPI層級(jí)示意圖Figure2-3:KPIhierarchydiagram

第2章績(jī)效管理理論綜述13圖2-2：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)SMART原則Figure2-2:SMARTPrinciplesforKeyPerformanceIndicatorsS代表具體性(Specific)，指績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要具體，不能泛泛而談；M代表可度量性(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要盡可能的把復(fù)雜行為量化且信息數(shù)據(jù)是可直觀得到的；A代表可達(dá)性(Attainable)，員工通過(guò)工作能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)置的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)要把握“度”，避免損害員工積極性；R代表有價(jià)值性(Rewarding)，指績(jī)效指標(biāo)設(shè)定要具有與公司總目標(biāo)相結(jié)合的價(jià)值，不能目標(biāo)達(dá)成后但毫無(wú)價(jià)值；T代表有時(shí)限(Time-bound)，指需要設(shè)置特定的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)完成度。KPI共有三個(gè)層面的指標(biāo)，一是公司層面的KPI，該層面基于公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素；二是部門層面的KPI，該層面基于對(duì)公司層面KPI的承接和分解；三是個(gè)人層面的KPI，基于對(duì)部門層面KPI的承接和分解，如圖2-3所示。圖2-3：KPI層級(jí)示意圖Figure2-3:KPIhierarchydiagram

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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本文編號(hào)：3601389