本文關(guān)鍵詞：中國移動通信B分公司全面預(yù)算管理研究　出處：《吉林大學(xué)》2012年碩士論文　論文類型：學(xué)位論文

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【摘要】：我國的各大通信運營商自本世紀(jì)初陸續(xù)開始實行全面預(yù)算管理。中國移動B分公司自2009年正式開始實行全面預(yù)算管理，但實質(zhì)上還沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，存在諸多問題，還需要改進(jìn)。 對預(yù)算管理的國內(nèi)外理論進(jìn)行了綜述，介紹了B分公司的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，分析其全面預(yù)算管理存在的問題和原因，，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。 主要以全面預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，用定性分析的方法對存在的問題深入分析，提出改進(jìn)和修正方法。 B分公司全面預(yù)算管理的主要問題在于預(yù)算的制度不健全，執(zhí)行基礎(chǔ)薄弱，沒有相應(yīng)的制度和流程來保證每位員工都能清楚認(rèn)識到預(yù)算的重要性和了解自身的預(yù)算指標(biāo)和責(zé)任，不能保證預(yù)算全員參與。預(yù)算的流程不完善，各預(yù)算責(zé)任中心對預(yù)算的分析和反饋被動或消極執(zhí)行，預(yù)算差異分析沒有明確相應(yīng)的原因和責(zé)任，對預(yù)算的監(jiān)督流于形式，隨意增加預(yù)算或者浪費式花完預(yù)算，對預(yù)算的橫縱向協(xié)調(diào)、溝通、配合不夠，造成整體布局發(fā)展不協(xié)調(diào)，沒有保證預(yù)算全方位進(jìn)行。預(yù)算考核不完善，全過程參與不夠，沒有形成有效激勵。 建議B分公司優(yōu)化預(yù)算反饋流程、利用平衡計分卡理論銜接各部門預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略、用聯(lián)合機(jī)數(shù)法制定上下結(jié)合的預(yù)算、全面分解指標(biāo)與落實責(zé)任到人、融合預(yù)算分析與經(jīng)營分析會議、改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行控制與差異分析、完善預(yù)算考核形成有效激勵等。 全面預(yù)算管理是全過程、全方位及全員參與，對企業(yè)各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置并進(jìn)行相應(yīng)的控制和考核的內(nèi)部管理控制工具。全面預(yù)算管理是有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，銜接企業(yè)戰(zhàn)略，平衡長遠(yuǎn)利益與短期利益的管理工具。 對剛開始實施全面預(yù)算管理的公司來說，要保證預(yù)算管理的全員參與，全過程管理和全方位控制，避免全面預(yù)算管理流于形式。要建立嚴(yán)格、完善的預(yù)算考核機(jī)制來保證預(yù)算執(zhí)行的剛性和有效激勵。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理有助于整體布局的協(xié)調(diào)發(fā)展和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使預(yù)算不斷適應(yīng)新的環(huán)境。
【學(xué)位授予單位】：吉林大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2012
【分類號】：F626.115

【參考文獻(xiàn)】

中國期刊全文數(shù)據(jù)庫 前7條

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本文編號：1311063