綜合性企業(yè)集團(tuán)的管理控制是學(xué)術(shù)界一直在深入研究的主題,隨著信息化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中日漸深入,如何做好信息化領(lǐng)域的集團(tuán)管控也是重要課題之一。如何對(duì)多元化集團(tuán)管控型企業(yè)進(jìn)行信息化管控和信息化評(píng)價(jià),是多元化集團(tuán)管控型企業(yè)在提升自身信息化水平的過程中所需要解決的實(shí)際挑戰(zhàn)。H集團(tuán)是一家綜合性大型央企,旗下覆蓋消費(fèi)品、地產(chǎn)、能源、醫(yī)藥健康、金融、工業(yè)等領(lǐng)域。集團(tuán)對(duì)下屬各單位的信息化建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管控,在具體的信息化戰(zhàn)略領(lǐng)域,包括了IT戰(zhàn)略制定、IT戰(zhàn)略執(zhí)行、IT戰(zhàn)略監(jiān)督評(píng)價(jià)和IT戰(zhàn)略檢討等各環(huán)節(jié),形成管理閉環(huán)。在信息化戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督領(lǐng)域中,投入資源占比最重的是信息化水平評(píng)價(jià)。在當(dāng)前的實(shí)際評(píng)價(jià)執(zhí)行過程中,暴露出了當(dāng)前評(píng)價(jià)體系與集團(tuán)的評(píng)價(jià)目標(biāo)不匹配、與信息化實(shí)際管控需要不匹配、無(wú)法評(píng)價(jià)各單位信息化是否真正做的好等主要問題。進(jìn)入“十三五”之后,集團(tuán)的信息化戰(zhàn)略及管控要求也都發(fā)生了變化。因此如何結(jié)合實(shí)際情況,進(jìn)一步優(yōu)化適合滿足集團(tuán)自身管控要求的信息化評(píng)價(jià)體系,是H集團(tuán)目前所面臨的現(xiàn)實(shí)問題。本文結(jié)合H集團(tuán)最新的信息化定位與管控要求,重新設(shè)計(jì)了一套滿足H集團(tuán)信息化管控需要的、同時(shí)具備可操作性的、系統(tǒng)性的信息化評(píng)價(jià)... 

【文章來(lái)源】：深圳大學(xué)廣東省

【文章頁(yè)數(shù)】：63 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【部分圖文】：

技術(shù)路線與研究方法示意圖

圖 2.1 信息化評(píng)價(jià)體系要素圖資料來(lái)源：朱海榮（2007）內(nèi)學(xué)者主要基于國(guó)外的成熟度模型框架進(jìn)行延伸，邱長(zhǎng)波、張佳、施夢(mèng)（過 60 家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查問卷，采用主成分分析和聚類分析方法，提出了一企業(yè)的信息化成熟度模型，分別包括企業(yè)信息化準(zhǔn)備、信息系統(tǒng)引入、信享、信息系統(tǒng)企業(yè)外延伸、信息系統(tǒng)決策支持等共五個(gè)階段。宋衛(wèi)星（20 成熟度模型的基礎(chǔ)上，提出了含價(jià)值鏈、管理、技術(shù)等三個(gè)維度的企業(yè)信型與實(shí)踐方法。楊蕾（2013）基于灰色關(guān)聯(lián)分析方法的指標(biāo)體系，提出了“成熟度等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套適用于“兩化”融合的精簡(jiǎn)的成熟度評(píng)價(jià)2014）借鑒國(guó)家信息化評(píng)測(cè)中心頒布的“企業(yè)信息化指標(biāo)體系”標(biāo)準(zhǔn)，提于制造業(yè)的企業(yè)信息化成熟度模型，其指標(biāo)體系具備制造行業(yè)的特征，包效益指標(biāo)、效能指標(biāo)等 3 個(gè)一級(jí)維度，側(cè)重于信息化戰(zhàn)略地位、基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用水平、人力資源信息化、信息安全等 5 大方面。

基于集團(tuán)管控的 H 集團(tuán)信息化評(píng)價(jià)體系優(yōu)化研究多維度的管理報(bào)告以監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。第四，內(nèi)部審計(jì)體系是通過多維度計(jì)，以監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，其中信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的質(zhì)量是審關(guān)注點(diǎn)之一。第五，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異出不同的 KPI 評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求，對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行差異化考核。第六，經(jīng)體系是從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以此明行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人，使戰(zhàn)略推進(jìn)與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲相結(jié)合和保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實(shí)和有整體來(lái)看，H 集團(tuán)的 6S 管控體系，通過實(shí)行利潤(rùn)中心管理模式，高度集中了，確保了多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建、確定了集團(tuán)戰(zhàn)略面預(yù)算體系分解和落實(shí)，通過管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系進(jìn)行分析與監(jiān)控，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系引導(dǎo)與推進(jìn)該體系覆蓋了戰(zhàn)略規(guī)劃、落地、監(jiān)督和階段，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)與利潤(rùn)中心不同層次的管理邊界，形成了戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。


本文編號(hào)：2911437