本文關(guān)鍵詞： 資源整合 核心競爭力 成都建工　出處：《西南財經(jīng)大學》2013年碩士論文　論文類型：學位論文

【摘要】：國有企業(yè)改革已經(jīng)經(jīng)歷了漫長的20多年時間,建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)在改革開放后發(fā)展迅猛,大型國有建筑企業(yè)集團的改革和發(fā)展則成為影響建筑行業(yè)整體運行情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。隨著成都市建設(shè)世界生態(tài)田園城市發(fā)展目標的確立,以二環(huán)路改造為標志“五大興市戰(zhàn)略”正式啟動,“成渝經(jīng)濟區(qū)”、“天府新區(qū)”和“北改”工程建設(shè)逐步開展,為搶抓機遇、借勢發(fā)展,地區(qū)性國有大型建筑企業(yè)如重慶建工集團、華西集團、成都建工集團等均不同程度開展了資源整合工作。由于企業(yè)背景、資源狀況、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理觀念大相徑庭,在人力、資金、物資等方面整合力度和方式也存在差別,資源整合工作成效也略顯不同。 就目前成都國有大型建筑企業(yè)改革和發(fā)展情況來看,資源整合工作對于調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置、構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。但是作為勞動密集型的國有建筑行業(yè)存在資源配置分散、結(jié)構(gòu)不合理、體制僵化、改革創(chuàng)新能力不足等問題,競爭模式大多單純地采用價格競爭,無法通過差異化競爭優(yōu)勢在激烈的建筑行業(yè)市場競爭中取得先機。如何解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題、研究有效的資源整合方法,遵循科學發(fā)展理念,構(gòu)建獨特的競爭優(yōu)勢,對于成都國有大型建筑企業(yè)乃至成都市建筑業(yè)的發(fā)展具有十分重要的研究意義。 成都建工集團是成都市唯——家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點的大型全民所有制建筑企業(yè)集團,是經(jīng)成都市人民政府批準,由原成都市建筑工程局(成都市建筑工程總公司)經(jīng)改制于2003年5月正式更名組建的集團公司,目前全資、控股和參股企業(yè)共計67家。成都建工集團總部為成都建筑工程集團總公司,具備建設(shè)部批準的房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì),市政公用工程一級機電工程施工一級等施工總承包資質(zhì),建筑裝修裝飾工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、附著升降腳手架等一級專業(yè)承包資質(zhì)等一系列工程建設(shè)施工資質(zhì)證書,并擁有商務(wù)部批準的對外經(jīng)濟合作經(jīng)營資格以及進出口經(jīng)營資格,具有較強的建筑施工技術(shù)能力。成都建工集團2012年在冊在崗員工共有近萬人,具有經(jīng)濟、技術(shù)、科研等中高級職稱的經(jīng)營管理人才近6000人,通過集團相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶動的就業(yè)人數(shù)超過13萬。2012年實現(xiàn)產(chǎn)值336.2億元,第7次進入中國企業(yè)500強的評選榜單,2013年排名第353位；2012年名列中國承包商企業(yè)60強第14位,是四川省和成都市重點培育的大企業(yè)大集團之一。隨著產(chǎn)值規(guī)模的不斷擴張,成都建工集團內(nèi)部擁有了一個巨大的內(nèi)部要素市場,這些要素市場主要包括建筑材料市場、周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備租賃市場、勞動力市場等。面對未來日益激烈的市場競爭環(huán)境和企業(yè)長遠的發(fā)展目標,從2007年開始成都建工集團開展了一次全面的資源現(xiàn)狀調(diào)研工作,并在此后的幾年內(nèi)逐步從內(nèi)部要素市場、股權(quán)結(jié)構(gòu)、資金管理、人力資源資源、信息化建設(shè)等方面開展資源整合工作。 目前關(guān)于地方性大型國有建筑企業(yè)資源整合和核心競爭力的研究并不多。本文通過查閱建筑行業(yè)資源整合和核心競爭力相關(guān)的文獻資料,以成都建工集團作為研究對象,進行了充分的調(diào)查研究,分析成都國有大型建筑企業(yè)集團開展資源整合工作的背景、原因,介紹企業(yè)內(nèi)外部資源內(nèi)容和整合類型,從市場競爭角度剖析資源整合與核心競爭力的依附關(guān)系,企業(yè)資源整合與優(yōu)勢機會、成長能力的戰(zhàn)略匹配,詳細研究了成都建工集團開展資源整合的環(huán)境、資源現(xiàn)狀,存在的問題,整合途徑和選擇,實施過程中的步驟與創(chuàng)新。 在實證分析方面,本文首先對成都建工集團的基本情況進行了介紹,然后簡要分析了成都市建筑行業(yè)發(fā)展所處的宏觀環(huán)境,指出了成都建工集團當前發(fā)展的外部環(huán)境條件及與其相關(guān)的外部資源,介紹了成都建工集團資源整合前的內(nèi)部資源條件現(xiàn)狀和目前制約集團發(fā)展的主要問題。其次,從人力資源、內(nèi)部要素市場資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、市場資源、組織及企業(yè)文化資源等方面系統(tǒng)論證了進行資源整合的可行性。接著,詳細介紹了成都建工集團資源整合的實施步驟。再次,借助SWOT矩陣模型對成都建工集團實施資源整合、形成競爭優(yōu)勢進行分析,闡述了資源整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)和所構(gòu)筑的核心競爭力。最后,對成都建工集團資源整合的成果進行評價,針對不足之處提出了相關(guān)的對策,并給出了一些具體的整合對策。 本文重點研究了從2006年底起到2012年底成都建工集團開展資源整合的三個階段：啟動階段、探索階段、整合調(diào)整階段,深入分析了成都建工集團資源整合背景、資源條件、實施步驟、成果和存在問題,針對性地提出了資源整合有效途徑的新思路,為同類企業(yè)的發(fā)展提供了較為實用的資源整合的思路和方法。本文的主要觀點包括： 一是企業(yè)資源整合是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。由于企業(yè)資源總是有限的,而核心競爭力的構(gòu)筑又需要持續(xù)性地資源投入,通過合理配置和使用產(chǎn)生新的資源優(yōu)勢,因而資源與能力的整合對企業(yè)核心競爭力的形成具有極其重要的作用。企業(yè)集團通過產(chǎn)業(yè)鏈條的價值鏈分析,將主業(yè)集中到附加值高、自身有資源優(yōu)勢的領(lǐng)域,而其他沒有相對優(yōu)勢的附屬業(yè)務(wù),通過外包或剝離的形式轉(zhuǎn)移出去,重在組織流程重整和業(yè)務(wù)流程再造,通過關(guān)鍵資源和能力的整合,把現(xiàn)有資源和行業(yè)機企業(yè)會很好地結(jié)合起來,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),從而實現(xiàn)企業(yè)整體資源價值最大化,才能夠幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢,維持其核心競爭力的可持續(xù)發(fā)展。 二是企業(yè)資源整合是一個長期的、系統(tǒng)化的、不斷調(diào)整的過程,不可能一蹴而就。由于每一個企業(yè)的資源條件、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)管理和市場競爭情況都不完全一致,資源整合實施步驟、范圍、深度和廣度也必然各不相同�？偟膩碚f,資源整合將經(jīng)歷程序整合、實體整合和全面整合三個階段,但在整合過程也將根據(jù)企業(yè)實際情況的不同而有調(diào)整。對于地方性國有建筑企業(yè)集團來說,源于國有體制的影響,整合過程將是一個政策影響因素大、整合面廣、反復(fù)調(diào)整的過程,所以必須將整合的方向集中于企業(yè)核心競爭力這個著眼點,采用系統(tǒng)化的整合思路,全面加強企業(yè)管理,才能階段性地取得資源整合的良好成果。 三是企業(yè)資源整合必須重視信息化建設(shè)的集成作用。信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段通過整合和集成,在相互促進和相互融合過程中,提高了企業(yè)管理過程中的信息流的傳遞效率,使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)扁平化的趨勢,管理幅度不斷增加,推動著企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。因此,在資源整合過程中,通過信息化集成人力資源、財務(wù)管理、物流采購、技術(shù)研發(fā)等一系列功能性資源,實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造,能夠有效解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題,并由此提高企業(yè)效益和競爭力的過程。 本文中使用的資料以理論文獻和實例資料為主,其中實例資料來源于實際工作中接觸到的成都建工集團相關(guān)資料、文件、統(tǒng)計報表等,并對重慶建工集團、華西集團、中鐵物資成都分公司等地區(qū)性大型建筑企業(yè)集團及其分公司做了實地考察、查看報告等,具有一定的實際參考意義。
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【學位授予單位】：西南財經(jīng)大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2013
【分類號】：F426.92

【參考文獻】

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1 白津夫;核心競爭力:理論與戰(zhàn)略問題[J];學習與探索;2003年01期

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本文編號：1441744