2014年，顛覆傳統(tǒng)人資管理之聲甚囂塵上，讓只會(huì)念“選、用、育、留”老三篇的HR們感到前所未有的緊張。老板們還在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的混亂中尋找方向，倒逼HR拿效果說(shuō)話(huà)�；ヂ�(lián)網(wǎng)新貴Netflix、小米標(biāo)榜反常的“去人力資源管理”，開(kāi)始用輝煌的業(yè)績(jī)嘲笑陳規(guī)陋習(xí)。就連傳統(tǒng)巨頭海爾、華為也不再淡定，開(kāi)始自我顛覆，它們甚至走得更輕、更快。讓HR雪上加霜的是，他們奉為“男神”的“世界第一咨詢(xún)師”拉姆·查蘭博士，也以《是時(shí)候分拆分離資源部》為題，撰文炮轟自己……

       然而，也有不少頑固派仍然對(duì)外面的變化視而不見(jiàn)，用“小米沒(méi)招聘嗎”、“人力資源這種固本強(qiáng)基的部門(mén)，變化哪有那么立竿見(jiàn)影”等論調(diào)負(fù)隅頑抗。但變化就在那里，不管你睜不睜開(kāi)眼睛，人資管理都必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢(shì)者，被時(shí)代推上風(fēng)口，逆勢(shì)者，被時(shí)代推下懸崖。

       其實(shí)，未來(lái)已來(lái)。

       趨勢(shì)1：“云組織”催生創(chuàng)客

       在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求呈長(zhǎng)尾分布，且無(wú)限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式與之匹配。于是，“扁平化”成為主流，企業(yè)不斷精簡(jiǎn)自己的決策層級(jí)，不斷向一線(xiàn)授權(quán)。當(dāng)扁平化到極致（請(qǐng)注意是極致），企業(yè)就成為了一個(gè)平臺(tái)。高層不再具備調(diào)配資源的權(quán)力，只是提供平臺(tái)服務(wù)，員工則成為自主決策的“創(chuàng)客”。如此一來(lái)，員工可以嗅到用戶(hù)的需求再行動(dòng)，或者呼喚志同道合、能力匹配者共同行動(dòng)，讓組織變得更加靈活。

       當(dāng)下已經(jīng)有諸多炫目的詞匯來(lái)描述這類(lèi)組織形態(tài)，如“無(wú)邊界組織”、“維基工作站”、“分型組織”……但這些就是終極狀態(tài)了嗎？錯(cuò)！

       當(dāng)中有兩個(gè)問(wèn)題。

       第一，創(chuàng)客如何確保自己能夠找到最適合的合作者？當(dāng)企業(yè)有20人時(shí)，創(chuàng)客也許能對(duì)別人了如指掌，迅速找到共同承接用戶(hù)需求的人，但如果企業(yè)有200人，甚至2000人呢？

       第二，創(chuàng)客如何最大程度地獲取用戶(hù)信息？誠(chéng)然，創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶(hù)對(duì)于某類(lèi)產(chǎn)品的吐槽，從中尋找到商業(yè)機(jī)會(huì)。甚至可以社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶(hù)，但是，這些都是游擊戰(zhàn)的做法。打造一個(gè)與用戶(hù)“交互”的“社交界面”，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

       以上兩個(gè)問(wèn)題決定了企業(yè)是需要一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，還是需要一個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，即“云臺(tái)”。其實(shí)，大數(shù)據(jù)的最大特點(diǎn)是隨時(shí)在線(xiàn)，所有的活動(dòng)都會(huì)被數(shù)據(jù)化沉淀在平臺(tái)上。有了這個(gè)平臺(tái)，企業(yè)只要開(kāi)放用戶(hù)接口，就可以與之交互，最大程度挖掘出需求。同時(shí)，企業(yè)只要開(kāi)放創(chuàng)客接口，所有的優(yōu)秀人才都可以進(jìn)入平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，這就形成了一個(gè)開(kāi)放的人力資源體系，所有的創(chuàng)客“不為你所有，但為你所用�！�

       這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的終極狀態(tài)。組織內(nèi)的人力資源高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……我把這類(lèi)組織稱(chēng)為“云組織”，因?yàn)橹挥小霸啤辈拍苊枋龀鲞@類(lèi)組織使用的超高效率。

       如今，云已經(jīng)成為社會(huì)組合資源的模板，云的概念開(kāi)始深入人心。阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都已開(kāi)始做云臺(tái)，這是大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的必然選擇，沒(méi)有“之一”。

       趨勢(shì)2：內(nèi)部市場(chǎng)化驅(qū)動(dòng)“經(jīng)營(yíng)型創(chuàng)客”

       “經(jīng)營(yíng)型創(chuàng)客（Entrepreneur）”即是海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)于創(chuàng)客的定義——具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類(lèi)創(chuàng)客隨需調(diào)用？?jī)?nèi)部市場(chǎng)化模式是最直接的辦法。

       一旦將激勵(lì)下沉，讓員工變成經(jīng)營(yíng)型創(chuàng)客，為自己的收入和成本負(fù)責(zé)，那么人人都會(huì)經(jīng)營(yíng)著一家名叫“自己”的公司，每個(gè)人的錢(qián)都是自己掙出來(lái)的。

       這種模式的運(yùn)作方式是：當(dāng)一個(gè)創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)用戶(hù)需求，而他無(wú)法獨(dú)自滿(mǎn)足，就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找人成立一個(gè)公司（也許是企業(yè)平臺(tái)上的模擬公司），建立“合伙人關(guān)系”。這個(gè)公司能夠迅速找到其他內(nèi)部供應(yīng)商，建立“外包關(guān)系”。這樣一來(lái)，所有的資源都隨需求被迅速調(diào)動(dòng)，連接成一條高效的價(jià)值鏈。無(wú)論是“合伙人關(guān)系”，還是“外包關(guān)系”，都是以金錢(qián)作為載體的強(qiáng)激勵(lì)，都是沒(méi)有衰減的，鏈條上所有節(jié)點(diǎn)的創(chuàng)客，都是為自己打工。

       進(jìn)行相關(guān)實(shí)踐的企業(yè)很多，最典型的就是海爾，它是徹底的內(nèi)部市場(chǎng)化改造。任何一個(gè)部門(mén)、創(chuàng)客都必須找到自己的用戶(hù)，找不到就證明這個(gè)部門(mén)或創(chuàng)客沒(méi)有價(jià)值，會(huì)被淘汰掉。

       內(nèi)部市場(chǎng)化的嘗試，有兩個(gè)典型誤區(qū)。

       其一是全員持股。這是一種最無(wú)效的治理模式，股權(quán)像撒胡椒面一樣分散在員工當(dāng)中。這樣就能讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的？顯然不能。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，只是在工資中多了一個(gè)名為“股權(quán)激勵(lì)”的獎(jiǎng)金部分（當(dāng)然，股權(quán)出售還有一次獲利）。真正有效的治理模式是，資源價(jià)值、調(diào)動(dòng)資源的權(quán)力和獲利一定要三點(diǎn)一線(xiàn)。但全員持股后，單個(gè)員工沒(méi)有辦法決定公司業(yè)績(jī)，即使能，也沒(méi)有辦法獲得公平的回報(bào)，此時(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“卸責(zé)”現(xiàn)象肯定會(huì)出現(xiàn)。所以，持股的對(duì)象一定不能是公司的股權(quán)，而是創(chuàng)客們自己業(yè)務(wù)的股權(quán)。換句話(huà)說(shuō)，一定要將激勵(lì)下沉。

       其二是前段時(shí)間很火的阿米巴模式�！鞍⒚装汀敝g不是用貨幣進(jìn)行交易，而是用虛擬的貨幣信號(hào)——單位時(shí)間價(jià)值。但阿米巴模式的一個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有將激勵(lì)下沉到員工的單元，部門(mén)（阿米巴）經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)也不會(huì)為員工帶來(lái)實(shí)際經(jīng)濟(jì)收益，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)阿米巴是為了打造一場(chǎng)“激動(dòng)人心的經(jīng)營(yíng)游戲”。所以，嚴(yán)格意義上說(shuō)，阿米巴也不是內(nèi)部市場(chǎng)化。

       趨勢(shì)3：人力資產(chǎn)投資驅(qū)動(dòng)“情懷型創(chuàng)客”

       “情懷型創(chuàng)客（Maker）”回歸了安德森對(duì)于“創(chuàng)客”的定義，即指不以盈利為目標(biāo)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人。如何讓這類(lèi)創(chuàng)客隨需調(diào)用？人力資產(chǎn)投資模式是另一條路徑。

       一個(gè)人如果不為金錢(qián)做事，那么一定是為了獲得他人的“點(diǎn)贊”，這就是情懷。最習(xí)慣的表達(dá)就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點(diǎn)”�！包c(diǎn)贊”代表他人的認(rèn)可，這其實(shí)是一種人力資產(chǎn)的增值。人力資產(chǎn)的增值可以變現(xiàn)。有的人不追求金錢(qián)，只追求那種振臂一呼，萬(wàn)人響應(yīng)的感覺(jué)；有的人回歸現(xiàn)實(shí)，依然希望自己的增值能夠轉(zhuǎn)化為金錢(qián)收益，最典型的就是變現(xiàn)為更高的職位、更多的收入。無(wú)論是哪種人，他們對(duì)于人力資產(chǎn)增值的追求都是一致的。所以，他們才會(huì)提前投入，甚至看似不計(jì)回報(bào)地被“隨需調(diào)用”。

       當(dāng)下人力資產(chǎn)的增值，更多的是靠員工投入而非企業(yè)，投資主體有本質(zhì)的不同�，F(xiàn)在企業(yè)都開(kāi)始走向平臺(tái)化，人力資源體系是開(kāi)放的，員工的“在冊(cè)”沒(méi)有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業(yè)擁有自己的人力資產(chǎn)。這部分資產(chǎn)的增值不轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)沒(méi)有意義。正是基于這點(diǎn)，員工應(yīng)該自己對(duì)自己的人力資產(chǎn)增值負(fù)責(zé)，企業(yè)應(yīng)該搭建好平臺(tái)，方便優(yōu)質(zhì)的人力資源流入，并提供人力資產(chǎn)增值的機(jī)會(huì)，也就是讓員工有機(jī)會(huì)去“折騰”。

       華為即是云組織的踐行者，其背后的動(dòng)力機(jī)制也正是這種人力資產(chǎn)投資。早在1998年華為就開(kāi)始通過(guò)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）來(lái)隨需組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，給員工無(wú)邊界活動(dòng)的空間。2009年，任正非在華為的銷(xiāo)服體系大會(huì)上更提出“讓一線(xiàn)直接呼喚炮火”，要打響“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，進(jìn)一步向一線(xiàn)授權(quán)。如此大的動(dòng)作，他們的員工為何能動(dòng)得起來(lái)？原因在于華為提倡“以?shī)^斗者為本”、“不讓雷鋒吃虧”，所有的員工都能在平臺(tái)上“折騰”，所有“折騰”的結(jié)果都有記錄，一旦“折騰”成功了，就會(huì)獲得公平的回報(bào)（晉升、提薪等）。

       對(duì)“情懷型創(chuàng)客”的“點(diǎn)贊”一定要被可視化，使得人力資產(chǎn)的增值一目了然。如此一來(lái)，變現(xiàn)就自然而然，無(wú)論你要的是不是錢(qián)，創(chuàng)客們都有投資的動(dòng)力。

       趨勢(shì)4：培訓(xùn)走向“交互場(chǎng)”和“知識(shí)云”

       2014年，我與管理學(xué)大師野中郁次郎有過(guò)一次對(duì)話(huà)，我提到他的“知識(shí)螺旋上升模型”在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代越來(lái)越有說(shuō)服力，老人家當(dāng)然也很高興。事實(shí)上，他的理論換種話(huà)說(shuō)就是打造一朵“知識(shí)云”。從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的外化，即是向云端上傳知識(shí)的過(guò)程，員工（或團(tuán)隊(duì)、組織）將自己作為信息導(dǎo)入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端。顯性知識(shí)的組合化，即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識(shí)，形成一個(gè)系統(tǒng)。從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的內(nèi)化，即是要員工從云端上下載知識(shí)，并且吸收。

       在未來(lái)，“知識(shí)云”會(huì)讓人資培訓(xùn)模式進(jìn)入新階段。

       一是“制造交互場(chǎng)”�！皥�(chǎng)”是野中郁次郎教授提出的概念，這來(lái)源于日本的一個(gè)哲學(xué)詞匯，意即“共享、創(chuàng)造和利用知識(shí)的環(huán)境”。他認(rèn)為，組織內(nèi)的知識(shí)是通過(guò)幾種不同的“場(chǎng)”來(lái)傳播的，這些不同的“場(chǎng)”是知識(shí)能否實(shí)現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)劇場(chǎng)、私董會(huì)、管理工作坊等形式的培訓(xùn)如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識(shí)本身，而是在制造出“場(chǎng)”來(lái)加速知識(shí)的傳遞，讓參與的學(xué)員相互為師，自己找出需要的知識(shí)。當(dāng)然，優(yōu)質(zhì)的模式還會(huì)把生成的知識(shí)上傳到云端。

       二是“打造知識(shí)云”。商業(yè)環(huán)境正在快速迭代，今天的知識(shí)，明天就可能過(guò)時(shí)。從某種程度上說(shuō)，應(yīng)該將創(chuàng)客的“左腦外置”，連接上企業(yè)的“知識(shí)云”。這種玩法中，創(chuàng)客只是企業(yè)的終端，只要擁有和云端的“連接權(quán)”，就能無(wú)比強(qiáng)大。此時(shí)，培訓(xùn)工作就應(yīng)該做好云端的知識(shí)構(gòu)架，設(shè)計(jì)云端的迭代機(jī)制。當(dāng)然，這朵云與云組織并不是割裂的，知識(shí)云就在云組織所在的云臺(tái)上，是創(chuàng)客們?cè)诟黝?lèi)活動(dòng)后以數(shù)據(jù)和信息形式沉淀下來(lái)的知識(shí)。這類(lèi)知識(shí)的補(bǔ)給，本質(zhì)上還是來(lái)自于“其他員工”，只不過(guò)，相對(duì)于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識(shí)。

       我輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)咨詢(xún)類(lèi)企業(yè)，由于面對(duì)復(fù)雜的客戶(hù)需求，尚未成長(zhǎng)到一定水平的咨詢(xún)師缺乏公司后臺(tái)支持，在客戶(hù)端無(wú)所適從。根據(jù)這一情況，我為他們?cè)谠贫嗽O(shè)計(jì)了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的知識(shí)庫(kù)，使該企業(yè)所有的知識(shí)存量都能被聚集、分拆到每個(gè)模塊，方便被不同的咨詢(xún)需求調(diào)用。

       例如，在一個(gè)運(yùn)輸行業(yè)的績(jī)效管理咨詢(xún)項(xiàng)目中的KPI設(shè)計(jì)階段，咨詢(xún)師可以輕松地查找到參考的績(jī)效指標(biāo)（來(lái)自公司以前的項(xiàng)目沉淀、公開(kāi)資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)），甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻(xiàn)這些知識(shí)的“大拿”進(jìn)行求助。這樣的“云模式”，使得咨詢(xún)師不再是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。

       趨勢(shì)5：人力資源效能提升成為第一目標(biāo)

       前面的各大趨勢(shì)都離不開(kāi)數(shù)據(jù)。缺乏數(shù)據(jù)，無(wú)法勾勒出云組織運(yùn)作的狀態(tài)，并適時(shí)施加影響。所以從2012年起，人力資源效能就開(kāi)始被頻繁提及，有人認(rèn)為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因?yàn)閿?shù)據(jù)無(wú)法顯示人力資源管理復(fù)雜的作用機(jī)制。實(shí)際上，在這個(gè)時(shí)代，還有什么是不能被數(shù)據(jù)化的？

       人力資源效能管理是人力資源投入產(chǎn)出的一系列算法（指標(biāo)），主要包括兩個(gè)方面的工作。

       一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門(mén)的直接管理和業(yè)務(wù)過(guò)程中。這對(duì)于一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。在這個(gè)方向上，HR們應(yīng)該掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成自己直接干預(yù)組織模式的基礎(chǔ)，因?yàn)槿艘院畏N方式組合在一起，很大程度上決定了他們的效率。同時(shí)，掌握人資效能的三把鑰匙——流程再造、排班優(yōu)化和組織再造，會(huì)讓干預(yù)更加有效。但遺憾的是，HR們因?yàn)槿狈?shù)據(jù)，遺忘了這些鑰匙。

       另一方面，是人力資源效能監(jiān)測(cè)體系。這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過(guò)程。這對(duì)于一些人資管理工作插不進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)的大型集團(tuán)尤其適用。除了國(guó)外學(xué)者已開(kāi)發(fā)出的人力資源會(huì)計(jì)、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具外，在實(shí)踐中，我設(shè)計(jì)出了相對(duì)輕巧的“人力資源效能儀表盤(pán)（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”。

       這種工具首先需要畫(huà)出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖，然后建立一套“人資管理機(jī)制運(yùn)行”、“隊(duì)伍和組織模式（兩部分處于同一層級(jí)并相互作用）”、“效能”三個(gè)層級(jí)的逐級(jí)作用框架。我們可以把這一層級(jí)的若干指標(biāo)用箭頭指向下一層級(jí)的某個(gè)指標(biāo)。這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、數(shù)據(jù)來(lái)判斷、分析、驗(yàn)證。另外，為了顯化某些層級(jí)上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計(jì)一些獨(dú)特的指標(biāo)算法。例如，我為某企業(yè)設(shè)計(jì)的人資效能指標(biāo)體系中，包括了人才儲(chǔ)備率、人才沉積率（有效成長(zhǎng)率）、人才活力曲線(xiàn)值等獨(dú)特的算法。

       大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人資效能產(chǎn)生的若干路徑開(kāi)始清晰。我們?cè)诖寺窂缴咸崛≈笜?biāo)，為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，并制定人資效能結(jié)果的運(yùn)用方式（與人工成本等資源分配、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)，用以約束業(yè)務(wù)單元），就能夠形成一套人資效能監(jiān)測(cè)體系。

       需要注意的是，HR們切勿在這一過(guò)程中陷入自說(shuō)自話(huà)，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認(rèn)可的，這是HR與老板溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測(cè)體系可能很復(fù)雜，但在老板眼中一定需要收斂出幾個(gè)他最關(guān)注的指標(biāo)。

       趨勢(shì)6：“中國(guó)式管理”黯然離場(chǎng)

       2014年，海底撈、胖東來(lái)等一度被熱炒的幸福企業(yè)開(kāi)始為人質(zhì)疑，引發(fā)了一輪拷問(wèn)——中國(guó)式管理究竟是不是長(zhǎng)久之道？

       海底撈等企業(yè)的管理邏輯其實(shí)都是通過(guò)強(qiáng)激勵(lì)，建立員工對(duì)老板的信任，而后再以強(qiáng)力的“行為模板”式控制來(lái)牽引行動(dòng)，最后產(chǎn)生超出用戶(hù)預(yù)期的服務(wù)，并獲得高額收益，而收益可以又投入到新的激勵(lì)中。這種正向循環(huán)具有強(qiáng)烈的中國(guó)儒家文化特征，因此被不少人稱(chēng)為“中國(guó)式管理”。

       其實(shí)，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找出這種管理模式的根源。幾個(gè)善良的企業(yè)家用自己的父愛(ài)主義情結(jié)為員工構(gòu)筑了一個(gè)“家”，照顧所有的成員，而家里的人基于對(duì)家長(zhǎng)的權(quán)威都表現(xiàn)出認(rèn)同，全情投入為家奉獻(xiàn)。于是，整個(gè)家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛(ài)主義情結(jié)？即“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現(xiàn)在管理上，就是強(qiáng)力的過(guò)程控制。例如德勝洋樓有一系列員工行為的雕琢方法，其部門(mén)設(shè)置翻譯過(guò)來(lái)就是一套公檢法機(jī)構(gòu)，看似有點(diǎn)非人性化，但是員工服氣，也確實(shí)得到了實(shí)惠。

       在以前的研究中，我質(zhì)疑過(guò)這種企業(yè)的傳承問(wèn)題（創(chuàng)始人退隱后的接班）和做大后的價(jià)值觀復(fù)制問(wèn)題，但一直很欣賞這幾家企業(yè)。不過(guò)最近，我的態(tài)度發(fā)生了很大變化，對(duì)它們產(chǎn)生了憂(yōu)慮，這種管理模式會(huì)不會(huì)很快過(guò)時(shí)？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求極度個(gè)性化，需要每個(gè)員工都變成決策中心，感知市場(chǎng)的變化，快速做出反應(yīng)。但這類(lèi)“中國(guó)式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個(gè)科層，決策的中心依然在頂層，難道不會(huì)反應(yīng)遲鈍嗎？

       新時(shí)代的企業(yè)已開(kāi)始走向無(wú)邊界組織，走向平臺(tái)化，在這一過(guò)程中，如任正非、張瑞敏一樣的強(qiáng)勢(shì)老板也開(kāi)始收斂自己的“父愛(ài)主義情結(jié)”，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化自己的一種“平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力”，把企業(yè)變成平臺(tái)，讓員工成為創(chuàng)客（決策的主角）。他們的業(yè)績(jī)也證明了這才是正途。

       從這個(gè)角度上說(shuō)，“中國(guó)式管理”也許在一段時(shí)間內(nèi)是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來(lái)越平”，這種管理邏輯也需要融入主流。其實(shí)，我們可以清晰地觀察到，隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界范圍內(nèi)的文化開(kāi)始產(chǎn)生融合的趨勢(shì)。如果管理對(duì)象所處的文化環(huán)境都趨同了，那么管理模式也會(huì)趨同。

       趨勢(shì)7：HR涅槃重生

       云時(shí)代，HR的職能應(yīng)該用新四角色模型來(lái)描述。這一模型依然是從兩個(gè)維度劃分出四個(gè)角色。一個(gè)維度決定介入層面是宏觀（上天）還是微觀（入地），即關(guān)系整個(gè)組織，還是關(guān)系局部；另一個(gè)維度決定介入的方式是干預(yù)（入地）還是不干預(yù)（上天），即是維護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)的自然力量，還是主動(dòng)塑造市場(chǎng)的格局。

       維護(hù)市場(chǎng)秩序——守夜人模式。平臺(tái)化出現(xiàn)后，人力資源部應(yīng)轉(zhuǎn)型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護(hù)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)秩序。HR成為市場(chǎng)規(guī)則的制定者和違規(guī)行為的處罰者，他們應(yīng)該知道只要市場(chǎng)秩序是好的，市場(chǎng)對(duì)于資源（人力資源、激勵(lì)資源、培養(yǎng)資源等）的配置就一定會(huì)保持高效率。

       組織能力打造——全能模式。企業(yè)平臺(tái)化后，市場(chǎng)機(jī)制對(duì)于資源的調(diào)配仍然會(huì)出現(xiàn)“失靈”，例如耗竭性地使用人力資源，造成員工工作與生活失去平衡。這類(lèi)行為在短期內(nèi)是符合市場(chǎng)規(guī)則的，但從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，卻不利于打造組織能力。此時(shí)，人力資源部就應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)槿苣Ｊ�，�?duì)于員工的市場(chǎng)行為進(jìn)行干預(yù)。例如，限制員工的過(guò)度經(jīng)營(yíng)行為，規(guī)定一個(gè)時(shí)間段內(nèi)經(jīng)營(yíng)額度的上限。

       基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)——平臺(tái)建設(shè)者。除了從組織能力建設(shè)的角度出發(fā)干預(yù)市場(chǎng)之外，人力資源部應(yīng)該直接進(jìn)行云臺(tái)建設(shè)，這實(shí)際上是在打造資源云端（激勵(lì)資源和支持資源）。平臺(tái)上，市場(chǎng)主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施自動(dòng)產(chǎn)生。這些投入將搭好平臺(tái)，大大提高人力資源的產(chǎn)出。例如，酒店行業(yè)的巨頭華住集團(tuán)為了打造強(qiáng)力的人才供應(yīng)鏈，搭建了一個(gè)可以同時(shí)供近6萬(wàn)人使用的在線(xiàn)學(xué)習(xí)平臺(tái)，將SOP做成視頻，方便在線(xiàn)學(xué)習(xí)，大大降低了培訓(xùn)成本。

       專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)——咨詢(xún)專(zhuān)家。當(dāng)企業(yè)平臺(tái)化后，創(chuàng)造價(jià)值是從一線(xiàn)發(fā)起，倒推到職能部門(mén)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要確保創(chuàng)造了價(jià)值，才能獲得來(lái)自?xún)r(jià)值鏈下游的支付。在這種關(guān)系中，人力資源部成為了一個(gè)普通的內(nèi)包服務(wù)商，只能憑借自己的專(zhuān)業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。所以，HR們不妨把自己當(dāng)作咨詢(xún)師，這是推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型的有效渠道，也會(huì)使自己憑借專(zhuān)業(yè)能力贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的尊重。

       后記

       2014年，我和拉姆·查蘭博士有過(guò)一次長(zhǎng)談，當(dāng)時(shí)他因?yàn)槟瞧植鹑肆Y源部的文章而被保守派們攻擊，提起此事他頗為不快。查蘭堅(jiān)持自己對(duì)HR們的抱怨，他說(shuō)，老板們的需求在那里，HR們不做，其他人就會(huì)做。的確，在這個(gè)組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，大多HR們的表現(xiàn)乏善可陳，老板們不得不代勞了大量的人力資源工作。對(duì)于HR群體來(lái)說(shuō)，這不是個(gè)好信號(hào)，不能理解云時(shí)代，才會(huì)永遠(yuǎn)用“選用育留”的陳詞濫調(diào)去回應(yīng)質(zhì)疑。

       當(dāng)然，查蘭最后也充滿(mǎn)希望地預(yù)言HR們的工作會(huì)“無(wú)比重要”。我相信他的預(yù)言，我身邊有不少HRD朋友已經(jīng)開(kāi)始在推動(dòng)變革，他們應(yīng)該看得到那朵“云”。

       來(lái)源: 商界評(píng)論   作者：穆 勝

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