【摘要】：績效管理是對企業(yè)和員工進行生產(chǎn)活動中和生產(chǎn)活動效果的整合性管理,通過有效的績效管理,可以讓企業(yè)的員工在日常的工作過程中,能夠朝著企業(yè)的發(fā)展需要去努力,通過提升自身的績效來幫助企業(yè)實現(xiàn)他們的經(jīng)營目標。企業(yè)為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略管理,一般都會通過績效管理的方式來實現(xiàn),通過對員工進行績效管理,不但能夠讓企業(yè)的管理者提升工作效率,也可以幫助他們?nèi)〉秒A段性的成果。從當前的發(fā)展情況來看,企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)就是績效管理,現(xiàn)代企業(yè)在進行人力資源管理的過程中也更加會側(cè)重于對基層員工的管理。因此如何通過更加有效的方式去做好基層員工管理是企業(yè)目前所面對的最大挑戰(zhàn)。S公司是國家電網(wǎng)公司的一個基層電氣設備制造企業(yè),同大多數(shù)國有企業(yè)一樣,在改革開放市場競爭日益激烈的環(huán)境下,S公司的發(fā)展也曾一度滯緩,甚至效益減退。傳統(tǒng)的計件式績效已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展提升的需求,為了更加有效的解決對S公司的基層員工進行績效管理的問題,進一步改進公司的績效管理體系,充分激勵員工的積極性,為S公司未來的持續(xù)發(fā)展提供保障,在我國電力體制的改革挑戰(zhàn)中化解危機,贏得挑戰(zhàn)。S公司需要緊密結合電力行業(yè)實際,優(yōu)化完善運用績效評估基礎理論,探索和改進基層員工績效管理,同時也需要按照自身的發(fā)展需要去對所有員工進行充分的績效計劃制定、績效管理輔導等,用更加有力的手段對員工進行績效考核和反饋,本次研究主要就是從這些方面著手,構建出一套更加完善的績效考核流程,并形成更加具有針對性的管理系統(tǒng),找到適宜企業(yè)發(fā)展的方法,提升績效管理的效果。本文主要采用文獻分析法、案例分析法、訪談法收集分析資料,提煉S公司基層員工績效管理中的優(yōu)缺點,找到問題之所以會產(chǎn)生的原因,并以此作為主要的依據(jù)進一步改進公司的績效管理體系。主要的目的就是為了在當前企業(yè)的生產(chǎn)和管理框架下,在企業(yè)處于非常關鍵的成長期過程中,根據(jù)企業(yè)基本員工的主要類型和特點,找到一套更加適合于本企業(yè)的績效管理體系并不斷改善,從而幫助更多的企業(yè)員工去提升自己的工作效率,也進一步提高收入,幫助基層員工實現(xiàn)個人效率提升,促進企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。本文研究比較了常用的績效管理工具,包括目標管理法、關鍵績效指標法、360度考核法和平衡計分卡法等。研究過程設定了三個參數(shù):中小型企業(yè)、電氣設備制造行業(yè)和基層員工。本次研究主要由三個不同部分組成,第一部分主要對收集到的相關文獻進行整理和分析,第二部分是對該問題研究的現(xiàn)狀進行分析,第三部分是針對性的提出改進的對策。在文章的前半部分首先對績效管理的含義進行了歸納和總結,提出企業(yè)進行有效績效管理的作用,并總結了當前國內(nèi)外常用的一些方法。然后對目前S公司在進行基層員工績效管理的過程中,存在哪些問題進行了描述,并根據(jù)具體的績效指標體系以及相應的管理流程對這些問題的原因進行了分析,為后期績效管理體系的改進提供更加可靠的證據(jù)。目前績效管理的現(xiàn)狀大多是以績效考核為主,往往注重考核結果卻忽視了考核過程對員工提升和企業(yè)發(fā)展的作用。本研究創(chuàng)造性地嘗試了重點研究基層員工的績效管理模式,將企業(yè)基層生產(chǎn)動力提升為目標,旨在通過績效管理過程本身推動基層員工為自身和組織共同奮斗,實現(xiàn)個人以及組織目標,從而促進企業(yè)高效率運作和發(fā)展。本研究發(fā)現(xiàn),核心業(yè)務績效指標(KPI)+工作目標設定績效指標(GS)+崗位素質(zhì)能力績效指標(KCI),也就是KPI+GS+KCI績效模式,這種模式更加適合S公司對其基層員工的管理,可以推動員工和企業(yè)共同發(fā)展,當然應用期間也需要適當?shù)募尤刖窦?給員工參與企業(yè)各項事務中去的機會,從思想上給與員工鼓勵,在心靈上給與員工支持。希望此研究可以為處于相同發(fā)展階段的中小型電氣設備制造企業(yè)提供借鑒和幫助。
【圖文】：

的管理結構能夠很好的解決由于在日常工作當中所存在的上下級溝通不順利而導致的管理問題，同時又能夠保證培養(yǎng)一些企業(yè)的高級管理人才，積累更多的人才資源，為企業(yè)擴大規(guī)模做準備。（3）公司員工類型對于 S 公司的所有員工來說，按照不同員工的崗位職能要求，也可以將他們分成兩類人員，也就是管理人員和基層的業(yè)務人員。主要的管理人員包括：公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理以及經(jīng)理助理，各個行政部門和業(yè)務部門的主管，工程師，生產(chǎn)領班等。而基層的業(yè)務人員則主要包括：相關產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗員，各大倉庫的管理員，生產(chǎn)機械和設備的維修工，一類裝配工，二類裝配工，焊接工，沖壓工，搬運工。3．S 公司的經(jīng)營狀況S 公司的運營是從 2012 年就開始了，而且從那個時候開始，公司接到比較穩(wěn)定的客戶訂單，銷售額平穩(wěn)中略有增長。（1）公司銷售額統(tǒng)計

在這樣的局勢之下，公司就開始意識到了人員管理的問題，不僅邀請了很多技術人員對員工進行知識的普及，加強產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理。同時也開始了績效管理措施的制定，也希望能夠通過對企業(yè)相關人員的管理和激勵來改變這一現(xiàn)狀，從而讓員工保持更加積極的工作態(tài)度。S 公司在正式搭建績效管理體系的過程中，首先是對整個籌備計劃進行了設計，同時參考目前一些比較常用的方法選擇了適合自身發(fā)展的考核方法，以此作為績效管理的工具建立了相應的管理流程，同時也向企業(yè)的員工普及績效管理方面的思想，從績效管理的措施開始實施的幾年，也確實經(jīng)歷了很多困難。從上面的分析可以看出，S 公司在對員工進行績效管理的過程中，，一共分成了五個不同階段，可以參考圖 2-3 所示。
【學位授予單位】：廣西師范大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2018
【分類號】：F272.92;F426.61

【參考文獻】

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本文編號：2598004