【摘要】：績效管理是對企業(yè)和員工進(jìn)行生產(chǎn)活動中和生產(chǎn)活動效果的整合性管理,通過有效的績效管理,可以讓企業(yè)的員工在日常的工作過程中,能夠朝著企業(yè)的發(fā)展需要去努力,通過提升自身的績效來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)他們的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略管理,一般都會通過績效管理的方式來實(shí)現(xiàn),通過對員工進(jìn)行績效管理,不但能夠讓企業(yè)的管理者提升工作效率,也可以幫助他們?nèi)〉秒A段性的成果。從當(dāng)前的發(fā)展情況來看,企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)就是績效管理,現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中也更加會側(cè)重于對基層員工的管理。因此如何通過更加有效的方式去做好基層員工管理是企業(yè)目前所面對的最大挑戰(zhàn)。S公司是國家電網(wǎng)公司的一個基層電氣設(shè)備制造企業(yè),同大多數(shù)國有企業(yè)一樣,在改革開放市場競爭日益激烈的環(huán)境下,S公司的發(fā)展也曾一度滯緩,甚至效益減退。傳統(tǒng)的計(jì)件式績效已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展提升的需求,為了更加有效的解決對S公司的基層員工進(jìn)行績效管理的問題,進(jìn)一步改進(jìn)公司的績效管理體系,充分激勵員工的積極性,為S公司未來的持續(xù)發(fā)展提供保障,在我國電力體制的改革挑戰(zhàn)中化解危機(jī),贏得挑戰(zhàn)。S公司需要緊密結(jié)合電力行業(yè)實(shí)際,優(yōu)化完善運(yùn)用績效評估基礎(chǔ)理論,探索和改進(jìn)基層員工績效管理,同時也需要按照自身的發(fā)展需要去對所有員工進(jìn)行充分的績效計(jì)劃制定、績效管理輔導(dǎo)等,用更加有力的手段對員工進(jìn)行績效考核和反饋,本次研究主要就是從這些方面著手,構(gòu)建出一套更加完善的績效考核流程,并形成更加具有針對性的管理系統(tǒng),找到適宜企業(yè)發(fā)展的方法,提升績效管理的效果。本文主要采用文獻(xiàn)分析法、案例分析法、訪談法收集分析資料,提煉S公司基層員工績效管理中的優(yōu)缺點(diǎn),找到問題之所以會產(chǎn)生的原因,并以此作為主要的依據(jù)進(jìn)一步改進(jìn)公司的績效管理體系。主要的目的就是為了在當(dāng)前企業(yè)的生產(chǎn)和管理框架下,在企業(yè)處于非常關(guān)鍵的成長期過程中,根據(jù)企業(yè)基本員工的主要類型和特點(diǎn),找到一套更加適合于本企業(yè)的績效管理體系并不斷改善,從而幫助更多的企業(yè)員工去提升自己的工作效率,也進(jìn)一步提高收入,幫助基層員工實(shí)現(xiàn)個人效率提升,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。本文研究比較了常用的績效管理工具,包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考核法和平衡計(jì)分卡法等。研究過程設(shè)定了三個參數(shù):中小型企業(yè)、電氣設(shè)備制造行業(yè)和基層員工。本次研究主要由三個不同部分組成,第一部分主要對收集到的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行整理和分析,第二部分是對該問題研究的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,第三部分是針對性的提出改進(jìn)的對策。在文章的前半部分首先對績效管理的含義進(jìn)行了歸納和總結(jié),提出企業(yè)進(jìn)行有效績效管理的作用,并總結(jié)了當(dāng)前國內(nèi)外常用的一些方法。然后對目前S公司在進(jìn)行基層員工績效管理的過程中,存在哪些問題進(jìn)行了描述,并根據(jù)具體的績效指標(biāo)體系以及相應(yīng)的管理流程對這些問題的原因進(jìn)行了分析,為后期績效管理體系的改進(jìn)提供更加可靠的證據(jù)。目前績效管理的現(xiàn)狀大多是以績效考核為主,往往注重考核結(jié)果卻忽視了考核過程對員工提升和企業(yè)發(fā)展的作用。本研究創(chuàng)造性地嘗試了重點(diǎn)研究基層員工的績效管理模式,將企業(yè)基層生產(chǎn)動力提升為目標(biāo),旨在通過績效管理過程本身推動基層員工為自身和組織共同奮斗,實(shí)現(xiàn)個人以及組織目標(biāo),從而促進(jìn)企業(yè)高效率運(yùn)作和發(fā)展。本研究發(fā)現(xiàn),核心業(yè)務(wù)績效指標(biāo)(KPI)+工作目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)(GS)+崗位素質(zhì)能力績效指標(biāo)(KCI),也就是KPI+GS+KCI績效模式,這種模式更加適合S公司對其基層員工的管理,可以推動員工和企業(yè)共同發(fā)展,當(dāng)然應(yīng)用期間也需要適當(dāng)?shù)募尤刖窦?給員工參與企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)中去的機(jī)會,從思想上給與員工鼓勵,在心靈上給與員工支持。希望此研究可以為處于相同發(fā)展階段的中小型電氣設(shè)備制造企業(yè)提供借鑒和幫助。
【圖文】：

的管理結(jié)構(gòu)能夠很好的解決由于在日常工作當(dāng)中所存在的上下級溝通不順利而導(dǎo)致的管理問題，同時又能夠保證培養(yǎng)一些企業(yè)的高級管理人才，積累更多的人才資源，為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模做準(zhǔn)備。（3）公司員工類型對于 S 公司的所有員工來說，按照不同員工的崗位職能要求，也可以將他們分成兩類人員，也就是管理人員和基層的業(yè)務(wù)人員。主要的管理人員包括：公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理以及經(jīng)理助理，各個行政部門和業(yè)務(wù)部門的主管，工程師，生產(chǎn)領(lǐng)班等。而基層的業(yè)務(wù)人員則主要包括：相關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)員，各大倉庫的管理員，生產(chǎn)機(jī)械和設(shè)備的維修工，一類裝配工，二類裝配工，焊接工，沖壓工，搬運(yùn)工。3．S 公司的經(jīng)營狀況S 公司的運(yùn)營是從 2012 年就開始了，而且從那個時候開始，公司接到比較穩(wěn)定的客戶訂單，銷售額平穩(wěn)中略有增長。（1）公司銷售額統(tǒng)計(jì)

在這樣的局勢之下，公司就開始意識到了人員管理的問題，不僅邀請了很多技術(shù)人員對員工進(jìn)行知識的普及，加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理。同時也開始了績效管理措施的制定，也希望能夠通過對企業(yè)相關(guān)人員的管理和激勵來改變這一現(xiàn)狀，從而讓員工保持更加積極的工作態(tài)度。S 公司在正式搭建績效管理體系的過程中，首先是對整個籌備計(jì)劃進(jìn)行了設(shè)計(jì)，同時參考目前一些比較常用的方法選擇了適合自身發(fā)展的考核方法，以此作為績效管理的工具建立了相應(yīng)的管理流程，同時也向企業(yè)的員工普及績效管理方面的思想，從績效管理的措施開始實(shí)施的幾年，也確實(shí)經(jīng)歷了很多困難。從上面的分析可以看出，S 公司在對員工進(jìn)行績效管理的過程中，，一共分成了五個不同階段，可以參考圖 2-3 所示。
【學(xué)位授予單位】：廣西師范大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2018
【分類號】：F272.92;F426.61

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：2598004