本文關鍵詞：施工企業(yè)項目化管理向企業(yè)多項目管理發(fā)展研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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 　　施工企業(yè)內(nèi)部存在日常運作和項目兩類活動，即以專業(yè)分工為導向要求在縱向方向有深度的職能部門的日常運作活動和以項目為導向的要求在橫向方向結(jié)合不同專業(yè)和職能的項目活動。 

　　施工企業(yè)是典型的項目型企業(yè)，其業(yè)務對象和利潤載體本身就是項目，項目是這些企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)管理的基本對象。如果沒有項目業(yè)務，企業(yè)甚至無法生存和發(fā)展。施工企業(yè)需要考慮利用組合管理的理論和方法將企業(yè)內(nèi)單一的項目管理向組合的項目管理發(fā)展，從第一代的項目管理向第三代的組合管理 過渡，從全企業(yè)角度管理項目，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。 

　　1、項目及其管理的含義 

　　何謂項目？人們對項目的含義有不同的看法。美國項目管理協(xié)會發(fā)布的《項目管理知識體系指南（2000年版）》的將項目定義為：“為創(chuàng)造某個獨特的產(chǎn)品或服務所做的暫時性努力�！表椖烤哂信R時性的特點，設立項目的目的是創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果，項目的展開是逐步完善的。 

　　按照美國項目管理協(xié)會的定義，項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。  

　　人類活動一般可以分為日常運作和項目兩類。日常運作和項目一樣有許多共同之處，即都是由人來實施的、都受制于有限的資源、都需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。但是日常運作是持續(xù)不斷和重復進行的，而項目是臨時性的、獨特的。兩者的目標也有本質(zhì)的不同，項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結(jié)束項目；而持續(xù)進行的日常運作的目標一般是為了維持經(jīng)營�？梢�，兩者大相徑庭。 

　　人類活動中一直有這兩類活動進行，只不過兩者所占的比重不同而已。歷史上很多建設工程的建造就是項目建設的例子，但是歷史上的項目及其管理活動并沒有系統(tǒng)化�，F(xiàn)代項目管理是在20世紀50年代以后發(fā)展起來的，由于組織內(nèi)的許多活動可以被看作項目，項目管理在應對更加苛刻的市場條件、應對加速的變化、集成組織內(nèi)外的資源 等方面具有優(yōu)勢，，創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢方面具有傳統(tǒng)的日常運作不具備的效果，所以項目管理越來越廣泛地應用的企業(yè)管理中去。 

　　2、企業(yè)項目化管理及其不足 

　　認識到企業(yè)中存在兩類不同性質(zhì)的活動，并且按照其不同的特點來進行管理顯然是一個巨大的進步。我國建設行業(yè)在20世紀80年代受魯布革工程的影響推行項目法施工之前，對工程施工項目的管理就不是采取項目的方式來進行管理的，而是采取了傳統(tǒng)日常運作的方式組建施工隊進行管理。

　　企業(yè)項目化管理就是企業(yè)把項目管理作為一種管理模式來應用，通過將企業(yè)中的各項活動，包括生產(chǎn)和各項業(yè)務活動的流程進行合理的重組，以便能夠采用項目管理技術(shù)和方法對其進行管理，實現(xiàn)對組織中的各項項目活動進行高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，最終成功實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。 

　　企業(yè)組織引入項目化管理的一個直接結(jié)果便是改善了對組織目標的管理和控制，簡化了管理的復雜性，提高了管理和組織績效。 

　　迄今為止，我國推廣項目法施工，即將企業(yè)內(nèi)的項目活動剝離開來按照項目的方式進行管理，這使得項目的質(zhì)量、工期、進度等都得到了保證，而且使得企業(yè)的資源配置得到優(yōu)化，使得是企業(yè)的組織架構(gòu)得到調(diào)整并向扁平化發(fā)展，確實取得了舉世矚目的成就。我國大多數(shù)的施工企業(yè)現(xiàn)在對施工項目的管理方式一般都是按照項目的方式進行了，企業(yè)一般也采取矩陣式的組織架構(gòu)�，F(xiàn)在施工項目經(jīng)理部已經(jīng)取代了施工隊、工程處，在神州大地上遍地開花。 

　　企業(yè)項目化管理發(fā)展到今天，同樣顯示出其不足之處。我國經(jīng)濟的改革開發(fā)是在農(nóng)村改革之后進行的，城市改革首先從建筑行業(yè)開始進行，建設行業(yè)借鑒了農(nóng)村改革承包到戶的經(jīng)驗，在企業(yè)內(nèi)部推廣承包制，這種方式對改革初期的發(fā)展當然也取得了較好的成就，但是，承包制是農(nóng)業(yè)小生產(chǎn)經(jīng)營的方式，它并不適合現(xiàn)代社會化的大生產(chǎn)。在建設行業(yè)中，推行承包制會讓人們產(chǎn)生“以包代管”和“以獎代管”的沖動，其主要弊端是使項目的建設脫離了整個企業(yè)的支持，各個項目自行其是，也使得企業(yè)在信息和知識的共享方面、經(jīng)驗的積累方面難以為繼。所以，必須從全企業(yè)角度來統(tǒng)籌規(guī)劃全企業(yè)內(nèi)的所有事務，從全企業(yè)的角度來發(fā)展和管理項目已達到規(guī)模經(jīng)濟的效果。 

　　3、企業(yè)多項目管理多項目管理的概念

　　為了一些經(jīng)濟方面的原因和最有效地使用資源，企業(yè)項目管理中常常采用一種新的管理方法多項目管理。所謂“多項目管理”，是指在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。需要說明的是，將一個復雜的項目分解為子項目群進行管理的情況仍屬于一般項目管理的范疇，不屬于“多項目管理”。 

　　多項目管理的分類。多項目管理是站在企業(yè)層面對現(xiàn)行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取“由因索果”的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。 

　　依據(jù)項目之間的相關程度，多項目管理可分為項目成組管理和項目組合管理兩種情形。 

　�、彭椖砍山M管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但項目具有相似性，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟，提高工作效率。 

　�、祈椖拷M合管理。項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風險，達到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。 

　　施工企業(yè)的多項目管理現(xiàn)在而言，大多屬于項目成組管理，比如房屋建筑施工企業(yè)管理的大多是房屋建筑項目，電力施工企業(yè)大多是電力建設項目等。但是，從長遠發(fā)展角度來看，施工企業(yè)必須向多元化方向發(fā)展，即參與不同的施工項目比如工業(yè)項目、基礎設施項目等，這樣可以形成多個利潤增長點。比如2003年營業(yè)額躍居全國建筑業(yè)首位的中國鐵路工程總公司，即是在勘察設計、施工安裝、工業(yè)制造、科研咨詢、工程監(jiān)理、資本經(jīng)營和外經(jīng)外貿(mào)于一體的多功能、特大型企業(yè)集團，在鐵路工程施工總承包、公路工程施工總承包、市政公用工程施工總承包以及橋梁工程、隧道工程、公路路基工程專業(yè)承包等領域開展業(yè)務。 

　　又比如，我國大型建筑企業(yè)××建筑工程總公司的業(yè)務，70%來自建筑工程，交通項目只有9%，電力和工業(yè)項目各約7%.加工項目約6%.而日本大成建設株式會社的建筑工程占70%，交通項目占14%，制造業(yè)項目占5%，其他項目比例較低；美國柏克德集團業(yè)務范圍較廣，工業(yè)和石化工程占54%，電力項目占14%，交通項目占13%，環(huán)保項目占11% .可見，施工企業(yè)內(nèi)部同時存在類似的項目和不具類似性的項目。施工企業(yè)內(nèi)部非類似項目越多，其利潤就多，中外企業(yè)之間的差別關鍵在于外國先進企業(yè)管理的不同類型的項目比例多。 

　　企業(yè)多項目管理的重要作用。企業(yè)多項目管理的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　�、旁谄髽I(yè)內(nèi)引進一個連貫統(tǒng)一的項目評估與選擇機制。對項目的特性以及成本、資源、風險等項目要素（選擇一項或多項因數(shù)）按照統(tǒng)一的計分評定標準進行優(yōu)先級別評定，選擇符合企業(yè)目標的項目。許多企業(yè)在項目選擇過程中通常會碰到各種各樣的問題，例如個人的情感因素等等，企業(yè)多項目管理要做到的是根據(jù)企業(yè)目標分解項目選擇的因素，然后根據(jù)這些因素判斷新的項目是否符合企業(yè)的目標，提高項目選擇的客觀性和科學性，減少主觀性和盲目性。

　�、茖崿F(xiàn)項目的財務和非財務收益，保持競爭優(yōu)勢。以往項目管理中我們較多的只注重單一項目的財務收益，而在實際當中，有些項目的實施并非只是獲得財務回報。企業(yè)多項目管理兼顧了項目的財務收益和非財務收益，以及項目之間的依賴關系及其之間的貢獻，從而實現(xiàn)整個項目組合的最佳收益，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。比如通過多項目管理可以形成企業(yè)的強勢文化。 

　�、菍ζ髽I(yè)里所有的項目進行平衡。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會參與不同的項目，只有實行多項目管理，才能有效平衡長期和短期、高風險和低風險以及其它因素的項目。 

　�、仍谄髽I(yè)（組織）范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源，保證優(yōu)先項目的資源分配。一個新的項目提出后，我們首先要看的是企業(yè)有沒有足夠的資金和資源能力來完成這個項目。只有實現(xiàn)了企業(yè)的多項目管理，才能快速地對企業(yè)的資金和資源能力做出判斷，并在企業(yè)的能力出現(xiàn)短缺時，采取有效的措施，如資源能力不足時，我們可能采用項目外包的。同時，實現(xiàn)多項目管理有利于我們將資源優(yōu)先分配關鍵的項目，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。 

　�、蓪崿F(xiàn)對項目實施的有效監(jiān)控。借助于計算機信息系統(tǒng)，企業(yè)多項目管理主要通過以下幾個方面實現(xiàn)對項目有效監(jiān)控： 

　�、偬岣唔椖抗芾淼目梢姸�。企業(yè)決策者在以前的項目管理中碰到問題，對項目的管理只能依靠下層經(jīng)理的數(shù)據(jù)報告。實施多項目管理后，決策層可以清楚地了解到企業(yè)內(nèi)所有項目的狀況，加強對項目的控制。 

　�、诠袒椖康墓芾砹鞒�。目前企業(yè)中在普遍存在項目管理各自為陣、自成體系的狀況。也就是不同的項目經(jīng)理可能采取了不同的項目控制流程。企業(yè)多項目管理強調(diào)在同一企業(yè)內(nèi)同類型的項目管理采取同樣的管理流程，這樣可以使項目管理的流程進一步得到優(yōu)化，有利于項目實施過程的控制以及明確責任。 

　�、蹖崿F(xiàn)項目之間的橫向管理。這是我們在單一的項目管理模式下所不能做到。例如我們通過企業(yè)多項目管理建立了項目之間的里程碑依賴關系，就很容易控制被依賴項目產(chǎn)生的變化對所依賴的項目造成的影響，從而采取相應的措施。 

　�、蚀龠M項目執(zhí)行過程中的交流。企業(yè)多項目管理給公司的決策層和執(zhí)行層（縱向）、以及不同部門之間（橫向）項目參與者提供了一個交流的工具。使項目的參與者能夠互相交流項目管理過程中的經(jīng)驗和意見，了解項目的進展狀況，以及自己在項目實施中的位置和作用，這些對于項目取得成功都是非常重要的。

 　　4、企業(yè)多項目管理的實施組織架構(gòu)保證

 　良好的組織架構(gòu)是保證企業(yè)多項目管理實施的重要保證。企業(yè)項目化管理往往采用矩陣式組織架構(gòu)，如圖1所示。  

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