人才培養(yǎng)包括多種方式。并且一項能力的培養(yǎng)與提升需要多種培養(yǎng)方式的給合。這些培養(yǎng)活動，既包括傳統(tǒng)的自我提升（自學(xué)）、課堂學(xué)習(xí)（課上學(xué)），又包括其它諸多的培養(yǎng)方式，如長期任務(wù)與短期體驗（干中學(xué)），接受輔導(dǎo)（跟人學(xué)），擔(dān)任講師與教練培養(yǎng)他人（分享與總結(jié)）等等。也就是說，針對一項具體的能力，至少有五種培養(yǎng)方式：一是課程培訓(xùn)（CT：Classroom Training）、二是任務(wù)與體驗（PT： Practise Training）、三是自我提升（SL：Self-Learning）、四是接受教練輔導(dǎo)（GC：Get Coaching）、五是培訓(xùn)與教練他人（CO：Train or Coach Others）。（如表1）

對于同一能力不同層級，也需要不同的培養(yǎng)方式。例如，演講技能從第一級提升到第五級，從掌握有限的概念性知識到成為內(nèi)部專家，能給出專家級的意見，領(lǐng)導(dǎo)他人成功進(jìn)行運作需要通過多種不同的培養(yǎng)培訓(xùn)方式的給合，這包括自學(xué)、課程培訓(xùn)、項目實踐等。

那么，具體崗位的人才培養(yǎng)體系（培養(yǎng)地圖）應(yīng)該如何來設(shè)計呢？簡單地說，就是‘四步走’。下面，我們分步說明。

第一步：分析培養(yǎng)主題，確定培養(yǎng)目標(biāo)

我們在執(zhí)行一項任務(wù)時，往往會同時需要使用多項能力而不是單項能力，而且這些多項能力應(yīng)該形成一個統(tǒng)一的整體，必須同時得到展現(xiàn)，而不是依次展現(xiàn)。另外，人才培養(yǎng)的目的在于提升員工的能力，因此理論上人才培養(yǎng)的主題應(yīng)該是針對能力標(biāo)準(zhǔn)。但是今天我們要做的人才培養(yǎng)卻是直接針對關(guān)鍵任務(wù)，以員工在培養(yǎng)后能否執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)為培養(yǎng)目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)。也就是說我們設(shè)計培養(yǎng)主題的時候不是直接根據(jù)能力標(biāo)準(zhǔn)里的一項一項的能力，而是直接根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)的一個一個關(guān)鍵任務(wù)，將完成這個關(guān)鍵任務(wù)所需的能力作為培養(yǎng)主題。

能力只有依托于執(zhí)行工作任務(wù)才能得以發(fā)展，同時，能力是否得到了發(fā)展，也必須通過工作任務(wù)的完成情況來證明。

GE、IBM等公司都是以關(guān)鍵任務(wù)本身，如客戶拜訪作為培訓(xùn)課程的名稱和目標(biāo)，把完成客戶拜訪這個任務(wù)所需要的產(chǎn)品知識、表達(dá)技巧等能力結(jié)合客戶拜訪的任務(wù)流程，設(shè)計到培訓(xùn)課程里，并且以學(xué)員在結(jié)束培訓(xùn)后，是否能力獨立自信、較少請教他人、無差錯地執(zhí)行客戶拜訪任務(wù)為評估標(biāo)準(zhǔn)，就克服了《表達(dá)技巧》、《人際溝通》等以單一能力為內(nèi)容的培訓(xùn)課程的局限性，大幅度提高了能力與具體任務(wù)的切合度，降低了員工學(xué)以致用的難度。實踐證明，這一設(shè)計理念大幅提高了人才培養(yǎng)的效率，加速了人才成長的步伐。

在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中的能力標(biāo)準(zhǔn)的分析中，是根據(jù)每一關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行的，也就是說一關(guān)鍵任務(wù)會對應(yīng)相應(yīng)很多的知識、技能與能力素質(zhì)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)關(guān)鍵任務(wù)來設(shè)計！一個關(guān)鍵任務(wù)就是一個培養(yǎng)主題。

明確了培養(yǎng)內(nèi)容，接下來就是根據(jù)培養(yǎng)內(nèi)容明確培養(yǎng)的目標(biāo)。表2、表3。

第二步：匹配培養(yǎng)的方式

在明確了培養(yǎng)目標(biāo)之后，接下來就是匹配培養(yǎng)的方式，每一種培養(yǎng)方式與相應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)之間應(yīng)該保持一致。（表4、表5）。

第三步：設(shè)計培養(yǎng)頻繁 、培養(yǎng)周期

在明確了培養(yǎng)方式之后，還要關(guān)注幾個問題。

如果我們?nèi)ピO(shè)計一個培訓(xùn)計劃，去培養(yǎng)員工的演講能力和談判能力，你準(zhǔn)備先培養(yǎng)哪一個能力呢？這實質(zhì)上是能力難度及培養(yǎng)順序的問題。一般是先培養(yǎng)演講能力，后培養(yǎng)談判能力，因為前者的難度低，同時又是后者的前提。這是因為當(dāng)?shù)碗y度的能力沒有構(gòu)建完成之前，直接展開對高難度能力的培養(yǎng)，會更難！

另外，當(dāng)一種能力沒有進(jìn)入穩(wěn)定點時，引入其他能力的培訓(xùn)會對前一種能力的養(yǎng)成形成干擾。例如，開車轉(zhuǎn)彎打方向盤時候，一個十年駕齡的老司機(jī)憑著感覺就能自如地轉(zhuǎn)彎，但是一個新手，他得先判斷轉(zhuǎn)彎的角度，然后再琢磨方向盤打多大的角度，而且可能每次都不能一次轉(zhuǎn)彎成功。我們?nèi)绾尾拍芘袛嘁豁椖芰κ欠襁M(jìn)行穩(wěn)定點呢？判斷一項能力是否進(jìn)入穩(wěn)定點，就是看是否從有意識的、非習(xí)慣性行為轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識的、習(xí)慣性行為。

我們培養(yǎng)人的一項能力，不能只教會他方法，知識，而是要讓這項能力進(jìn)入穩(wěn)定點，也就是對人的能力的培養(yǎng)必須讓這項能力從有意識的、非習(xí)慣性行為轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識的、習(xí)慣性行為。因此我們在設(shè)計人才培養(yǎng)體系（培養(yǎng)地圖）的過程中，必須依據(jù)能力的穩(wěn)定點，確定培養(yǎng)路徑的里程碑，直到這項能力進(jìn)行穩(wěn)定點，成為無意識的、習(xí)慣性行為，成為自動自如地行為。

依照由易到難的原理，如果我們要求學(xué)員從有意識、不習(xí)慣性行為轉(zhuǎn)變成無意識、習(xí)慣性行為，則必須通過不斷的強(qiáng)化干預(yù)，達(dá)到無意識習(xí)慣性行為程度。因此，能力培養(yǎng)是一個持續(xù)不斷的過程，對人才的能力培養(yǎng)絕不是簡單地給他上一門課程，而是除了上課外，還得要求他進(jìn)行自學(xué)，在工作中進(jìn)行反復(fù)練習(xí)。當(dāng)然，到底一項能力從有意識、不習(xí)慣性行為轉(zhuǎn)變成無意識、習(xí)慣性行為需要多長時間？需要經(jīng)歷多少頻次的訓(xùn)練？這需要去研究、去探索。

在培訓(xùn)課程結(jié)束之后，學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的記憶會馬上呈現(xiàn)出一個迅速衰減的過程，即遺忘的速度非�？�，直到一定程度后才呈現(xiàn)出緩慢遺忘的狀態(tài)。我們把這種現(xiàn)象稱之為遺忘率。遺忘率會因為不同的能力、不同的難度而不同。比如，識別假身份證與識別假幣的難度是不一樣的，前易后難，前者的遺忘率比后者要低。針對不同能力的難度和遺忘率，我們應(yīng)該有針對性設(shè)置課堂培訓(xùn)后的訓(xùn)練強(qiáng)度、頻率和周期，直到該能力進(jìn)入了穩(wěn)定點。

也就是說，在培訓(xùn)結(jié)束之后，如果沒有采取任何實踐強(qiáng)化的策略，培訓(xùn)的效果則逐步消失，直致歸零。為了避免這種情況，就應(yīng)該在實施行動前以《培養(yǎng)地圖》的形式進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。

因此，接下來要做的就是設(shè)定每一種培養(yǎng)方式的培養(yǎng)實踐頻次？設(shè)定培養(yǎng)的周期？換句話說就是上多少課時的培訓(xùn)、經(jīng)歷多長時間的長期任務(wù)、短期體驗幾次、自學(xué)多少時間、自我訓(xùn)練多少次、接受多長時間的教練與輔導(dǎo)、教練與輔導(dǎo)他人多少次等等，目的就是讓這項能力進(jìn)入穩(wěn)定點。

學(xué)習(xí)的乘方法則’認(rèn)為，信息在被記憶的過程中有一個特性叫做‘實踐強(qiáng)化’，簡單地講，就是實踐2次，對信息的記憶強(qiáng)度就是2*2=4倍；如果實踐3次，對信息的記憶強(qiáng)化則達(dá)到了3*3=9倍�！�。

當(dāng)然不是實踐的強(qiáng)度越多越好，這是因為對同樣的培養(yǎng)內(nèi)容通常在達(dá)到或超過6~7個訓(xùn)練單元（頻率）后，訓(xùn)練效應(yīng)引起的邊際進(jìn)步率是在降低，就像到達(dá)‘n型拋物線’的頂點后，隨著學(xué)習(xí)量的增加，學(xué)習(xí)率在減緩。

經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，針對有一定難度的知識和技能培養(yǎng)頻率的設(shè)計上，通常要求每個培養(yǎng)主題訓(xùn)練的頻度在3-5次：對于新手或具有一定難度的培養(yǎng)內(nèi)容，訓(xùn)練頻度設(shè)定為5次，對有經(jīng)驗或難度相對較低的培養(yǎng)內(nèi)容，訓(xùn)練頻度設(shè)定為3。

能力的難易程度也會影響實踐強(qiáng)化的效果。低難度能力的穩(wěn)定性低，可以在短時間內(nèi)迅速提升或下降，如行政技能、技術(shù)知識，可以在1天內(nèi)從0分提升到85分，在30天內(nèi)從85分下降到最低的12分。高難度的能力穩(wěn)定性高，在短期內(nèi)只能有限地提高，或者有限地下降。因此，培養(yǎng)難易程度不同的能力，其訓(xùn)練頻率與周期也應(yīng)該不一樣。

通常，低難度的能力，如行政技能，實踐的強(qiáng)化效果高于‘學(xué)習(xí)的乘方法則’的結(jié)果；中等難度的能力，如演講技能，實踐的強(qiáng)化效果基本對應(yīng)‘學(xué)習(xí)的乘方法則’的結(jié)果；較高難度的能力，如談判能力，實踐強(qiáng)化的效果則低于‘學(xué)習(xí)的乘方法則’的結(jié)果�！�

因此，明確了每一種培養(yǎng)方式的培養(yǎng)頻次，接下來要做的工作就是對每一頻次的培養(yǎng)活動進(jìn)行培養(yǎng)周期的設(shè)定。

培訓(xùn)結(jié)束后的30天左右，無論是知識還是技能，學(xué)員的測試分?jǐn)?shù)都低于培訓(xùn)結(jié)束時的分?jǐn)?shù)，甚至接近培訓(xùn)前的水平，呈現(xiàn)了歸零的趨勢�！畾w零法則’說每一頻次的培養(yǎng)周期不能超過30天，也就是前一次學(xué)習(xí)訓(xùn)練與后一次學(xué)習(xí)訓(xùn)練的最大間隔不應(yīng)起過4周，否則就是白學(xué)了。也就是現(xiàn)在做了一次知識的課程培訓(xùn)，最長應(yīng)該在第4周后安排一次強(qiáng)化練習(xí)，哪怕是考試也行。

還有一個需要考慮的地方，一個人進(jìn)入一個崗位任職，是分階段的，通�？梢苑侄䝼�階段。第一階段，也是從上崗——6個月，叫‘適應(yīng)期’。在這個階段，任職者一是需要迅速掌握新職位需要了解的相關(guān)流程規(guī)范制度、工具的使用方法等；二是以新的角色融入新團(tuán)隊，并且完成角色轉(zhuǎn)換。第二階段是6個月——3年，這可以稱之為‘績優(yōu)期’，在這個階段任職者通過能力的提升，實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。這二階段的任務(wù)不一樣，培養(yǎng)的內(nèi)容也就不一樣。

與能力獲取先后相關(guān)還有一個概念，這就是‘干擾理論’。什么是就是‘干擾理論’，舉個例子，今天我換了新的電話號碼（后來的記憶），但是舊的電話號碼用了四五年了（先前的記憶），所以有時候就想不起來新號碼來，這就形成了干擾。臨睡前學(xué)習(xí)內(nèi)容的保持優(yōu)于白天，因為所受的后繼學(xué)習(xí)的干擾較少。

因此，在進(jìn)行培養(yǎng)周期分析的時候，既應(yīng)依據(jù)‘學(xué)習(xí)的乘方法則’、能力的難易程度與穩(wěn)定性、‘干擾理論’以及分析任職的不同階段，設(shè)置能力培養(yǎng)的先后次序，訓(xùn)練的密度、強(qiáng)度、方法、時間周期等等。

第四步：將培養(yǎng)內(nèi)容結(jié)構(gòu)化，輸出培養(yǎng)地圖

前面我們明確了每一個培養(yǎng)主題的培養(yǎng)方式、每一種培養(yǎng)方式的培養(yǎng)頻次以及時間安排等等。將這些數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化填入《銷售工程師一級培養(yǎng)地圖》中的空格里，就形成了培養(yǎng)地圖。

這一步其實也很簡單，當(dāng)然也有幾個問題需要注意。在培養(yǎng)地圖中，是以周為時間單位組織培養(yǎng)活動的。因此在培養(yǎng)活動安排時，每周的課程培訓(xùn)時間、任務(wù)與體驗時間、培訓(xùn)與教練他人、接受教練輔導(dǎo)的時間總和不能超過40小時。另外，接受教練輔導(dǎo)所需時間和任務(wù)與體驗培養(yǎng)項目的時間可能同步，，也可能不同步，教練往往利用員工任務(wù)與體驗活動進(jìn)行在崗訓(xùn)教練輔導(dǎo)，也有為學(xué)員安排專門的教練進(jìn)行輔導(dǎo)。

銷售工程師一級的培養(yǎng)地圖（表10）顯示，將一個轉(zhuǎn)正的大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)成一位合格的銷售工程師（一級）周期為24周，也就是半年。這里有二個問題，（一）什么是合格的一級銷售工程師？在培養(yǎng)地圖的概念里，績效目標(biāo)達(dá)到公司全部一級銷售工程師平均水平即為合格的銷售工程師。（二）那么如何來衡量半年來的培養(yǎng)成果？通過這些培養(yǎng)活動，學(xué)員的個人業(yè)績是否達(dá)到了平均水平？這個周期應(yīng)該是越短越好。越短說明我們的培養(yǎng)活動針對性強(qiáng)，也說明培養(yǎng)的投資回報周期短。這個周期越短對公司越有利。隨著培養(yǎng)活動的進(jìn)一步精準(zhǔn)化，縮短了無效的培養(yǎng)時間，減少了無效的培養(yǎng)投入，這個周期會肯定越來越短，培養(yǎng)成本也越來越低。

有了《培養(yǎng)地圖》就等于有了一個人才培養(yǎng)指南，什么時間上什么課程？進(jìn)行什么訓(xùn)練？進(jìn)行多長時間的訓(xùn)練？都做了明確的規(guī)定。一切都結(jié)構(gòu)化了、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化了。

來源：三茅人力資源  作者：楊序國，人才管理咨詢與人才測評專家

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