2008年國家立項發(fā)展國產(chǎn)大飛機(jī)以來,商用飛機(jī)項目受到舉國矚目乃至全球關(guān)注。隨著項目研制的逐步深入,原有以職能為主的組織設(shè)置無法滿足型號研制和實際發(fā)展需要,新的產(chǎn)品工程管理組織形式不斷出現(xiàn),系統(tǒng)工程和并行工程逐漸在整機(jī)、系統(tǒng)集成及部件產(chǎn)品開發(fā)中得到越來越多的應(yīng)用,不同專業(yè)相互交叉、各種資源逐漸聚集,跨單位、跨部門、跨專業(yè)的項目聯(lián)合攻關(guān)團(tuán)隊（Integrated Product Team,以下簡稱“IPT”）應(yīng)運(yùn)而生。IPT的產(chǎn)生是為了更好地完成項目任務(wù),因此IPT是任務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊,其目標(biāo)明確——提高任務(wù)完成質(zhì)量、加快任務(wù)完成時效、優(yōu)化資源配置、提升項目攻關(guān)能力。但由于IPT團(tuán)隊成員來自不同部門、不同專業(yè),其構(gòu)成多元、復(fù)雜,相比單一組織顯得相對“松散”,那么應(yīng)該怎樣來激勵I(lǐng)PT團(tuán)隊及其成員完成攻關(guān)任務(wù)?什么因素會對聯(lián)合攻關(guān)結(jié)果產(chǎn)生影響,影響程度如何?如果需要提升某一個任務(wù)指標(biāo),應(yīng)對重點(diǎn)進(jìn)行何種激勵?針對上述問題,本文從IPT團(tuán)隊概念和基礎(chǔ)理論出發(fā),結(jié)合航空企業(yè)IPT團(tuán)隊的特點(diǎn),構(gòu)建了激勵因素如何對攻關(guān)結(jié)果產(chǎn)生影響的理論模型,探究航空企業(yè)IPT團(tuán)隊激勵因素對攻關(guān)結(jié)果的影響作用,以期為航空企... 

【文章來源】：哈爾濱工業(yè)大學(xué)黑龍江省 211工程院校 985工程院校

【文章頁數(shù)】：68 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

波音早期組織結(jié)構(gòu)（部分）

哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文11圖2-2Boeing747項目組織形式進(jìn)入90年代，飛機(jī)研制和使用整體進(jìn)入了成熟期，伴隨而來的是技術(shù)復(fù)雜性和項目風(fēng)險的水漲船高，客戶對飛機(jī)研制的周期、質(zhì)量、成本、服務(wù)有了更高的要求，加之信息技術(shù)的飛快發(fā)展，并行工程理論漸趨成熟，波音逐步對平衡矩陣型項目組織形式進(jìn)行優(yōu)化。波音在757、767飛機(jī)的研制中，由于“變更、返工和錯誤”造成的項目成本增加15%到20%、項目周期拖長20%，因此著重加強(qiáng)設(shè)計階段的多專業(yè)協(xié)同，將規(guī)劃、安全質(zhì)量、材料、技術(shù)、財務(wù)、客戶服務(wù)等結(jié)合在一起，共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計研制。由此，串行研制程序變成了并行研制流程，職能協(xié)同更加突出，這種承擔(dān)工作的最小單位就是DBT（Design-BuildTeams）。波音777飛機(jī)按照產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)逐級分解，明確了部件、次級部件直至零件的三層級團(tuán)隊，最低層級的每一零件均由一個DBT負(fù)責(zé)。每一個DBT人員規(guī)模為10至20人，由來自工程、制造、采購、財務(wù)、服務(wù)、質(zhì)量等不同專業(yè)的技術(shù)人員組成。DBT徹底打破了“部門墻”，使得整個項目能夠多點(diǎn)同時展開，減少了50%的設(shè)計更改返工，不合格品減少一半以上，90%的問題在設(shè)計階段就得到了解決，大大提高了研制效率。但是，由于部件、次級部件團(tuán)隊僅負(fù)責(zé)監(jiān)督而非指揮，DBT團(tuán)隊成員匯報路線依舊以職能為主，項目層層策劃、集成、驗證并不能得到有效的貫徹執(zhí)行，同時不能激發(fā)和調(diào)動起員工的主觀能動性，這也為后來項目組織進(jìn)一步改進(jìn)留下了空間。777項目完成后，圍繞頻繁出現(xiàn)的DBT工作對接問題，波音做了專門調(diào)整，在接下來的737-X項目中開始建立更為完備適應(yīng)的組織團(tuán)隊——項目聯(lián)合攻關(guān)團(tuán)隊（IPT）。IPT強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心，體現(xiàn)對產(chǎn)品各級工作包的層層負(fù)責(zé)和集成，成員來自工程、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、市嘗財務(wù)、設(shè)施設(shè)?

哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)位論文12管理的各管理要素、技術(shù)要素。各級IPT團(tuán)隊依據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的工作單元說明開展工作，明確任務(wù)要求、產(chǎn)品說明、工作內(nèi)容、交付物等。737-X項目總指揮對產(chǎn)品全面負(fù)責(zé)，下一級IPT對上一級的IPT經(jīng)理負(fù)責(zé)，但需要明確的是，不同級別IPT的成員之間，沒有任何負(fù)責(zé)和隸屬關(guān)系。不同的IPT根據(jù)承擔(dān)任務(wù)的不同和研制順序的先后進(jìn)行分級。各專業(yè)部門脫離具體的項目工作，專注于專業(yè)發(fā)展和能力建設(shè)，為項目輸送人員、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、方法、工具，承擔(dān)常態(tài)職能工作，為項目提供支持和服務(wù)。圖2-3波音737-X的強(qiáng)矩陣組織波音公司通過IPT模式，確立了項目團(tuán)隊責(zé)任，同時帶動解決了單純采用低層級DBT所不能解決的有關(guān)人員、預(yù)算、資源配置、工作分工、績效考核等配套機(jī)制保障問題，實現(xiàn)了職能與項目的有效分工。強(qiáng)矩陣的研發(fā)組織，打破了部門之間、專業(yè)之間的界限，使人員和資金得到高效配置，為降低綜合成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快項目進(jìn)度提供了有效組織保障。在國內(nèi)航空企業(yè)，沒有漫長的市場導(dǎo)向的組織演變過程，直接由軍機(jī)時代的

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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[9]團(tuán)隊激勵的新策略:生產(chǎn)力測評與提升系統(tǒng)[J]. 姜雯昱,楊建鋒.  企業(yè)經(jīng)濟(jì). 2012(08)
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碩士論文
[1]基于IPT模式的航空產(chǎn)品研制項目組織效率研究[D]. 周曼曼.中國科學(xué)院大學(xué)(中國科學(xué)院人工智能學(xué)院) 2018
[2]GDFW公司研發(fā)人員激勵因素研究[D]. 王建龍.西安工業(yè)大學(xué) 2016
[3]在華日資企業(yè)研發(fā)人員非貨幣性薪酬激勵研究[D]. 楊麗娟.復(fù)旦大學(xué) 2012



本文編號：3532826