如今，社交媒體、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)突飛猛進(jìn)，這些創(chuàng)新成果被消費(fèi)者和員工廣泛使用，F(xiàn)acebook 的用戶數(shù)已突破 10 億大關(guān)，全球的手機(jī)數(shù)量超過(guò) 60 億部，員工在家中工作時(shí)提出的解決方案常常比工作崗位上的解決方案高出一籌，很多消費(fèi)者對(duì)技術(shù)的了解程度甚至超過(guò)銷售人員。

　　各行各業(yè)的管理人員都面臨著令人眼花繚亂的全新數(shù)字化機(jī)遇，雖然他們對(duì)此非常重視，但卻意見(jiàn)各異。那么，企業(yè)應(yīng)該如何恰當(dāng)?shù)貙?duì)待和利用創(chuàng)新的前沿技術(shù)？如何讓自己的企業(yè)迅速建立起“數(shù)字化優(yōu)勢(shì)”？MIT斯隆管理學(xué)院數(shù)字企業(yè)研究中心喬治·維斯特曼（George Westerman）是知名的數(shù)字企業(yè)研究專家，也是凱捷咨詢和MIT斯隆管理學(xué)院聯(lián)合發(fā)起的《數(shù)字化優(yōu)勢(shì)》調(diào)研報(bào)告的領(lǐng)銜專家之一。本期高端訪談，我們請(qǐng)他來(lái)分享這個(gè)話題上的觀點(diǎn)。

　　自上而下的數(shù)字化

　　記者：首先，請(qǐng)您給“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”下一個(gè)明確的定義。

　　喬治·維斯特曼：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指企業(yè)應(yīng)用移動(dòng)設(shè)備、社交網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)置設(shè)備來(lái)改變他們傳統(tǒng)做生意的方式，這包括改變客戶參與、改變公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、甚至改變他們的商業(yè)模式。在這方面做得好的企業(yè)將從客戶滿意度提升、公司效率提高和生產(chǎn)效率改進(jìn)中獲得巨大好處。我們調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)比同行其他競(jìng)爭(zhēng)者的盈利能力高出26%。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)“全民運(yùn)動(dòng)”。我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，，無(wú)論是高科技產(chǎn)業(yè)還是最傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)和工業(yè)，每一行業(yè)都有數(shù)字化轉(zhuǎn)型高手。這證明，所有行業(yè)都是可以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。而且未來(lái)，沒(méi)有任何一個(gè)行業(yè)一個(gè)企業(yè)可以離開數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能生存下來(lái)。

　　記者：你們的報(bào)告認(rèn)為，企業(yè)數(shù)字化改革只能從高層制定數(shù)字化戰(zhàn)略開始，自上而下地改革，依據(jù)何在？

　　喬治·維斯特曼：大型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須自上而下，自下而上肯定行不通。企業(yè)必須對(duì)數(shù)字轉(zhuǎn)型的方向有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，然后制定相應(yīng)的管理協(xié)調(diào)機(jī)制，以及資源再分配體系，以保證公司朝正確的方向前進(jìn)。

　　客戶體驗(yàn)等數(shù)字化轉(zhuǎn)型維度的確可以從部門改善開始，但是這些舉措很容易被局限在某個(gè)單獨(dú)部門。由于大公司內(nèi)部的職責(zé)劃分明確，這些部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型哪怕得到實(shí)施也不能在全公司推廣。所以，部門層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是有意義的，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的精髓在于打破部門局限，圍繞客戶體驗(yàn)、產(chǎn)品再塑流程。

　　我們可以從案例和數(shù)據(jù)兩方面進(jìn)一步分析。耐克公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最初是從中層開始的，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)字化，采用了大量社會(huì)化營(yíng)銷方案，并設(shè)計(jì)了量身定制的生產(chǎn)服務(wù)。這些獨(dú)立的創(chuàng)新非常成功，但是卻忽視了各個(gè)互不關(guān)聯(lián)的“孤島”間潛在的協(xié)同效應(yīng)。2010年，耐克成立了跨部門運(yùn)作的“數(shù)字化運(yùn)動(dòng)”部門，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛能才真正爆發(fā)出來(lái)。該部門在企業(yè)內(nèi)部提供技術(shù)資源、預(yù)算和協(xié)作，目標(biāo)在于打造完整的消費(fèi)者體驗(yàn)，對(duì)快速變化的消費(fèi)偏好做出響應(yīng)乃至引導(dǎo)。如今，耐克大部分客戶服務(wù)數(shù)字化項(xiàng)目都由該部門牽頭，不斷地在Nike+品牌下發(fā)布新產(chǎn)品。

　　任何地方都可能有好的創(chuàng)意產(chǎn)生，我們必須鼓勵(lì)公司全體員工參與到社會(huì)化創(chuàng)新中來(lái)，但只有自上而下才有可能真正推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　與此同時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的公司不僅可以從實(shí)物資產(chǎn)中獲得比行業(yè)平均水平高出9%的收益，凈利潤(rùn)率成長(zhǎng)也遠(yuǎn)高于同行平均水平，我們稱之為數(shù)字化精英企業(yè)；那些自下而上在不同部門推行各自數(shù)字化實(shí)踐的公司，我們稱之為數(shù)字化時(shí)尚企業(yè)，它們雖然也有不錯(cuò)的成長(zhǎng)，收益較同行高出6%，但凈利潤(rùn)卻比行業(yè)平均低11%——也就是說(shuō)，它們很可能看起來(lái)很不錯(cuò)，但實(shí)際卻沒(méi)能給企業(yè)帶來(lái)正向的利潤(rùn)。除此之外，我們看到那些保守企業(yè)，還沒(méi)有開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，它們雖然利潤(rùn)率也還可以保持正向成長(zhǎng)，但它們的資產(chǎn)收益率卻遠(yuǎn)低于所有開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)、數(shù)字化時(shí)尚企業(yè)和數(shù)字化精英企業(yè)。

　　記者：那么，公司該如何制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略以適應(yīng)現(xiàn)在以及未來(lái)的需求？

　　喬治·維斯特曼：有好多方法，但是有一種非常基本的法門。過(guò)去，我們制定的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，要做客戶、價(jià)格、區(qū)域等定位。等這些策略都定下來(lái)才問(wèn)：我們是否有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備，數(shù)據(jù)架構(gòu)去實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，我們還需要做些什么，技術(shù)能支持我們做這些嗎？過(guò)去50年，我們一直都這樣做，但現(xiàn)在你必須把技術(shù)和業(yè)務(wù)放在一起、放在第一位考慮。每當(dāng)提起商業(yè)上的企圖，馬上就會(huì)想，現(xiàn)在都有些什么技術(shù)上的新趨勢(shì)、商業(yè)環(huán)境環(huán)境又發(fā)生了那些變化，這樣綜合所有元素，再開始思考技術(shù)可以讓我們做什么。可以說(shuō)，現(xiàn)在沒(méi)有單獨(dú)的IT戰(zhàn)略，IT戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略。

　　所以，最核心的變化是，讓技術(shù)成為思維的一部分，成為商業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)器，而不是事后考慮的內(nèi)容。有時(shí)候甚至是“先技術(shù)，后戰(zhàn)略”，然后是公司組織架構(gòu)調(diào)整。

　　記者：看起來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，打破公司舊有的形式和流程再造都是必須的，那么公司組織機(jī)構(gòu)上如何調(diào)整，來(lái)更好地適應(yīng)和促進(jìn)變革？

　　喬治·維斯特曼：你需要建立一個(gè)適合公司數(shù)字化戰(zhàn)略水平的分享和協(xié)調(diào)機(jī)制，涉及的內(nèi)容包括資金、技能、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)等所有敏感資源。你可能沒(méi)必要重新調(diào)整組織架構(gòu)，只需招聘一些新員工來(lái)負(fù)責(zé)數(shù)字化業(yè)務(wù)。但多數(shù)公司會(huì)發(fā)現(xiàn)它們需要建立一個(gè)全新的組織架構(gòu)，簡(jiǎn)單的如成立一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，或者像耐克成立一個(gè)全新的數(shù)字運(yùn)動(dòng)事業(yè)部。有些愜意可能發(fā)現(xiàn)，當(dāng)它們開始開發(fā)數(shù)字能力或者樹立自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景時(shí)，自然就想要重組組織架構(gòu)，例如亞洲涂料公司（Asian Paints）在對(duì)業(yè)務(wù)集中化時(shí)就是這么做的。

　　如何成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者

　　記者：CEO/CIO/CMO，誰(shuí)更應(yīng)該成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力？

　　喬治·維斯特曼：具體是誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)可能不是最重要的，關(guān)鍵是看誰(shuí)有能力推動(dòng)這場(chǎng)變革。一個(gè)好的數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)者，必須對(duì)數(shù)字化時(shí)代企業(yè)的未來(lái)有清晰的認(rèn)識(shí)，能夠創(chuàng)建一個(gè)全新的、強(qiáng)有力的治理機(jī)制，并且有很好的溝通能力，推動(dòng)全公司投入這場(chǎng)轉(zhuǎn)型變革。

　　記者：高層管理該怎么做，適應(yīng)在數(shù)字時(shí)代的新要求？

　　喬治·維斯特曼：如果公司高層管理人員還沒(méi)開始考慮數(shù)字技術(shù)可能給自己企業(yè)帶來(lái)的潛在機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，那么，你們最好馬上開始：先去看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是怎么跟客戶溝通的，然后研究它們的內(nèi)部運(yùn)作流程是否發(fā)生某種程度的改變。否則，自己的客戶會(huì)很快流失到那些具備了數(shù)字化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)那里。

　　研究過(guò)同行之后，最好也能夠研究一下其他行業(yè)的案例，或許能夠給企業(yè)管理者帶來(lái)啟發(fā)，或許某些公司正在侵蝕你的領(lǐng)地。例如，倫敦出租車公司一直認(rèn)為它們是處于壟斷地位的，但是手機(jī)訂車公司Hailo出現(xiàn)完全改變了格局。Hailo將司機(jī)和客戶以一種全新的方式連接起來(lái)，這種方式早年在旅游行業(yè)和酒店行業(yè)都出現(xiàn)過(guò)，現(xiàn)在，輪到出租車行業(yè)里。

　　此外，最好能夠再做些小規(guī)模實(shí)驗(yàn)，來(lái)體驗(yàn)并真正了解數(shù)字技術(shù)的精髓，然后開始重新思考公司的數(shù)字化未來(lái)。

　　考察過(guò)宏觀因素之后，企業(yè)還必須審視自身。我們?cè)谡{(diào)研中看到，那些數(shù)字化轉(zhuǎn)型做得出色的企業(yè)，往往都有一個(gè)結(jié)構(gòu)完整的數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，由此它們隨時(shí)可以根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)來(lái)制定或者改進(jìn)商業(yè)計(jì)劃。就是說(shuō)，如果企業(yè)目前的數(shù)據(jù)還是一團(tuán)糟，那你首先需要整理它。原因很簡(jiǎn)單，如果你對(duì)你的客戶喜好和過(guò)往購(gòu)買行為都不了解的話，是不可能對(duì)客戶需求做出準(zhǔn)確而及時(shí)反應(yīng)的；如果對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)還不清楚，也不可能預(yù)知即將發(fā)生的變化對(duì)公司的影響。你必須對(duì)公司的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，否則是無(wú)法推動(dòng)一場(chǎng)高效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。

　　而且數(shù)字化領(lǐng)先企業(yè)的IT領(lǐng)導(dǎo)和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間保持密切關(guān)系。好的IT領(lǐng)導(dǎo)將在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演非常重要的角色。即使數(shù)字轉(zhuǎn)型不是由IT部門負(fù)責(zé)，那轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人也必須求助于IT部門去改變公司舊有IT系統(tǒng)。

　　我在《IT的真正業(yè)務(wù)》（The Real Business of IT： How CIOs Create and Communicate Value）這部書里曾經(jīng)指出，IT管理者想要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，必須采取三步走：用創(chuàng)新的視角重新思考你所提供的服務(wù)，研究如何通過(guò)IT服務(wù)幫助公司盈利，然后嘗試著改變業(yè)務(wù)部門原來(lái)的項(xiàng)目投資管理方式。

       （來(lái)源：IT經(jīng)理世界）

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